Benchmarking M. Kowalska.

Prezentacja na temat: "Benchmarking M. Kowalska."— Zapis prezentacji:

1 Benchmarking M. Kowalska

2 Definicja Metoda zainicjowana została na początku lat 80. XX w. przez firmę Xerox, a później zaczęła rozpowszechniać się i nabierać coraz większego znaczenia przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa. Stosowali ją: Harley-Davidson, Digital, Ericsson, IBM, Volvo, Chrysler. Na początku lat 90. XX w. benchmarking stał się jednym z ważniejszych kryteriów przyznawania prestiżoweja merykaoskiej nagrody za osiągnięcia w dziedzinie jakości – Malcolm Baldrigde Award. Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) – praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. „trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich”.

3 Czym nie jest benchmarking?
Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie, a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices).

4 W metodzie tej należy uwzględnić dwa podstawowe aspekty:
Mierzenie konkretnych parametrów i definiowanie swojej sytuacji. Porównania z innymi przedsiębiorstwami lub strukturami są łatwiejsze, a wręcz możliwe, gdy mierzymy wybrane przedmioty benchmarkingu. Pomiar tych parametrów u siebie i u innych ujawnia mocne i słabe strony przedsiębiorstwa. W działaniach na rzecz zmian należy systematycznie mierzyć te parametry. Ważne są konkretne dane służące porównaniu z konkurencją, a nie ogólnikowe pojęcia. Aspekt uczenia się. Same porównania z innymi nie umożliwiają przedsiębiorstwu poprawy. Służą one najpierw wyczuleniu menedżerów i pracowników odpowiednich służb na bardziej lub mniej znane problemy, a następnie ustaleniu ambitnych lecz realistycznych celów i procesów racjonalizacji. Potrzebne są też działania metodą małych kroków i dążenie do konkretnego celu.

5 Kryterium przedmiotowe klasyfikacji benchmarkingu
strategiczny – obejmuje długofalowe cele, dotyczy strategii przedsiębiorstwa, ma na celu stałe porównania przedsiębiorstwa z liderem w danym sektorze według określonych wskaźników, którymi mogą być: rentowność, możliwości inwestowania, jakośd wyrobów, struktura kosztów. Benchmarking strategiczny polega na stałym porównywaniu naszego przedsiębiorstwa z „wzorcowym konkurentem” z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. procesów – przedmiotem porównań są procesy i procedury, sposoby skutecznego organizowania procesów, pozwalające na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności i kreowania wysokiej wartości dla klienta. Poszukuje się procesów wzorcowych i metod ich udoskonalenia, produktów – analiza wyrobów i usług w kategoriach zaspakajania potrzeb klientów, nowatorskich rozwiązań konstrukcyjnych, w zakresie projektowania, technologii, metod zarządzania – porównuje się do firmy wzorcowej metody i techniki lub cały system zarządzania, podejmowania decyzji lub poszczególnych obszarów np. metod kierowania ludźmi.

6 Benchmarking w zależności od zakresu tej metody i funkcji jakie pełni w tym specyficznym procesie uczenia się przedsiębiorstwa benchmarking wewnętrzny, gdy firma dokonuje porównań pomiędzy przedsiębiorstwami np. jednej grupy strategicznej, zakładami o podobnej wielkości, profilu, zakresie działania, portfelu produkcji; przynosi on dobre efekty w przedsiębiorstwach silnie zdywersyfikowanych. benchmarking zewnętrzny (konkurencyjny), mający na celu analizę wyrobów, osiągnięć, procesów oraz ich wpływu na klientów i rywali; korzystny jest w sytuacjach, gdzie istnieje możliwość porównania wyrobów i usług i konkurenci mają dokładnie określoną pozycję w branży. benchmarking funkcjonalny, w którym dokonuje się analizy procesów pracy, podziału funkcji w przedsiębiorstwach będących naszymi konkurentami. Stosowany głównie w przedsiębiorstwach o dużym potencjale badawczo rozwojowym, firmach o wysokim stopniu innowacyjności, przynosi efekty głównie w postaci ożywienia pomysłowości.

7 Typowe fazy procesu benchmarkingu
wybór zagadnień do porównania, opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych, określenie firm – wzorców, zbieranie danych, porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń, opracowanie planu wprowadzenia zmian, wprowadzenie zmian, uhonorowanie prac, powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.

8 Źródła benchmarkingu Źródła pośrednie informacji
Źródła bezpośrednie informacji Źródła pośrednie informacji własna baza danych raporty wewnętrzne publikacje wewnętrzne prace badawczo-rozwojowe ogłoszenia prasowe prospekty reklamowe wystawy, targi kontakty osobiste z partnerami biografie wybitnych menedżerów stowarzyszenia zawodowe sektorowe banki danych czasopisma profesjonalne raporty naukowe izby przemysłowo-handlowe firmy doradcze badania opinii konsumentów materiały z konferencji biuletyny informacyjne

9 Ograniczenia benchmarkingu
trudności przy wyborze „partnera benchmarkingu”, zbyt często czynnikiem rozstrzygającym są istniejące kontakty lub dostępność do informacji o konkurencie, problemy w zbieraniu dostatecznie szczegółowych informacji o przedsiębiorstwie, do którego chcemy się porównać. Standardowe źródła danych są na ogół niewystarczające, zwłaszcza gdy musimy mieć informacje o kosztach, badaniach i rozwoju, procedurach organizacyjnych. Pozyskanie tego rodzaju informacji jest możliwe tylko w przypadku bliskich kontaktów z rywalem, w sytuacji gdy widzi on także pewne korzyści dla siebie, np. joint venture, alians strategiczny. zmiany w przedsiębiorstwie w wyniku benchmarkingu często wymagają kompleksowych rozwiązań, angażowania dużych zasobów, a sukces nie zawsze musi być oczywisty

10 Ograniczenia cd. „dobry partner nie jest znany” – wybór partnera jest sprawą kluczową, ale nie ma idealnego wskaźnika czy nawet dobrej podpowiedzi jak nie popełnić błędów, wybór partnera jest obarczony dużą niepewnością, bariera informacyjna, korzystanie z wątpliwych źródeł danych, wyznaczenie parametrów oceny i porównań – subiektywizm, fetyszyzacja wskaźników pomiaru, wdrożenie zmian – koszty, zamiast benchmarkingu –naśladownictwo, traktowanie przedsiębiorstwa jako wyjątkowego –brak obiektywizmu przy dokonywaniu porównań, kurczowe trzymanie się zasad charakterystycznych dla danej branży – stereotypy myślenia, czas.

11 Przykłady: BZ WBK W styczniu 1992 roku Bank Zachodni podpisał trzyletnie porozumienie bliźniacze z brytyjskim Midland Bank PLC z Sheffield, przy akceptacji Ministerstwa Finansów i Banku Światowego. Celem porozumienia było szybkie dostosowanie procedur ZACHODNIEGO do standardów europejskich. Korzystając z pomocy i doświadczeń kolegów z MIDLAND, polski bank komercyjny opracował m.in. plan strategiczny, usprawnił proces podejmowania decyzji kredytowych, a także opracował metodologie tworzenia cash flow oraz zarządzania płynnością. Jednakże ZACHODNI nie ograniczył się jedynie do benchmarkingu zewnętrznego, ale zastosował również benchmarking wewnętrzny, co przy jego dość rozbudowanej sieci 172 placówek w Polsce, pozwoliło oddziałom o gorszych rezultatach dorównać do wiodących oddziałów, tak, aby wszystkie mogły chwalić się najlepszymi efektami pracy.

12 Przykłady: XEROX Drobiazgowo opracowano cały proces, stworzono bardzo dokładny harmonogram prac, listę zasad i metodę wdrażania potencjalnych usprawnień. Dokonano wyodrębnienia kluczowych dla działania firmy czynników: satysfakcja klienta, satysfakcja pracowników, rentowność aktywów, udział w rynku. Dla przykładu w rentowności aktywów zdefiniowano 10 istotnych obszarów –np. zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie aktywami, zarządzanie finansowe. W ramach tych obszarów wyodrębniono 67 procesów, które poddano benchmarkingowi, a następnie usprawnieniom.

13 Przykłady: szpitale usprawnienie systemu zarządzania placówka ochrony zdrowia i poprawy jakości oferowanych usług medycznych, samo postępowanie odbyło się zgodnie z podstawowymi zasadami metodyki benchmarkingu: planowanie, zbieranie danych i ich analiza, identyfikacja wzorcowych procesów i wdrażanie ulepszeń, Po przejściu przez dwa pierwsze etapy nastąpiło porównanie danych, które umożliwiło wyznaczenie szpitali odznaczających się największą sprawnością działania i jednocześnie świadczących usługi wysokiej jakości. Możliwe stało się wyznaczanie kluczowych czynników, które zadecydowały o sukcesie szpitala. Były to: zapewnienie doskonalej, ciągłej łączności miedzy personelem, a poszczególnymi oddziałami wykorzystanie urządzeń telekomunikacyjnych do przesyłania wysokiej jakości obrazu pomiędzy poszczególnymi jednostkami szpitala, np. do oglądania zdjęć rentgenowskich uproszczenie procedury rejestracji pacjentów zastosowanie systemu klasyfikacji pacjentów (przypadki nagle, pilne i mniej pilne i wprowadzenie kolorowych kodów w kartach pacjenta) zatrudnienie na oddziałach doraźnej pomocy ludzi zajmujących się transportem pacjentów

14 Ćwiczenie nr 1 Analiza benchmarkingowa 3 wybranych portali firmowych: a) Wybór 3 dowolnych portali firmowych z tej samej branży lub o podobnym profilu działalności, b) Zdefiniowanie kryteriów i wskaźników oceny (określenie liczby nadawanych punktów): Cechy odnoszące się do treści serwisów WWW: Informacje o firmie, Informacje o profilu działalności, Źródła elektroniczne, Usługi, Komunikacja z użytkownikiem, Cechy odnoszące się do funkcjonalności serwisów: Przejrzystość, Komunikatywność, Spójność i konsekwencja, Narzędzia nawigacji, Aktualność. c) Wykonanie zestawień tabelarycznych i ocen punktowych. d) Przygotowanie komentarza dot. lidera. e) Przesłanie tabeli na adres

15 Cechy formalne – co badać?
Cechy odnoszące się do treści serwisów WWW: Informacje o firmie  podstawowe dane identyfikujące: dokładna nazwa, adres tradycyjny i mailowy, REGON, NIP, numery w innych rejestrach, numery telefonów, informacje o kierownictwie i pracownikach, strukturze firmy i zakresach odpowiedzialności osób, jej historii, zaangażowania w różne inicjatywy, konkursach, nagrodach, itp. Profil działalności  informacje o specyfice działalności, branży i produktach, klasyfikacja towarów i usług, przykłady zleceń i realizacji usług, informacje o kooperantach. Źródła elektroniczne  dokumenty elektroniczne: ulotki reklamowe, foldery, katalogi produktów i usług, raporty, zestawienia finansowe, pliki tekstowe, gadżety dla użytkowników (np. tapety, e-kartki), książki i czasopisma elektroniczne, bazy danych, przewodniki i tutoriale. Usługi  możliwość zamawiania usług i produktów, uzyskiwania porad, konsultacji, szkoleń. Komunikacja z użytkownikiem  adres , adresy kontaktowe do pracowników, komunikatory, skype, formularze pytań, FAQ, odnośniki do serwisów społecznościowych.

16 Cechy funkcjonale – co badać?
Cechy odnoszące się do funkcjonalności serwisów: Przejrzystość  odpowiednie wyróżnienie działów, poddziałów, tytułu strony, umieszczenie odnośników pozwalających na swobodne poruszanie się po zasobach serwisu. Komunikatywność  nadużywanie terminów fachowych, poprawność gramatyczna, ortograficzna i stylistyczna, właściwe kodowanie znaków, rozmieszczenie marginesów, akapitów, odstępów. Spójność i konsekwencja  istnienie identycznej struktury, szaty graficznej, kolorystyki, takiego samego formatu czcionek oraz jednorodnych wyróżnień odsyłaczy dla poszczególnych stron i podstron, estetyka i profesjonalizm zamieszczanych elementów graficznych, tak by wraz z treściami wpływały one na jednolity, a zarazem wyważony wygląd witryny. Narzędzia nawigacji  zastosowanie właściwych elementów nawigacyjnych, takich jak przyciski, logotypy, łącza tekstowe i graficzne, które ułatwiają poruszanie się po zasobach serwisu, istnienie menu (zawsze w tym samym miejscu). Aktualność  umieszczanie jednoznacznych dat powstania strony i podstron, zasobów i dokumentów, istnienie martwych odsyłaczy czy wyraźnie zdezaktualizowanych informacji.

17 Zestawienia tabelaryczne
Obliczanie średniej oceny: suma zebranych punktów podzielona przez liczbę 1) serwisów oraz 2) kryteriów, Natężenie cechy: stosunek ocen uzyskanych przez wszystkie serwisy za daną cechę do sumy maksymalnych ocen przyznawanych za tę cechę, wyrażony w procentach jeśli były badane 3 serwisy i każdy serwis mógł otrzymać maksymalnie 3 punkty za daną cechę to łącznie wszystkie serwisy mogły otrzymać 9 punktów (3 punkty x 3 serwisy - 100%), jeśli otrzymały przykładowo 0, 1, 2 punkty czyli łącznie 3 punkty, to liczymy: 9 punktów – 100%, 3 punkty – x , czyli x 100% = 33,3% - natężenie danej cechy 9

18 Zestawienie – cechy formalne
Cecha/ serwis Energa PKP Arhtur Andersen Średnia ocen Natężenie cechy Informacje o firmie 2 3 2,6 88,8% Informacje o profilu działalności 1 1,3 44,4% Źródła elektroniczne 1,6 55,5% Usługi Komunikacja z użytkownikiem 66,6% Średnia ocen 1,8 0,8 -

19 Zestawienie – cechy funkcjonalne
Cecha/ serwis Energa PKP Arhtur Andersen Średnia ocen Natężenie cechy Przejrzystość 2 1 3 66,6% Komunikatywność 1,6 55,5% Spójność i konsekwencja Narzędzia nawigacji 2,6 88,8% Aktualność 1,3 44,4% Średnia ocen 1,8 0,8 -

20 Zestawienie sumaryczne
Serwis Liczba ocen najwyższych % wszystkich ocen ocen najniższych % wszystkich ocen Energa - PKP 2 6,6% 3 10% Arhtur Andersen 10 33,3%

21 Ćwiczenie nr 2 Proszę porównać ofertę 3 usługodawców pod względem jej rentowności, z uwzględnieniem specyfiki klienta.