Zarządzanie zespołem Wykład 3. Zespoły projektowe.

Prezentacja na temat: "Zarządzanie zespołem Wykład 3. Zespoły projektowe."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie zespołem Wykład 3

2 Zespoły projektowe

3 Zespół projektowy  jest zbiorem ludzi, którzy muszą polegać na skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu;  dzięki efektywnej współpracy zespół może wygenerować rozwiązania problemów, które są znacznie lepsze od tych, jakie mogłyby być stworzone przez każdego z członków zespołu indywidualnie

4 Przyczyny zespołowego zarządzania projektami  skupienie się na jakości i satysfakcji klienta; waga wkładu każdego pracownika w realizację projektu i wykonanie końcowego produktu  przekonanie, że ludzie zaakceptują to, w czego tworzeniu uczestniczyli; autokratyczne i paternalistyczne metody organizacji nie sprawdzają się przy zarządzaniu projektami  powszechnie obecne nowoczesne technologie wymagają zaangażowania wyspecjalizowanych osób, które muszą pracować wspólnie w wydajny sposób przy ograniczonych zasobach

5  nowe sposoby organizacji pracy wymagają współpracy i rotacji na stanowiskach pracy  współczesny menedżer projektu nie może sam decydować, planować i śledzić realizacji projektu

6 Tworzenie zespołu projektowego 1. Stworzenie pozytywnego środowiska: zdefiniować cele działań dotyczących budowy zespołu określić co będzie potrzebne w kategoriach terminów i zobowiązań skupienie się na misji zespołu określenie kluczowych zadań i odpowiedzialności zbudowanie ról w zespole

7 2. Stworzenie poczucia zależności:  stworzenie poczucia zależności i szacunku dla uzupełniających się zdolności członków zespołu  należy stworzyć warunki do przedyskutowania doświadczeń i umiejętności członków zespołu

8 3. Zdefiniowanie i wyjaśnienie celów projektu:  członkowie zespołu powinni rozumieć i akceptować cele projektu  należy wspólnie sformułować misję określającą oczekiwania wobec zespołu  na jej podstawie generuje się cele szczegółowe, dotyczące kosztów, terminów i kryteriów oceny wykonania zadań  cele powinny być zrozumiane przez każdego członka zespołu, mierzalne i określone co do terminu realizacji

9 4. Zdefiniowanie ról w zespole:  trzeba zdefiniować odpowiedzialność za każdą funkcję, zdefiniować zakresy odpowiedzialności w kategoriach celów głównych i cząstkowych  przekazanie oczekiwań dotyczących wyników pracy  należy wyjaśnić i otwarcie przedyskutować przewidywane trudności dotyczące tych oczekiwań

10 5. Stworzenie procedur:  należy stworzyć wytyczne i zasady postępowania w sytuacjach typowych oraz nietypowych  odpowiednie wytyczne pomogą uniknąć konfliktów w przyszłości i skoncentrować się na osiągnięciu celów projektu

11 6. Określenie procedur podejmowania decyzji:  określenie uprawnień do podejmowania decyzji  ustalenie granic uprawnień i zakresu władzy zespołu

12 Cechy efektywnych zespołów

13 Charakterystyki zorientowane na zadania i rezultaty  efekt techniczny  dotrzymanie czasu i budżetu  zaangażowany, zorientowany na efekt  innowacyjny, kreatywny  zorientowany na jakość  gotowy do zmian  zdolny do przewidywania trendów

14 Charakterystyki zorientowane na ludzi  duże zaangażowanie, dużo energii  zdolność rozwiązywania konfliktów  dobra komunikacja  dobry duch zespołu  wzajemne zaufanie  nastawienie na samodzielny rozwój  efektywne powiązania organizacyjne  duża potrzeba osiągnięć

15 Cechy zachowania dobrego zespołu projektowego  posiadanie wspólnego celu  posiadanie reguł zachowań  zrozumienie zależności w zespole  poczucie wspólnoty  klimat szacunku, innowacyjności i doskonałości  integrowanie celów osobistych i grupowych  zaufanie

16  wiara w osiągnięcie celów  podział ról  zrozumienie odmienności innych  zaangażowanie  odpowiedni poziom zróżnicowania  odpowiedni poziom integracji  wielkość zespołu

17 Zalety pracy zespołowej:  więcej wiedzy  możliwość uczenia się od innych członków grupy  motywacja grupowa  efekt synergiczny w generowaniu nowych pomysłów  łatwiejsze osiągnięcie kompromisu  bardziej wszechstronny ogląd, zwłaszcza u ekspertów

18  ułatwiona koordynacja pracy i komunikowanie się  łatwiejsza akceptacja decyzji, mniejszy opór wobec zmian  krótszy czas i wyższa efektywność wdrożenia decyzji w życie  poprawa morale pracowników przez docenienie ich wkładu w organizację

19 Wady pracy zespołowej:  wyższe koszty  straty czasu  skłonność do nadmiernego ryzyka  zachowania konformistyczne, tłumienie indywidualności  wyższe wymagania wobec pracowników  ograniczenie indywidualnej aktywności (problem jazdy na gapę lub próżniactwa społecznego)  tendencja do nadmiernego gadulstwa i zapętlenia  syndromy myślenia (ogłupienia) grupowego

20 Grupowe podejmowanie decyzji

21 Zalety grupowego podejmowania decyzji  więcej wiedzy i informacji: bez względu na zasób wiedzy, jakim dysponuje którakolwiek osoba zajmująca się danym zadaniem, suma informacji posiadanych przez wszystkich członków grupy musi być od tego zasobu większa  bardziej różnorodne podejście do problemu: w żaden sposób nie da się z góry przewidzieć, które z podejść do złożonego problemu przyniesie pożądane wyniki; im więcej wariantów się rozważy, tym większa jest szansa znalezienia najlepszego rozwiązania; im większa natomiast jest liczba uczestników procesu decyzyjnego, tym większa liczba wariantów wypłynie w trakcie dyskusji

22  większa akceptacja rozwiązań: decyzja nie będzie skuteczna, jeśli ci, którzy mają ją wdrożyć, nie zaakceptują jej i nie zastosują; uczestnictwo w procesie decyzyjnym powoduje utożsamienie się z przyjętą decyzją, co ułatwia jej realizację, jako że wykonawcy są wówczas psychologicznie zainteresowani powodzeniem  lepsze zrozumienie decyzji: jeśli wykonawcy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji, jest ona dla nich bardziej zrozumiała i mniejsze jest ryzyko zniekształceń i złej interpretacji poleceń

23 Wady grupowego podejmowania decyzji  długi czas między pojawieniem się problemu lub momentem konieczności podjęcia decyzji a rozwiązaniem problemu lub chwilą podjęcia decyzji  czasochłonność zebrań, prowadzenia uzgodnień i konsultacji  możliwość manipulowania ludźmi poprzez niepełną lub mylną informację, co prowadzić może do konfliktów, zablokowania komunikacji, pogorszenia się współpracy w zespole, powstawania negatywnych stereotypów czy szablonów postępowania  syndromy myślenia grupowego

24 Syndromy myślenia grupowego  iluzja nieomylności i pewności siebie, lekceważenie niepomyślnych informacji, przesąd wszechwiedzy  iluzja jednomyślności, wzajemne wspieranie koncepcji, które grupa wytwarza lub przyjmuje, przesąd o ich przydatności  wiara we własną etykę zawodową, lekceważenie etycznych i moralnych następstw decyzji, przesąd o ich konieczności  wywieranie nacisku w celu wymuszenia konformizmu i uznania powziętej decyzji za jedynie słuszną i bezpieczną, blokowanie krytyki i przekonanie o braku alternatyw (złudzenie mądrości)

25  szantaż nielojalności, tj. ataki pod adresem członka grupy, który odważył się zanegować przedstawioną koncepcję  autocenzura, tj. wewnętrzny proces wygaszania i blokowania myśli oraz uczuć niezgodnych z rozważaną bądź przyjętą koncepcją  uproszczenie obrazu sytuacji (postrzegania sytuacji), czyli niedostrzeganie elementów niezgodnych z rozważaną (przyjętą) koncepcją  ograniczenie liczby wytwarzanych wariantów decyzji w celu wyeliminowania konkurencji dla przyjętej koncepcji i uznanie jej za jedynie możliwą

26  „filtrowanie” informacji, niedopuszczanie informacji sprzecznych ze zdaniem grupy i podważających zasadność powziętej przez nią decyzji  utrata wrażliwości na sygnały ostrzegawcze dotyczące błędów i niebezpieczeństw, jakie mogą się wiązać z powzięciem (realizacją) decyzji  utrata krytycyzmu, zarówno co do sprawności własnych poczynań i trafności decyzji, jak i racji moralnych, które za nimi przemawiają, złudzenie całkowitego panowania nad sytuacją  lekceważące traktowanie czynników i osób spoza zespołu (grupy), przecenianie własnych kompetencji i możliwości, przeświadczenie o swojej moralnej i intelektualnej wyższości

27  iluzja niezwyciężoności, czyli przeświadczenie o własnej mocy i słuszności obranej drogi, niewrażliwość na negatywne konsekwencje decyzji oraz nieuzasadniony optymizm co do powodzenia koncepcji  niezdolność do identyfikacji zmieniających się procesów i relacji, odrzucanie nowych możliwości i szans oraz zaostrzenie form sprawowania władzy, aby umocnić wybraną koncepcję i nadać jej walor niewzruszalności i moralnej racji

28 Dziękuję za uwagę