Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Historię firmy opracowano na podstawie: oraz

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Historię firmy opracowano na podstawie: oraz"— Zapis prezentacji:

1 Historię firmy opracowano na podstawie: oraz

2 2

3 3

4 System ten zrewolucjonizował dystrybucję towarów, po jego wdrożeniu skrócono czas od zaprojektowania do dystrybucji towaru do dni. Sukces sklepów Zary wyniósł firmę na rynki międzynarodowe. W 1988 roku firma otworzyła swój pierwszy zagraniczny sklep w Oporto w Portugali. W następnym roku Inditex rozszerzył zasięg działalności na Stany Zjednoczone. W 1990 roku Zara weszła na rynek we Francji, a następnie w roku: 1992 – Meksyku, Grecji, Belgii i Szwecji, Malty, Cypru. Pod koniec lat 90-tych swoją ekspansje międzynarodową Inditex objawił poprzez wejście na rynki Izraela, Norwegii, Turcji i Japonii, Argentyny, Wielkiej Brytanii i Wenezueli. 4

5 Większość otwieranych sklepów była własnością firmy Inditex jednak na rynkach Środkowego Wschodu ekspansja Inditexu odbywała się na bazie umów franczyzowych podpisywanych z lokalnymi dystrybutorami. Do roku 2000 Inditex otworzył kolejne sklepy w Niemczech, Holandii, krajach wschodnioeuropejskich m.in. Polsce. W Polsce marką Zara zarządza spółka Zara Polska Sp. z o.o., której udziałowcami są Inditex S.A. (80%) i grupa Empik Media&Fashion (20 %). Obecnie sieć sklepów Zara w Polsce liczy 19 punktów sprzedaży detalicznej. W roku 2008 nowe rynki zbytu dla firmy Inditex to: Korea, Ukraina, Egipt, Czarnogóra. W sumie na dzień 31 stycznia 2008 roku firma posiadała sklepów w 68 krajach, a powierzchnia sprzedaży w roku 2007 wzrosła o 16% do m 2. Inditex w 2007 roku otworzył 560 nowych placówek w tym 80% na rynkach zagranicznych. 5

6 6

7 7

8 Marka Liczba sklepów ( r.) Liczba sklepów otwartych w roku 2007 (do ) Liczba krajów, w których reprezentowane są marki Nowe rynki w roku 2007 ZARA (144)685 KIDDY’S CLASS PULL AND BEAR52052 (53)358 MASSIMO DUTTI BERSHKA STRADIVARIUS38377 (79)245 OYSHO29389 (92)2210 ZARA HOME20552 (53)205 suma

9 9

10 10

11 Okazuje się, że po zsumowaniu łącznych kosztów całego strumienia zaopatrzenia dzięki, któremu produkty dotrą do klientów, najtańszą lokalizacją przy pracochłonnej produkcji, w warunkach nieprzewidywalnego popytu jest kraj o najniższym poziomie płac, ale w danym regionie sprzedaży. Dla regionu ameryki północnej takim krajem jest Meksyk, dla Europy Zachodniej - Rumunia i Turcja. Chiny również są takim krajem, ale dla Japonii. Wszystkie te lokalizacje umożliwiają szybkie uzupełnianie zapasów w sklepach po rozsądnych kosztach. W przypadku produkcji ulokowanej w odległych krajach najczęściej korzysta się z transportu morskiego, który jest tani ale wolny, a w przypadku niekorzystnych prognoz meteorologicznych trzeba go zastąpić szybkim, ale drogim transportem samolotowym. Dla odmiany transport drogowy pozwala już następnego dnia odnowić zapasy na każdym odcinku typowego strumienia zaopatrzenia pod warunkiem, że zakład produkcyjny mieści się w danym regionie sprzedaży. 11

12 W przypadku produkcji na zamówienie rozsądnym posunięciem może być zlokalizowanie jej na terenie jeszcze bardziej zbliżonym do punktów sprzedaży – nawet jeśli nie jest to teren w kraju o najniższym poziomie płac w regionie. Dlaczego więc, strategia przenoszenia działalności produkcyjnej do rejonów o niższych kosztach (LCCS – low cost country sourcing) wciąż jest wykorzystywana? 12

13 13

14 14 Źr ó dło: T. Hines, Supply Chain Strategies. Customer-driven and customer-focused, Elsevier 2004, s. 146; zdjęcie z:

15 Przykładowo w produkcji odzieży koszty pracy są zazwyczaj najbardziej znaczącymi kosztami produkcji. Dlatego też preferowane są jednostki produkcyjne zlokalizowane w miejscach gdzie koszty te są niskie. W roku 2000 średnia stawka za godzinę w fabryce w Wielkiej Brytanii wynosiła około 6£, gdy w Indiach mniej niż 1£, a w Maroko poniżej 2£. Oczywiście przy porównywaniu kosztów związanych z pracą przewagę konkurencyjną osiągają firmy produkujące poza Wielką Brytanią. Dodatkowo znaczącymi elementami kosztów są koszty materiałów i koszty ogóle. Koszty materiałów są zazwyczaj podobne ponieważ tkaniny i dodatki są kupowane z jednego źródła zarówno dla fabryk płożonych w Wielkiej Brytanii jak i tych poza nią. Wyjątkiem są sytuacje, gdy dalekie fabryki (poza GB) wybiorą lokalne źródła zaopatrzenia w tkaniny i przez to osiągają przewagę cenową. Jednakże, gdy dostawca dostarcza dużą ilość materiałów do wielu jednostek produkcyjnych na całym świecie ceny tkanin nie będą miały wpływu na podejmowanie decyzji o produkcji. Ostatecznym kosztem jest koszt ogólny i zazwyczaj jest on wyższy w Wielkiej Brytanii niż poza nią. 15

16 Teoria góry lodowej jest jednym ze sposobów na wytłumaczenie dlaczego kupujący preferują dostawy z krajów o niskich kosztach nie dostrzegając kosztów ukrytych. Ignorowanie zjawiska „góry lodowej” pozwala kupującym na:  porównywanie cen zakupów bez uwzględniania innych kosztów, które mogły zmienić ich wybór,  osiąganie założonych przez siebie marż i punktów cenowych,  ignorowanie kosztów organizacyjnych, które nigdy nie będą miały swojego odzwierciedlenia w SKU (stock-keeping unit). 16

17 Poza teorią góry lodowej można wskazać na inne powody dla, których firmy zaopatrują się w krajach o niskich kosztach pracy: 17

18 Poza teorią góry lodowej można wskazać na inne powody dla, których firmy zaopatrują się w krajach o niskich kosztach pracy:  aby zaoferować klientom coś innego,  aby poszukiwać niższych cen towarów, które oferują klientom większą wartość,  aby nabyć odmienne surowce,  aby uzyskać inne wzory,  aby rozwinąć nowe, zagraniczne źródła dla obsługi rozwijającej się, globalnej sieci dystrybucji. 18

19 19

20 20

21 21

22 Koncepcja QR jest bardzo atrakcyjna, ponieważ pozwala obniżyć ryzyko poprzez wypróbowanie produktu w mniejszej ilości. Jeżeli towar się sprzedaje to bardzo szybko uzupełnia się jego ilość, aby uzyskać dostępność produktu dla klienta i przez to zapewnić mu właściwą obsługę. Problemy związane z zastosowanie podstaw techniki QR mogą również dotyczyć źródeł produkcji tekstyliów. Włókna naturalne takie jak wełna lub bawełna rozwijają się najlepiej w określonych porach roku. Włókna sztuczne mogą być wytworzone szybciej, ale produkcja musi być zamówiona w wytwórniach takich włókien, z góry przed cyklem produkcji ubrań. Cykle te mają swoje odzwierciedlenie w zakupach detalistów i w cyklach uzupełniania zapasów. Osiągnięcie elastyczności niezbędnej do szybkiej reakcji na informacje o popycie zgłaszanym przez klientów może umożliwić wykorzystywanie pozbawionych koloru włókien, które są farbowane na dalszym etapie procesu produkcji. W branży odzieżowej mamy także do czynienia ze swoistą sprzecznością ze względu na modę. Biorąc pod uwagę proces produkcji najlepiej byłoby upodobniać do siebie towary jednak moda wiąże się ze zróżnicowaniem. Strategie wspierające produkcję oparte są o samą cenę, strategie wspierające modę wykorzystują różnice na przykład tkanin, ale to jest trudniejsze do przełożenia na QR. Wytwórnie włókien potrzebują dłuższych cykli niż cały cykl w technice „szybkiej mody” relatywnie taniej i prawie natychmiast dostępnej, jednak wykorzystującej „podstawowe” włókna. Dlatego wyzwaniem dla wytwórni tkanin jest produkcja w mniejszych, ale częstszych partiach. 22

23 23

24 Jednak Inditex jest unikalny jeżeli chodzi o łańcuch dostaw. Integracja wertykalna daje organizacji kontrolę nad procesami odbywającymi się wzdłuż łańcucha dostaw, takimi jak produkcja, barwienie tkanin, ma również znaczenie dla lepszej synchronizacji i przekształcania potrzeb klientów na procesy produkcyjne, między innymi poprzez przejrzystość danych transakcyjnych w jednostkach produkcyjnych. Analizując sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa trzeba uwzględnić cały łańcuch dostaw wraz z relacjami jakie zachodzą między jego strategią a strategią produkcji i sprzedaży. 24

25 Cecha Model prowadzenia działalności u tradycyjnego detalisty w branży odzieżowej Model prowadzenia działalności w Zarze – bazowej marki grupy Inditex Strategia dostaw Napędzany wydajnością, planowanie dla dużych ilości po jak najniższym koszcie całkowitym Odpowiadająca zapotrzebowaniu ze strony konsumenta. Mniejsze wielkości w odpowiedzi na popyt klientów zidentyfikowany na stanowisku sprzedaży Działania produkcyjne Outsourcowane do dużej liczby różnych kontraktowanych dostawców, oparte o najniższą cenę (często globalnie). Nie posiadają własnego łańcucha dostaw, ale próbują go kontrolować poprzez odpowiednią politykę, procedury i systemy standaryzacji. Większe organizacje są w stanie wywierać nacisk Wsteczna integracja wertykalna umożliwia Zarze ścisłe zarządzanie różnymi działaniami w całym łańcuchu dostaw począwszy od projektowania aż do sklepów detalicznych Czasy przepływu (Lead Times) Długie czasy przepływu: tygodni – tkanina; 6-10 tygodni – produkcja ubrań; 2-3 tygodnie - wysyłka/transport Krótkie czasy przepływu 8-10 dni dla niektórych linii, większość przez 15 dni w tym wysyłka do sklepu Popyt oparty o… Prognozy wypływające z góry, przed rozpoczęciem sezonu sprzedaży Prognozy znacznie bliższe sezonowi sprzedaży i ściśle związane z rzeczywistymi danymi o popycie transmitowanymi ze sklepów Uzupełnianie zapasów Poziom zapasów utrzymywany poprzez automatyczne uzupełnianie zamówień od dostawców według uprzednio ustalonych cen Nie ma uzupełniania zapasów - jeżeli towar zostanie sprzedany jest uzupełniany innym, modniejszym Projektowanie Oparto o prognozę trendu w modzie, około miesięcy przed sezonem sprzedaży Oparte o aktualne trendy, dane za pośrednictwem fotografii cyfrowych i technologii informacyjno-telekomunikacyjnych trafiają do wewnętrznych zespołów (tzw. knock-off’s) projektujących próbne wzory i szacujących jak najniższe koszty Tkaniny (łańcuch tekstylny)Różne rodzaje tkanin produkowanych przez wytwórnie tkanin w czasie przepływu i około tygodni - produkcja musi być zamawiana z góry. Tkaniny barwione według specyfikacji ustalonej również z góry przed sezonem Głównie standardowe, pozbawione koloru tkaniny barwione zgodnie z zapotrzebowaniem podczas sezonu - barwienie jest opóźniane do momentu, gdy popyt jest już znany 25 5

26 Inditex opiera swój model prowadzenia działalności o trzy filary:  Produkt, który jest unikalną kombinacją najnowszych trendów, dobrej jakości i cen, których życzą sobie klienci;  Innowacyjną strategię: ◦ nowych wzorów każdego roku, ◦ częste uzupełnianie zapasów przez sklepy – 2-6 razy w tygodniu;  Interakcję z klientem – poprzez ciągłe otrzymywanie informacji ze sklepów, umożliwiające dostosowanie kolekcji do potrzeb rynku. 26

27 Łańcuch Zary jest tak zorganizowany, że przepływają przez niego zarówno informacje stanowiące ścisłe dane jak i informacje pozornie nieistotne. Umożliwia on śledzenie materiałów i produktów w czasie rzeczywistym, na każdym etapie przepływu, włączając nawet zapasy na wystawach sklepowych. Celem jest maksymalne skrócenie czasu przepływu informacji między ostatecznym użytkownikiem a strumieniem operacji zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. W sklepach Zary klienci zawsze mogą znaleźć nowe produkty, ale w ograniczonych ilościach. Klient jest zwodzony ekskluzywnością - duże powierzchnie sklepowej małe ilości takich samych towarów projektanci Zary projektują około nowych wzorów rocznie, z których około jest wybieranych do produkcji. Niektóre z nich imitują kreacje najlepszych projektantów, są prawie takie same, ale wykonane z tańszych tkanin i w znacznie niższych cenach. Większość produktów pojawia się 5-6 kolorów i 5-7 rozmiarów. System informatyczny Zary musi opanować około nowych jednostek w asortymencie w ciągu roku. Dlatego Zara unika biurokracji w przepływie informacji. 27

28 28

29 29

30 Dwustu projektantów Zary przebywa w centrum procesu produkcyjnego, każda hala produkcyjna jest przeszklona, na stojakach umieszczone są znaczne ilości gazet, magazynów i katalogów mody. Większość projektantów to młodzi ludzie (dwudziestoparolatkowie) ponieważ praca w towarzystwie zaopatrzeniowców i specjalistów ds. sprzedaży czy planowania produkcji nie zawsze odpowiada bardziej doświadczonym pracownikom, atutem młodych projektantów jest jednak entuzjazm i talent. Spotkania nie są oficjalnie umawiane, ale w miarę potrzeb planowane poprzez zapisywanie się na wielkich tablicach pełniących niejako rolę prowadzącego. W rogu każdej hali produkcyjnej ulokowane są małe sklepy z prototypami odzieży, aby wszyscy mogli skomentować nowe ubrania jeszcze w czasie gdy powstają. Jeden z pokojów jest skonstruowany jak ulica, ściany są oświetlone, z w pełni udekorowanym oknem wystawowym. Co dwa tygodnie robiona jest nowa wystawa, następnie jest ona fotografowana a zdjęcia rozsyła się drogą ową do wszystkich sklepów, dzięki temu wiadomo jak mają wyglądać wystawy w każdym ze sklepów na całym świecie. Projektanci z kolegami mogą wykonywać szybko i nieformalnie wstępne szkice produktów. Specjaliści do spraw sprzedaży są w ciągłym kontakcie z menedżerami ds. zapasów (wielu z nich również samodzielnie zajmowało się zarządzaniem zapasami) umożliwia to uzyskanie szybkiej odpowiedzi o tym jak powinny wyglądać nowe projekty (kolory, styl, włókna itd.) i sugeruje możliwe ceny. 30

31 Planiści od zaopatrzenia i produkcji tworzą wstępny, ale kluczowy szacunek kosztów produkcji i zdolności produkcyjnych. Międzyfunkcyjne zespoły mogą weryfikować prototypy w hali wybierać projekt, angażować zasoby w ich produkcję i wprowadzać je na rynek jeśli to konieczne w parę godzin. Kontakty między menedżerami ze sklepów detalicznych a La Coruna są utrzymywane poprzez wykorzystanie palmtopów i regularne (zazwyczaj cotygodniowe) rozmowy telefoniczne. Sklepy przekazują wszystkie rodzaje informacji: dane dotyczące zamówień i wielkości sprzedaży, ale także informacje o reakcjach klientów i nowych trendach w branży. W najnowszych (2008) palmtopach menedżerowie ze sklepów detalicznych mogą na bieżąco sprawdzać jak wygląda sprzedaż konkretnych pozycji. Co umożliwia wprowadzenie dodatkowych zamówień dla najlepiej sprzedających się pozycji – przedtem zajmowało to około trzech godzin teraz trwa mniej niż godzinę. Zamówienia te napływają razem z nową partią towaru w ciągu dwóch dni. Co prawda każde przedsiębiorstwo może wykorzystywać PDA (Personal Digital Assistant = komputery kieszonkowe) natomiast tylko płaska struktura organizacyjna w Inditeksie zapewnia szybki przepływ informacji i pozwala unikać sideł biurokracji. 31

32 Najpierw zespół wybiera prototyp do produkcji, projektanci uściślają kolory i fakturę materiału w komputerowym systemie wspierającym projektowanie. Jeżeli dana jednostka ma zostać wyprodukowana w jednej z fabryk Zary dane są przekazywane do odpowiedniej maszyny krojczej i innych systemów w fabryce. Kody kreskowe pozwalają śledzić skrojone części w czasie, gdy są one przetwarzane w wyrób gotowy (włączając w to operacje szwalnicze zwykle wykonywane przez podwykonawców). Cykl komunikacji kończy się poprzez dystrybucje i dostawę towarów do sklepów. Zara także jest silnie zintegrowana wertykalnie z 23 własnymi (wewnętrznymi) centrami produkcyjnymi wspartymi przez sieć dostawców funkcjonujących na zasadzie outsourcingu będących mniejszymi firmami w Hiszpanii i Portugalii blisko swojej bazy w północnozachodniej Hiszpanii. Stanowi to widoczny kontrast w stosunku do większości jej konkurentów: Arcadia, GAP, H&M, Next, M&S, BhS, którzy głównie outsoursują produkcję. 32

33 33

34 34

35 Inditex wydaje pieniądze na wszystko co pozwala zwiększyć i wzmocnić prędkość i reaktywność łańcucha dostaw jako całości. Większość sprzedawców detalicznych w branży odzieżowej skupia się na outsourcingu. Inditex utrzymuje około 50% swojej produkcji w rodzinnym kraju. Nie wykorzystuje ekonomii skali w produkcji, a produkuje i dystrybuuje w małych partiach. Zamiast polegać na usługach firm zewnętrznych we własnym zakresie projektuje, produkuje, dystrybuuje, zarządza magazynami i logistyką. Firmę odróżnia nie tylko ogólny model działania, ale wiele codziennych procedur operacyjnych przykładowo w sklepach detalicznych utrzymuje się sztywny rozkład składania i przyjmowania zamówień, zostawia dużo wolnej przestrzeni, metki z cenami zamieszcza się przed dostarczeniem towaru do sklepu. 35

36 36

37 Generalnie menedżerowie z Hiszpanii i z krajów europejskich składają zamówienia 2 razy w tygodniu do godziny15:00 we wtorki i do 18:00 w soboty, zamówienia z pozostałych sklepów są zbierane do 15:00 w środy i do godziny 18:00 w piątki. Terminy te są ściśle przestrzegane – jeśli sklep w Barcelonie przekroczy termin wtorkowy musi czekać na złożenie zamówienia do soboty. Realizowanie zamówienia również odbywa się w tak samo ścisłym rytmie. Magazyn centralny w La Coruna (dla Zary) przygotowuje wysyłki dla każdego sklepu w bardzo krótkim czasie. Towary są ładowane na ciężarówki i bezpośrednio wywożone do sklepów w Europie lub dowożone do lotniska, dostawy następują w obszarze Europy w ciągu 24 godzin, na teren USA w 48 godzin, a do Japonii w 72 godziny, tak więc menedżerowie w sklepach wiedzą dokładnie kiedy pojawi się nowy towar. Ponieważ towary są już wcześniej odpowiednio przygotowane np. znaczna cześć transportowana jest na wieszakach, na towarach znajdują się metki z cenami mogą one być wykładane prosto na półki w sklepie (np. nie muszą być prasowane). 37

38 Ostatnio zaczęto również przed przybyciem do sklepu zabezpieczać towary w etykiety alarmowe w razie kradzieży. Aby zrozumieć jakie to ma znaczenie warto podać konkretny przykład - w jednym ze sklepów Zary w Madrycie około 10 osób przez 12 godzin tygodniowo przyczepiało etykiety alarmowe. Po wdrożeniu drobnego ulepszenia pracownicy ci spędzają około 3% więcej ze swojego czasu pracy obsługując klientów. Załoga marnowała około 3 godzin od chwili dostarczenia towaru, podczas których może już teraz odbywać się sprzedaż na przygotowanie towaru do wyłożenia na półkach. Na tym etapie przepływu towarów potrzeba kontroli jest znikoma, gdyż dostawy docierają z dokładnością równą 98,9% z mniej niż 0,5% ubytkiem. Innym wprowadzonym w 2008 r. zabiegiem dostosowującym pracę w sieci Zary do potrzeb rynku jest na przykład ustalania grafików pracy według faktycznie odnotowywanych wzrostów sprzedaży i tak na przykład w sklepach znajduje się więcej pracowników w godzinach lunchów i wczesnymi wieczorami. Bardziej elastyczne grafiki obniżyły o 2% czas pracy pracowników 38

39 39

40 Od 2008 roku firma zaczęła konsolidować rożnych marek przesyłane w większe zamówienia. Gdyż korzysta z usług Air France Cargo-KLM Cargo. Samoloty z Hiszpanii z Saragossy lądują w Bahrain z towarami Inditexu sprzedawanymi na środkowym wschodzie, lecą do Azji skąd zabierają na wpół wykończone wyroby i surowce z którymi wracają do Hiszpanii. Firma rozpoczęła również przewozy towarów za pośrednictwem Emirates Airline - w Emiratach Arabskich transport lotniczy jest kontrolowany przez założoną przez rząd. Działania te są odpowiedzią na wciąż rozrastającą się sieci sklepów detalicznych firmy Inditex. 40

41 Można spotkać się z poglądem iż na „lotnych” rynkach gdzie cykle życia produktów są krótkie należy jak najmniej inwestować w aktywa. Zara obala to twierdzenie. Produkuje we własnych fabrykach ponad połowę wyrobów. Zaopatruje się w tkaniny w 40% od innej firmy – Comditel, która jest jej własnością w barwniki również zaopatruje się w firmie należącej do grupy Inditex. Nie jest to typowe dla branży. Jednak argumentem za jest możliwość kontroli i wpływu na terminy i pojemność co daję większą elastyczność łańcuchowi dostaw. Wykorzystuje swoje zasoby kapitałowe do zwiększania elastyczności. Produkuje we własnym zakresie złożone produkty a tylko produkcje prostych produktów lub pracochłonnych zleca innym firmom zazwyczaj lokalnym podwykonawcom, którzy są małymi warsztatami zatrudniającymi parędziesiąt pracowników. Zara może szybko i odpowiednio dostosowywać produkcję, gdyż część jej fabryk pracuje na jedna zmianę. Te wysoce zautomatyzowane fabryki mogą pracować w nadgodzinach zawsze kiedy tylko zwiększy się popyt. Są podzielone ze względu na rodzaj produkowanej odzieży i wykorzystują w swojej produkcji system Just In Time rozwinięty w kooperacji z Toyotą. Podobnie jak Benetton, Zara wykorzystuje zjawisko odraczania - więcej niż 50% swoich tkanin otrzymuje niezabarwionych, po to aby jak lepiej odpowiedzieć na potrzeby rynku. 41

42  Tradycyjny model działania w branży odzieżowej wygląda następująco:  Natomiast model Inditexu można by zobrazować następująco: 42

43 Rozbudowując powyższy schemat można wskazać na działania na poszczególnych etapach, które zapewniają Inditexowi elastyczność i szybkość. 43

44 44

45 Zara zrezygnowała z kluczowego w branży tekstylnej założenia o istnieniu sezonów mody, stając się pionierem „żyjących kolekcji”, projektowanych, produkowanych i sprzedawanych tak szybko jak to tylko jest możliwe. Przykład Zary dobrze ilustruje logikę innowacyjnych modeli biznesowych. Świat mody staje się światem ulotnych, niepowtarzalnych kolekcji, a proces zakupów, korzystaniem z temporalnej okazji. Zakupiony towar nie jest już klasycznym ubraniem, które wkładamy co pewien czas, a w międzyczasie trzymamy w szafach. Logika zakupów w sklepach Zary bardziej przypomina kupowanie lodów czy ciastek – należy posmakować i kupić następne. 45

46 Jako rezultat danej strategii musi powstać jednoznaczna wartość dla odbiorców: modna i kolorowa odzież - H&M, ZARA. Przyjęte w ramach każdej z istotnych zmiennych modelu rozwiązania muszą do siebie pasować i systematycznie wzajemnie wzmacniać swoją skuteczność Zara, Benetton, Kineapolis. Brak integracji i powtarzalności powoduje, że nawet najbardziej błyskotliwy pomysł da w efekcie losowe efekty i pozostanie dziwolągiem. Po trzecie dany model strategii nie może być do końca przejrzysty bo zostanie zimitowany przez konkurentów. Szybkość Zary można powielić, jeśli dysponuje się na miejscu zintegrowanym systemem produkcyjnym, co przy dominującym w branży outsourcingu i przenoszeniu produkcji do krajów Wschodu jest mało prawdopodobne. 46

47 1. W jaki sposób QR ułatwia wprowadzanie na rynek nowych produktów Inditexu? 2. Krótko omów teorię góry lodowej. 3. Na czym polega model prowadzenia działalności przez firmę Inditex – co wyróżnia jej łańcuch dostaw od konkurencji? 4. Na przykładzie Zary omów zjawisko indywidualizacji (customisation). 5. Podaj główne założenia funkcjonowania segmentu fast fasion. 6. Jakie inne firmy stanowią konkurencję dla firmy Inditex, podaj po dwie różnice i dwa podobieństwa w modelu prowadzenia przez nie działalności. 47

48 48


Pobierz ppt "Historię firmy opracowano na podstawie: oraz"

Podobne prezentacje


Reklamy Google