Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI prof. dr hab. Aneta Zelek

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI prof. dr hab. Aneta Zelek"— Zapis prezentacji:

1

2 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI prof. dr hab. Aneta Zelek

3 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Program modułu 1.Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy 2.Poziomy zarządzania strategicznego 3.Etapy procesu zarządzania strategicznego 4.Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne 5.Wybór i projektowanie strategii 6.Weryfikacja i walidacja decyzji strategicznych

4 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie 1. Strategia i zarządzanie strategiczne jako czynnik sukcesu firmy W każdej skutecznej strategii jest odrobina szaleństwa, irracjonalności, kreatywności, których nie da się ująć w żadne zasady zarządzania. Prof. K. Obłój

5 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Ewolucja systemów zarządzania PLANOWANIE KRÓTKOOKRE -SOWE lata 50-te PLANOWANIE DŁUGOOKRE- SOWE lata 60-te PLANOWANIE STRATEGICZNE lata 70-te ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE lata 80-te ZARZĄDZANIE WIZJONERSKIE lata 90-te Złożoność problemów Czas

6 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie

7 Strategia w biznesie...strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, więc jest ucieleśnieniem idei planowania długookresowego (Ackoff );...strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów (Chandler);...strategia oznacza ustalenie kierunku rozwoju w przyszłości poprzez cele, ambicje, zasoby i sposoby reakcji na zmiany otoczenia (Lynch).

8 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Model H. Mintzberga pięciu P jako definicja strategii Elementy modeluKontekst definicyjny pojęcia strategia 1- PLAN Strategia jest planem zamierzonych działań, wyznacza kierunki działań i stanowi przewodnik postępowania 2 - PLAY - sterowanie Strategia jest systemem sterowania działaniami zgodnie z planem 3 - PATTERN – wzór, model Strategia jest wzorcem zachowań, modelem strukturalnym i organizacyjnym 4 - POSITION - pozycja Strategia lokalizuje organizację w otoczeniu 5 – PERSPECTIVE – perspektywa przyszłości Strategia opisuje sposób postrzegania przyszłości organizacji w jej otoczeniu

9 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia - taktyka - operacja Czas oddziaływania Problemy, aspekty Szczebel zarządzania Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Zarządzanie taktyczne

10 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia a taktyka

11 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie 2. Poziomy zarządzania strategicznego

12 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Poziomy strategii w biznesie SBU 1 SBU 2 SBU 3 PRODUKCJA FINANSE IT MARKETING PERSONEL I SZKOLENIA Strategia korporacji Strategia biznesu Strategie funkcjo- nalne KORPORACJA

13 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia w dużej i małej firmie Strategia korporacji Strategie SBU Strategie funkcjonalne Strategia przedsiębiorstwa Strategie funkcjonalne Poziomy strategii w firmie wielobiznesowej Poziomy strategii w firmie jednobiznesowej

14 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategie korporacyjne w praktyce Grupa okrętowa Grupa paliwowa Grupa logistyczna Inne spółki

15 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Elektrim S.A. – korporacja business units

16 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie ENEA jako korporacja

17 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie HP – corporation structure

18 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Genialna strategia Jacka Welsha Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy J. Welsh 80 GENERAL ELECTRIC SBU SBU Wartość kapitalizacji rynkowej mld $ Wartość kapitalizacji rynkowej mld $

19 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Hierarchiczny system strategii rozwoju dużych organizacji

20 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategie funkcjonalne Strategia personalna Strategia jakości Strategia produkcji / technologii Strategia informacyjna Strategia finansowa Strategia marketingowa Strategia logistyki

21 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Twoje kompetencje strategiczne Poziom strategii korporacyjnej Poziom strategii SBU Poziom strategii funkcjonalnej Poziom substrategiczny Poziom operacyjny Na poniższym schemacie architektury strategicznej zaznacz lokalizację Twojego stanowiska służbowego, uwzględniając zakres kompetencji i odpowiedzialności

22 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie 3. Etapy procesu zarządzania strategicznego

23 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategie tradycyjne – do końca XX w. STRATEGIA Aspiracje, cele, zadania, wpływ na strukturę organizacji, wpływ na poszerzanie zasobów

24 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Proces budowy strategii w podejściu tradycyjnym INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza strategiczna MISJAWIZJACELE WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA

25 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategie oparte o zasoby STRATEGIA Posiadane zasoby, kompetencje, know-how, struktura Resource Based Strategy

26 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Proces budowy strategii w podejściu zasobowym INWENTARYZACJA STRATEGICZNA – diagnoza i priorytety MISJAWIZJACELE WYBÓR STRATEGICZNY REALIZACJA MONITORING I KOREKTA

27 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie 4. Operacjonalizacja strategii - misja, wizja i cele strategiczne

28 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Operacjonalizacja strategii Misja i wizja działania Cele strategiczne na poziomie korporacji Cele strategiczne na poziomie SBU i funkcjonalnym Harmonogram działań strategicznych (action plan)

29 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie

30 Misja i wizja w tworzeniu strategii Misja/wizja Misja/wizja firmy to sformalizowana deklaracja zawierająca wyrażenie ambicji menedżmentu, co do przyszłości przedsiębiorstwa. Wizja wyraża dążenia firmy Misja wyraża wartości firmy

31 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Przykłady misji – motywy wizjonerskie Wal - Mart, 1990 Osiągnąć do roku 2000 obroty w wysokości 215 mld dolarów Ford Motor Company, 1904 Sprawić by samochód stał się dobrem powszechnym Boeing, 1950 Stać się liderem cywilnego przemysłu lotniczego, wprowadzającym świat w epokę odrzutowców

32 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Przykłady misji – motywy wrogie Nike, lata 60-te Zniszczyć koncern Adidas! Honda, lata 70 -te Yamaha wo tsubusu! - Zniszczymy Yamahę

33 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Przykłady misji – motywy imitacyjne Stanford University, lata 40-te Zostać Harvardem zachodniego wybrzeża Watkins - Johnson, 1996 Zdobyć za 20 lat udział w rynku porównywalny do tego, którym cieszy się dziś Hewlett - Pacard

34 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Przykłady misji – motywy inspirujące J.Welsh - General Electric, lata 80-te Zająć pierwsze lub drugie miejsce na wszystkich rynkach, na których funkcjonujemy oraz przeobrazić przedsiębiorstwo tak, aby posiadało siłę przebicia wielkiego koncernu, a zarazem elastyczność małej firmy

35 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie

36 Xerox Mission Statement Our strategic intent is to help people find better ways to do great work - by constantly leading in document technologies, products and services that improve our customers' work processes and business results.

37 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Misja, Wartości i Zasada Strategiczna Grupy TP Zasada Strategiczna Misja Wartości

38 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Nasza misja Proszę przedstawić misję swojej organizacji lub podjąć próbę jej sformułowania

39 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Oddziaływanie misji na pracowników Znany badacz teorii systemów organizacyjnych Peter Senge twierdzi: Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi organizację ponad codzienność... W normalnej korporacji misja, którą uczestnicy zaakceptują, zmienia ich relacje z organizacją. Przestaje ona być «ich firmą», a staje się «naszą firmą». Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie nie ufają, współpracować, bowiem tworzy ona wspólną tożsamość"

40 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Trzy postawy pracowników wobec strategicznych dążeń firmy Najemnicy są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i warunki pracy sprzedadzą" firmie 8 godzin swojego czasu i swoje umiejętności. Wykazują chłodny stosunek do wyzwań strategicznych organizacji, często sa sceptyczni. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy. Lojaliści są związani z daną firmą. Powody mogą być różne: pracują w niej od lat, lubią to co robią, są dumni ze swego miejsca pracy lub są po prostu konformistami i nie znoszą zmian. Każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują. Mają wielki potencjał, ale ich faktyczne zaangażowanie w pracę zawodową zależy od umiejętności firmy w wyzwalaniu tego potencjału. Gwardziści są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z firmą lub z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją.

41 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Najemnicy, lojaliści, gwardziści w twojej firmie Na poniższym diagramie kołowym wyznacz strukturę pracowników Twojej firmy (zespołu) w podziale na najemników, lojalistów i gwardzistów.

42 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Rodzaje celów strategicznych Cele ekonomiczne - wyrażone w postaci wielkości (mierników) ekonomicznych (finansowych); Cele ilościowe - wyrażone w postaci wielkości matematycznych; Cele jakościowe - opisowe Cele rozwojowe - aspiracje na przyszłość

43 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Systemowe formułowanie celów strategicznych w firmie SUKCES P R Z E T R W A N I E CELE ILOŚCIOWE CELE EKONOMICZNE CELE JAKOŚCIOWECELE ROZWOJOWE Cele operacyjne i środki realizacji

44 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Reguła SMART Deklarowane cele powinny spełniać następujące kryteria: S S - specific - konkretne (skonkretyzowane) M M - measurable - mierzalne A A - acceptable - akceptowalne R R - realistic - realne (realistyczne) T T - time bounded - określone w czasie

45 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie CELE BIZNESU W PRAKTYCE... opinie menedżerów największych korporacji Cele USA Japonia 1. rentowność (ROI) 8,1 4,1 2. wzrost kursu akcji3,80,1 3. wzrost udziału w rynku2,44,8 4. poprawa struktury asortymentu1,72,3 5. racjonalizacja produkcji i dystrybucji1,52,4 6. zwiększenie kapitału1,32,0 7. udział nowych produktów w asortymencie0,73,5 8. poprawa image firmy0,20,7 9. poprawa warunków pracy0,10,3

46 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie CELE BIZNESU W PRAKTYCE... opinie polskiej kadry kierowniczej Kategoria % wskazań Dynamiczny rozwój 57 Płynność finansowa 45 Uzyskanie dobrej marki w kraju 32 Maksymalne zyski 31 Lojalni odbiorcy 29 Dobra pozycja konkurencyjna 22 Zadowolenie pracowników 21 Przetrwanie w najbliższych latach 21

47 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Operacjonalizacja strategii Program działań (action plan) powinien obejmować zestaw zadań realizacyjnych określających sposób osiągniećia celów głównych projektu Cel (1)Cel (2)Cel (3)Cel (4) zadania

48 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie TOYOTA - precyzja po japońsku Strategia ekspansji w latach

49 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Hierarchizacja i integracja celów strategicznych Cel korporacji Cel SBU Cel funkcjonalny Cel na moim stanowisku pracy Cel prywatny W poniższej tabeli proszę sformułować cele strategiczne dla kolejnych poziomów hierarchii organizacji. Proszę uwzględnić regułę SMART przy definicji celów.

50 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie 5. Wybór i projektowanie strategii 5A – strategie na poziomie SBU czyli Jak konkurować?

51 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Największy dylemat strategów Sprzedaż masowa przy niskiej marży zysku? Czy Sprzedaż niewielka przy wysokiej marży zysku?

52 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Procentowy udział w rynku ROI – rentowność kapitału Rentowność biznesu a udział w rynku Na poniższym wykresie proszę nakreślić relację miedzy zmiennymi: ROI i udział w rynku

53 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Alternatywne orientacje strategiczne na rynku światowym jakość, oryginalność cena niska cena wysoka Mercedes Fiat Patek Casio Harrods Netto, Makro Sony Gold Star Daewoo

54 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Rodzaj przewagi strategicznej a orientacja strategiczna

55 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Pozycjonowanie - interpretacja Udział w rynku Poziom ceny sprzedaży Strategia lidera cenowego (LOW - COST) Strategia lidera jakościowego Strategia niszowa - specjalistyczna Cena przeciętna

56 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Pozycjonowanie strategiczne na rynku międzynarodowym – ZCH POLICE SA Udział w rynku (w skali międzynarodowej) Poziom ceny sprzedaży Cena przeciętna RYNEK BIELI TYTANOWEJ Dostawcy z Ukrainy i Chin ?

57 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia lidera cenowego - cechy duży udział w rynku duże potrzeby inwestycyjne dostęp do kapitału rozwinięte i utrwalone kanały dystrybucji umiejętności poszerzania udziału w rynku restrykcyjna kontrola kosztów struktura organizacyjna właściwa dla dużych organizacji

58 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia zróżnicowania - cechy Długa tradycja w sektorze znana, renomowana marka lojalni nabywcy rozwinięty, wyrafinowany marketing innowacyjność technologiczna rozwinięte BiR doskonała znajomość potrzeb rynku restrykcyjna kontrola jakości optymalny system motywacyjny

59 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia koncentracji... Decydowanie o tym, które grupy i potrzeby klientów firma powinna obsługiwać ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia strategii. Ale równie ważna jest decyzja o nieobsługiwaniu innych klientów lub potrzeb....W strategii określenie tego czego nie należy robić jest tak samo ważne, jak wybór tego co należy robić. W rzeczywistości ustalanie granic rynków docelowych jest zadaniem strategów. M. Porter, What Is Strategy? Harvard Business Review (11-12/1996)

60 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Przypadek orientacji strategicznej koncernu MOBIL MOBIL wydobycieprzetwórstwodystrybucja Sieć stacji paliw Strategia korporacji Strategia SBU

61 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Przypadek stacji paliwowych MOBIL - kilka faktów MOBIL funkcjonuje na rynku amerykańskim ponad 80 lat, stosując z powodzeniem strategię lidera cenowego (wykorzystuje efekt synergii jako koncern wydobywczy i przetwórczy). Stacje paliwowe MOBIL zajmowały w pierwszej połowie lat 90. blisko 32% rynku amerykańskiego. Od roku 1997 MOBIL traci udział w rynku - w 1999 udział ten spadł do 25%. Jaką strategię powinien stosować MOBIL jeżeli....?

62 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Mobil: Pięć segmentów nabywców (1) ROAD WARRIORS (16%) - mężczyźni w średnim wieku o wyższym dochodzie, którzy przejeżdżają 40-80tys. Km rocznie, kupują lepszą benzynę płacąc kartą kredytową, kupują kanapki i napoje w sklepach na stacjach benzynowych, często korzystają z myjni; (2) TRUE BLUES (16%) - kobiety i mężczyźni ze średnimi i wysokimi dochodami, lojalni wobec marki a nawet konkretnej stacji, często kupują lepszą benzynę i płacą gotówką; (3) GENERATION F3 (27%) - F3- Fuel, Food nad Fast (benzyna, jedzenie, szybkość), ruchliwi mężczyźni i kobiety - raczej poniżej 25 roku życia, ciągle są w ruchu, dużo jeżdżą, często korzystają z gastronomii na stacjach benzynowych; (4) HOMEBODIES (21%) - zazwyczaj kobiety pracujące w domu, które podwożą swoje dzieci do szkoły i korzystają z dowolnej stacji benzynowej, która jest po drodze; (5) PRICE SHOPPERS (20%) - generalnie nie są lojalni marce, ani szczególnej stacji benzynowej, rzadko kupują lepszą benzynę, często mają napięte budżety, wybierają stację według kryterium ceny.

63 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategie hybrydowe STRATEGIA HYBRYDOWA (ZINTEGROWANA)

64 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie HYBRYDOWA STRATEGIA by IKEA RYNEK DOCELOWY: MŁODZI LUDZIE (PIERWSZE MIESZKANIE) PRODUKT: WYRÓŹNIAJĄCY SIĘ DESIGN, WYRÓZNIAJĄCA SIĘ JAKOŚĆ POLITYKA CENOWA: NISKIE KOSZTY – NISKIE CENY

65 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie 5. Wybór i projektowanie strategii 5B – strategie na poziomie korporacji Czyli W jakim kierunku się rozwijać?

66 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Analiza SPACE Strategic Position and Action Evaluation KONCENTRACJA Siła finansowa Stabilność sektora Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora

67 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia koncentracji Przesłanki: Dobra sytuacja finansowa Zdolność do konkurowania Atrakcyjny i stabilny rynek Ryzyko: podatność na recesję sektora zaangażowanie kapitału w jednej branży Strategia koncentrowania działalności w dotychczasowych sektorach / dziedzinach - kontynuacja dotychczasowej strategii rozwoju

68 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Analiza SPACE KONCENTRACJA INTEGRACJA POZIOMA INTEGRACJA PIONOWA Siła finansowa Stabilność sektora Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora

69 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Integracja pionowa Integracja pozioma PRODUKTY KONKURENCYJNE PRODUKTY SUBSTYTUCYJNE PRODUKTY UBOCZNE dystrybucja transport marketing serwis PRZEDSIĘBIORSTWO produkcja surowców produkcja podzespołów produkcja maszyn i urządzeń Badania i rozwój (laboratoria) Badania i rozwój (laboratoria) transport dostawa surowców dostawa surowców dostawa podzespołów dostawa maszyn i urządzeń finansowanie

70 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia integracji pionowej Przesłanki: Dobra pozycja konkurencyjna Atrakcyjny rynek Słaba / słabnąca efektywność finansowa Ryzyko: brak doświadczenia w nowej dziedzinie niezbędne inwestycje nieefektywność dużych organizacji Strategia łączenia w ramach logiki technologicznej - strategie kooperacyjne

71 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Koncepcja integracji pionowej – konglomerat stoczniowy - K. Piotrowski93 Stocznia Szczecińska S.A. Fabryka silników im. Cegielskiego Huta Częstochowa

72 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia integracji poziomej Przesłanki: Dobra pozycja konkurencyjna Atrakcyjny rynek Brak lub słaba rentowność Niestabilna sytuacja w sektorze Ryzyko: uzależnienie od partnerów niezbędne inwestycje nieefektywność dużych organizacji Strategia łączenia z konkurentami z sektora

73 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia integracji poziomej w polskim przemyśle stoczniowym - K. Piotrowski 96 I etap: Koncepcja połączenia stoczni Szczecińskiej ze Stoczniami w Gdańsku i Gdyni II etap: wchłonięcie (połączenie) mniejszych stoczni remontowych

74 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie GM PSA

75 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Analiza SPACE KONCENTRACJA REORGANIZACJA INTEGRACJA POZIOMA LIKWIDACJA ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA INTEGRACJA PIONOWA Siła finansowa Stabilność sektora Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora

76 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Case study:

77 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Case study:

78 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Analiza SPACE KONCENTRACJA REORGANIZACJA INTEGRACJA POZIOMA LIKWIDACJA ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA Siła finansowa Stabilność sektora Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora

79 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia dywersyfikacji Przesłanki: Dobra sytuacja finansowa Słaba konkurencyjność Słaba atrakcyjność sektora Ryzyko: brak doświadczenia w nowej dziedzinie niezbędne inwestycje Strategia rozwoju działalności na nowe sektory / dziedziny - tzw. strategia wielobiznesowa

80 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Dywersyfikacja Dywersyfikacja oznacza rozszerzanie działalności w drodze tzw. wejść dywersyfikacja koncentryczna - rozszerzenie działalności na rynki / produkty pokrewne dywersyfikacja konglomeratowa - rozszerzenia działalności na rynki / produkty niepokrewne

81 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Dywersyfikacja koncentryczna w HONDZIE HONDA – Czy zmieścisz osiem Hond w swoim garażu?

82 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Strategia dywersyfikacji spokrewnionej firmy Phillips – wykorzystanie technologii elektronicznej

83 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Dywersyfikacja konglomeratowa w DAEWOO

84 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Dywersyfikacja konglomeratowa

85 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie KONCENTRACJA REORGANIZACJA INTEGRACJA POZIOMA LIKWIDACJA ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA Siła finansowa Stabilność sektora Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora Analiza SPACE dla Twojej organizacji Na poniższym schemacie zaznacz pozycję swojej organizacji i dokonaj wyboru strategii

86 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie 6. Weryfikacja i walidacja decyzji strategicznych

87 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Nie istnieją strategie optymalne – istnieją strategie lepsze i gorsze

88 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Budowa opcji strategicznych Pierwsza faza wyboru strategicznego polega na podaniu rozwiązań alternatywnych – tzw. opcji strategicznych W drugiej fazie dokonuje się wyboru właściwej (lepszej strategii) na podstawie weryfikacji opcji strategicznych

89 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Kryteria weryfikacji opcji strategicznych – test GRANTA Efektywność ekonomiczna Feasibility (studium wykonalności) Elastyczność Akceptowalność Ryzyko

90 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Kryteria weryfikacji opcji strategicznych Kryteria weryfikacjiopis Efektywność ekonomiczna Czy dana opcja strategiczna będzie efektywna ekonomicznie (zyskowność, płynność finansowa, okres zwrotu kapitału, itp.) Feasibility Czy dana opcja strategiczna jest wykonalna, czy istnieją przeszkody natury prawnej, administracyjnej, technicznej, technologicznej, itp.. Elastyczność Czy dana opcja strategiczna pozwoli na ewentualne elastyczne dostosowania (zmiany strategii) ? Akceptowalność Czy dana opcja strategiczna jest akceptowalna przez wszystkie grupy interesu w organizacji ? Ryzyko Czy dana opcja strategiczna wiąże się z wysokim ryzykiem inwestycyjnym, finansowym, niepowodzenia, itp.?

91 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Test weryfikacji opcji strategicznych - przykład Kryteria weryfikacji Opcja I koncentracja Opcja II Dywersyfikacja koncentryczna Efektywność ekonomiczna +++ Feasibility +++ Elastyczność -+ Akceptowalność ++ Ryzyko -+

92 Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie Kryteria weryfikacji Opcja I Opcja II Efektywność ekonomiczna Feasibility Elastyczność Akceptowalność Ryzyko Weryfikacja opcji strategicznych dla Twojej organizacji W poniższej tabeli dokonaj weryfikacji podjętych w trakcie warsztatu decyzji strategicznych


Pobierz ppt "Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W ROZWOJU ORGANIZACJI prof. dr hab. Aneta Zelek"

Podobne prezentacje


Reklamy Google