Metody zarządzania.

Prezentacja na temat: "Metody zarządzania."— Zapis prezentacji:

1 Metody zarządzania

2 Globalizacja, proces o różnym zasięgu i intensywności:
globalizacja finansów i własności kapitału globalizacja technologii i powiązanych z nią badań, wiedzy globalizacja rynków i strategii globalizacja stylów życia i konsumpcji globalizacja rządzenia i regulacji prawnych globalizacja jako polityczne ujednolicenie świata

3 CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

4 PRZEGLĄ DEFINICJI BENCHMARKINGU
uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi poszukiwanie najefektywniejszych metod dla działalności danego rodzaju, pozwalających na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia

5 Obiekty benchmarkingu
całe przedsiębiorstwo rozwiązania organizacyjne - struktury, procesy, systemy, stanowiska pracy produkty - części składowe, technologie, surowce, procesy produkcyjne

6 Obiekty benchmarkingu

7 BENCHMARKING WEWNĘTRZNY
jednostki organizacyjne, np. zakłady wchodzące w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego (grupy przedsiębiorstw) inne jednostki organizacyjne - oddziały, działy stanowiska pracy centra zysków centra kosztów

8 BENCHMARKING ZEWNĘTRZNY
tym rodzaju benchmarkingu uwaga skoncentrowana jest na najlepszych przedsiębiorstwach konkurencyjnych. Analiza dotyczy produktów, organizacji pracy, systemów, procesów oraz sposobów współpracy z otoczeniem, w tym z klientami, które występują we wzorcowych przedsiębiorstwach w danej branży

9 OGÓLNA METODYKA BENCHMARKINGU

10 Analiza wewnętrzna

11 REENGINEERING Reengineering jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy .....osiąganych wyników (takich jak koszty, obsługa klientów, szybkość) (M. Hammer i J. Champy

12 SŁOWA KLUCZOWE REENGINEERINGU
fundamentalne przemyślenie radykalne przeprojektowanie znacząca poprawa proces

13 hierarchia procesów

14 Realizacja procesów w przedsiębiorstwie

15 Typologia procesów w przedsiębiorstwie

16 PODSTAWOWE ZASADY REENGINEERINGU
dokładnie określony cel projektu (radykalna poprawa) orientacja na klientów radykalna zmiana koncentracja na procesach uwzględnienie istniejących ograniczeń zmiana sposobów myślenia (zmiana paradygmatów i wykorzystanie podejścia innowacyjnego) kompleksowe podejście szerokie wykorzystanie technologii komputerowych

17 Metodyka reengineeringu
Identyfikacja procesu podlegającego rekonstrukcji Utworzenie zespołu roboczego Diagnoza i ocena procesu(zrozumienie procesu) Rekonstrukcja procesu Wdrożenie rekonstrukcji

18 Zalety reengineeringu:
całościowe i uniwersalne myślenie i działanie wzrost wydajności skrócenie czasu trwania procesów

19 Wady reengineeringu autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji wysokie koszty wprowadzania w życie niedocenianie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian

20 LEAN MANAGEMENT Lean management, interpretowane jako zarządzanie odchudzone (wyszczuplone), polega na tym, że przedsiębiorstwo wprowadza istotne zmiany zakresów działania, struktury majątku, sposobów zarządzania, wielkości zatrudnienia, itp. Zmianie ulegają też zachowania pracowników i kultura organizacji.

21 Cele dywestycji: minimalizacja strat - bieżących i przyszłych
poprawa aktualnych wyników przedsiębiorstwa, np. poziomu rentowności lub struktury kapitału pozyskanie kapitału z „wnętrza” firmy (w ramach firmy) celem finansowania nowych przedsięwzięć rozwojowych zwiększenie wartości przedsiębiorstwa: bezpośrednie (krótkoterminowe) - eliminacja strat długoterminowe - ukazanie perspektyw rozwoju

22 Piramida celów lean management

23 ZASADY LEAN MANAGEMENT
silna integracja procesu produkcyjnego, wspierana przez projektowo zorientowane rozwiązania strukturalne wykorzystanie sprzężenia zwrotnego pomiędzy kierownictwem a pracownikami - każdy pracownik pełni rolę „wewnętrznego klienta” priorytetowe znaczenie nadaje się interesom klientów przedsiębiorstwa, czyli ich potrzebom i preferencjom związki z dostawcami oparte na długoterminowej współpracy wykorzystanie metody just-in-time (JIT) w bieżącej kooperacji

24 ZASADY LEAN MANAGEMENT
poszerzona współpraca z ograniczoną liczbą dostawców dotycząca zarówno przygotowania produkcji, procesu produkcji oraz przedsięwzięć innowacyjnych zespołowość i rotacja pracy - zespoły samodzielnie ustalają wewnętrzny podział pracy, organizację czasu pracy, podział zarobków, koordynację działań stawianie pracownikom wymogu permanentnego szkolenia i dokształcania się, gdyż powinni oni posiadać wiedzę nie tylko w określonej dziedzinie, ale w zakresie innych funkcji - powinni oni być zdolni do podjęcia pracy na innych stanowiskach uproszczenie i standaryzacja pracy

25 OUTOSURCING Outsourcing jest koncepcją doskonalenia działalności przedsiębiorstwa. Polega na korzystaniu z usług czy też półproduktów, które proponuje zewnętrzny dostawca, którego koszty są niższe od danego przedsiębiorstwa

26 TYPOLOGIA OUTSOURCINGU
Zlecanie funkcji Outsourcing usług Insourcing Co-sourcing Udział w korzyściach

27 Zlecanie funkcji firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego łańcucha popytu. Najczęściej zleca się proste usługi pomocnicze, jak sprzątanie lub utrzymywanie higieny w toaletach. Jest to krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne, często wybierane nie dlatego, że harmonizuje z perspektywą strategicznego rozwoju firmy, lecz wskutek konieczności szybkiego uporania się z problemem.

28 Outsourcing usług staranny dobór i zaangażowanie wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych pozwala firmie na nowo zdefiniować tę działalność, skupić się na niej i, w razie potrzeby, ożywić ją dzięki uzyskaniu dostępu do kompetencji i doświadczenia wykonawcy usługi. Przy odpowiednim podejściu firma może ze współpracy z dostawcą odnieść korzyści na poziomie strategicznym i w rezultacie skupić się bardziej na tym, co robi najlepiej i co zapewnia jej przewagę konkurencyjną.

29 Insourcing alternatywny sposób zapewnienia wzrostu wydajności dzięki udoskonaleniu działalności w jednej dziedzinie i wykonywaniu jej na rzecz innych firm. W ten sposób można podnosić kwalifikacje i wykorzystać majątek firmy przy niskich kosztach jednostkowych. Nie oszczędza się wprawdzie czasu pracy kierowniczej, lecz można wyodrębnić samodzielną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności, która jest zbyt ważna lub trudna, aby zlecić jej wykonywanie w ramach outsourcingu z jakiejkolwiek przyczyny.

30 Co-sourcing wzajemne oddziaływanie dostawcy i odbiorcy usług jest tu jeszcze ściślejsze niż w zwykłym outsourcingu. Zwykle oznacza to, że firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, ale nie może sobie pozwolić na utratę tych pracowników ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Nie należy mylić tego układu z sytuacją, gdy menedżerowie po prostu unikają outsourcingu, ponieważ chcą utrzymać swój personel – co-sourcing oznacza, że obie firmy są odpowiedzialne za dostarczenie środków do realizacji zadania. Występuje przy tym pewne ryzyko, ponieważ w razie niepowodzenia nie będzie można liczyć na rekompensatę.

31 Udział w korzyściach długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach, w miarę ich narastania, według uzgodnionej wcześniej formuły. W ten sposób obie strony ponoszą ryzyko i powinny dzielić się korzyściami. Jeżeli taki związek nie przyniesie spodziewanych efektów, dostawca nie ma gwarancji rekompensaty za poniesione nakłady.

32 CELE OUTSOURCINGU redukcję i kontrolę kosztów operacyjnych
zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości zwolnienie własnych zasobów do innych celów uzyskanie zasobów, którymi nie dysponuje organizacja przyspieszenie korzyści wynikających z restrukturyzacji uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do realizacji pozyskanie kapitału podział ryzyka

33 metoda spin-off polega na wydzielaniu niektórych jednostek organizacyjnych z przedsiębiorstwa i tworzenie na ich bazie podmiotów gospodarczych o zróżnicowanym poziomie samodzielności

34 PRZESŁANKI ROZPINANIA I DEZINTEGRACJI PRZEDSIĘBIORSTWA
zbyt duże rozmiary ograniczające możliwość efektywnego zarządzania całością ograniczenie kosztów utrzymania jednostek organizacyjnych (amortyzacja, opłaty, podatki) możliwość uzyskania świadczeń po niższych kosztach tendencje jednostek organizacyjnych do usamodzielnienia się dążenie do wprowadzenia struktury dywizjonalnej/holdingowej dążenie do zwiększenia rynkowej wartości przedsiębiorstwa konieczność dostosowania się do wymagań prawnych - przepisy podatkowe, prawo antymonopolowe chęć uniknięcia konfliktów i kosztów związanych ze zwalnianiem pracowników chęć pozbycia się jednostek organizacyjnych o niskiej efektywności

35 ETAPY WDRAŻANIA METODY SPIN-OF