Pobierz prezentację
Pobieranie prezentacji. Proszę czekać
1
Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej
2
Schemat kompleksowej analizy strategicznej
makrootoczenie prawne ekonomiczne społeczne technologiczne międzynarodowe demograficzne
3
Schemat kompleksowej analizy strategicznej
makrootoczenie prawne ekonomiczne Konkurencja potencjalna społeczne dostawcy FIRMA nabywcy technologiczne Konkurencja substytucyjna mikrootoczenie międzynarodowe demograficzne
4
Badanie makrootoczenia - zastosowanie metody PEST
P - polityczne E - ekonomiczne S - społeczne T - technologiczne
5
Technika PEST
6
Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA
7
Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY
8
Analiza mikrootoczenia - techniki
model Portera analiza luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego
9
Model „5 sił PORTERA” Konkurencja potencjalna- groźba pojawienia się nowych konkurentów Konkurencja bezpośrednia - współzawodnictwo między istniejącymi firmami Siła przetargowa nabywców Siła przetargowa dostawców Konkurencja substytucyjna – groźba pojawienia się produktów zastępczych
10
Analiza luk strategicznych
Analiza komparatywna, badająca tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku. W praktyce mamy do czynienia z trzema rodzajami luk: luka nadmiaru luka niedoboru luka zgodności
11
Strategiczna luka nadmiaru
Dynamika wzrostu sprzedaży czas firma sektor Udział w rynku - rosnący
12
Strategiczna luka niedoboru
Dynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - malejący
13
Strategiczna luka zgodności
Dynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - constans
14
Zastosowanie metody map grup strategicznych
Udział w rynku cena
15
Zastosowanie metody map grup strategicznych
firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A
16
Zastosowanie metody map grup strategicznych
firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B
17
Zastosowanie metody map grup strategicznych
firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach
18
Zastosowanie metody map grup strategicznych
firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach
19
Zastosowanie metody map grup strategicznych
firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach
20
Mapa grup strategicznych dla sektora motoryzacji w Polsce
Cena / jakość Jaguar, Mercedes, Chrysler, Volvo, BMW Ford, Opel, Nissan, Honda, Toyota Renault, Citroen, Pegeuot, Fiat Daewoo, KIA SZROT Udział w rynku
21
Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH
Udział w rynku cena
22
Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH
Udział w rynku cena >30%
23
Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH
Udział w rynku cena y x >30%
24
Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH
Udział w rynku cena y x >30%
25
Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH
Udział w rynku cena y x >30%
27
Mapy grup strategicznych - dobór kryteriów
poziom ceny - udział w rynku poziom ceny - znajomość marki zaawansowanie technologiczne - stopień specjalizacji szerokość asortymentu - udział w rynku szerokość asortymentu - poziom jakości
28
Metoda profilu konkurencyjnego
Technika ta polega na ocenie jakościowej głównych atrybutów konkurencji Profil konkurencyjny pozwala wychwycić silne i słabe strony potencjału konkurencyjnego Metoda pozwala na komparację zdolności do konkurowania Profil wyznacza kluczowe obszary zmian strategicznych
29
Analiza profilu konkurencyjnego
Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
30
Analiza profilu konkurencyjnego
Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
31
Analiza profilu konkurencyjnego
Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
32
Analiza profilu konkurencyjnego
Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
33
Analiza profilu konkurencyjnego
Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność
35
Cykl życia produktu / rynku
36
Klasyczny cykl życia produktu
Sprzedaż / zysk sprzedaż zysk czas Start Ekspansja Dojrzałość Schyłek
37
Optymalna struktura przychodów ze sprzedaży
5-10% start 15-20% wzrost 50-60% dojrzałość 5-10% schyłek
38
Zakłócenia cyklu życia
czas obroty Brak fazy dojrzałości, np. gadżety
39
Zakłócenia cyklu życia
Długie wdrażanie – high technology czas obroty
40
Zakłócenia cyklu życia
czas obroty Długa dojrzałość, np. aspiryna, coca-cola
41
Zakłócenia cyklu życia
czas obroty Krótka dojrzałość – tzw. de marketing
42
Zakłócenia cyklu życia
obroty “reanimacja” produktu starzejącego się, np. software, przemysł motoryzacyjny czas
43
Kształtowanie portfela produkcji w czasie
44
Kształtowanie portfela produkcji w czasie
45
Kształtowanie portfela produkcji w czasie
46
Kształtowanie portfela produkcji w czasie
Portfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio poprawione – moment wdrożenia nowości dostosowany do możliwości finansowych
47
Optymalny portfel produkcji
trend wzrostowy CZAS Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału)
48
Analiza potencjału strategicznego firmy
Zastosowanie technik portfelowych: Macierz BOSTON CONSULTING GROUP Macierz McKinsey Macierz A. D. Little’a Macierz znaczenia strategicznego Macierz zdolności do globalizacji
49
Segment obsługiwanego rynku
Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
50
Segment obsługiwanego rynku
Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
51
Segment obsługiwanego rynku
Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
52
Segment obsługiwanego rynku
Macierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
53
Segment obsługiwanego rynku
Macierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku
54
Segment obsługiwanego rynku
Macierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku Kierunek przepływu kapitału
56
Macierz BCG - wpływ na finanse
„+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku
57
Macierz BCG - wpływ na finanse
„+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku CF 0/- CF - CF ++ CF 0/+
58
Sekwencje przepływu kapitału i produktu według macierzy BCG – ujęcie dynamiczne.
CF 0/- CF - CF ++ CF +/0 CF 0/- CF - CF ++ CF +/0 Sekwencja prowadząca do sukcesu Sekwencja prowadząca do porażki Przepływ fizyczny Przepływ kapitału
59
Pozycja konkurencyjna
Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna
60
Pozycja konkurencyjna
Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa
61
Pozycja konkurencyjna
Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie
62
Pozycja konkurencyjna
Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa
63
Macierz ADL START WZROST DOJRZAŁ. SCHYŁEK FAZA CYKLU POZYCJA FIRMY
DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA
64
Macierz ADL Rozwój naturalny Selekcja Zaniechanie START WZROST
FAZA CYKLU START WZROST DOJRZAŁ. SCHYŁEK POZYCJA FIRMY DOMINUJĄCA Rozwój naturalny Selekcja Zaniechanie MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA
65
Macierz ADL - interpretacja
66
Analiza portfelowa – macierz znaczenia strategicznego
Rentowność wysoka GENERATOR - strategia: UTRZYMANIE PRIORYTET – strategia: SILNY ROZWÓJ Rentowność niska (ujemna) BALAST - strategia: WYCOFANIE ABSORBER – strategia: ROZWÓJ LUB UTRZYMANIE Znaczenie strategiczne małe Znaczenie strategiczne duże
67
Analiza portfelowa - macierz zdolności do globalizacji
Sektor o wysokiej atrakcyjności / rozwojowy STRATEGIA ATAKÓW OKAZYJNYCH STRATEGIA INTERNACJONALIZACJI - GLOBALIZACJI Sektor o niskiej atrakcyjności / nierozwojowy STRATEGIA KRAJOWA STRATEGIA EKSPORTOWA Słabe możliwości ekspansji na rynki zagraniczne Wielkie możliwości ekspansji na rynki zagraniczne
68
Zintegrowane techniki analizy strategicznej
Techniki kompleksowe: SWOT SPACE
69
Analiza SWOT - integracja wniosków analitycznych
Analiza makrootoczenia: PEST scenariusze stanu otoczenia SWOT Analiza mikrootoczenia: model PORTERA metoda luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego Analiza portfela działalności: macierz BCG macierz McKinsey macierz ADL macierz Hoffera Analiza kondycji finansowej
70
S W O T S - STRENGHTS - ATUTY W - WEAKNESSES - SŁABOŚCI
O - OPPORTUNITIES - SZNASE T - THREATS - ZAGROŻENIA
71
Macierz SWOT
72
OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ
SPACE STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ I DZIAŁALNOŚCI
73
Kryteria oceny w analizie SPACE
74
Zdolność konkurencyjna
Analiza SPACE Siła finansowa KONCENTRACJA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA INTEGRACJA POZIOMA REORGANIZACJA LIKWIDACJA Stabilność sektora
Podobne prezentacje
