Rola działów HR w rozwijaniu innowacyjności firm

Prezentacja na temat: "Rola działów HR w rozwijaniu innowacyjności firm"— Zapis prezentacji:

1

2 Rola działów HR w rozwijaniu innowacyjności firm
Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

3 Główne zagadnienia Innowacyjność i adaptacyjność firm jako metoda na pokonywanie barier rozwoju związanych ze spowolnieniem gospodarczym Jakich praktyk HR potrzebuje innowacyjna firma? Doświadczenia firm o wysokim poziomie innowacyjności i wyniki badań empirycznych nad wpływem praktyk HR na innowacyjność Wyzwania i ryzyka dla działów HR w firmach o strategii proinnowacyjnej Budowanie silnej pozycji działów HR w okresie spowolnienia gospodarczego

4 Zapotrzebowanie na innowacje Szybko zmieniające się otoczenie biznesowe i szybki rozwój technologiczny wymuszają zdolność firm do szybkiego reagowania na zmiany i przyśpieszania procesów adaptacyjnych tak, aby nie dać się wyprzedzić konkurencji.

5 Pożądane cechy firm: Szybkość reagowania Agility Adaptacyjność Szybkość uczenia się Otwarcie na zmiany Innowacyjność

6 Zmiany popytu na rynku w związku ze Spowolnieniem Gospodarczym
Spowolnienie Gospodarcze Nacisk na redukcję kosztów Nacisk na jakość i nowe walory użytkowe produktów i usług Potrzeba wprowadzania bardziej produktywnych technologii i procesów wykorzystujących innowacyjne rozwiązania Potrzeba opracowywania nowych produktów i osiągania wyższej jakości

7 Współczesne wyzwania związane z „hamowaniem” gospodarki i rozwijaniem innowacyjności firm
1. Innowacyjność i przeorientowywanie firmy na działanie w obszarach w których może być konkurencyjna (założenie, że takie obszary istnieją) 2. Zapewnianie wzrostu wydajności pracy i rozwoju kompetencji pracowników bez zwiększania kosztów pracy 3. Dostosowywanie skali zasobów w tym poziomu zatrudnienia do realnych potrzeb i możliwości firmy z jednoczesnym budowaniem poczucia stabilności zatrudnienia 4. Utrzymanie „pokoju społecznego” i integracji zespołów w warunkach napięć związanych z cięciami kosztów i wprowadzaniem zmian zakłócających status quo

8 Wymiary innowacji Wielkość, skala obszaru, w którym wprowadzane są innowacje od poziomu drobnych elementów działania firmy do poziomu systemowego mającego wpływ na działalność całej firmy Nowatorski charakter innowacji – od innowacji inkrementalnych do radykalnych

9 Formy innowacji: Procesowe – zorientowane na poprawę skuteczności i efektywności realizacji procesów. Produktowe – zorientowane na tworzenie nowych produktów i usług. Organizacyjne – zorientowane na poprawę skuteczności i efektywności kierowania firmą i osiągania efektów biznesowych Innowacje dotyczące modeli biznesowych – zorientowane na zmianę sposobu tworzenia wartości w firmie i zmianę reguł konkurencji rynkowej Rynkowe – zorientowane na doborze klientów, podejściu do nich i sposobu prezentowania produktów oraz ich wartości dla klientów

10 Kreatywność Innowacyjność Zdolność tworzenia i rozwijania pomysłów.
Zdolność do praktycznego wykorzystania kreatywnych pomysłów i tworzenia nowych produktów, usług, rozwiązań technicznych i organizacyjnych oraz metod pracy.

11 Innowacje wymagają zdolności kreatywnych i aplikacyjnych.
Kreacja Odkrywanie nowych zależności i możliwości. Rozwijanie nowych pomysłów. Praktyczne zastosowanie pomysłów. Znajdowanie praktycznych zastosowań dla nowych pomysłów. Wprowadzanie pomysłów w życie i stosowanie ich w praktycznym funkcjonowaniu firmy.

12 Elementy procesu tworzenia innowacji:
Wejście do procesu: pomysły i kreatywni ludzie i zespoły Proces tworzenia innowacji: sprzyjający klimat i organizacja procesu zapewniająca czas, zasoby i stymulację do działania Wyniki: innowacyjne produkty, metody pracy, rozwiązania techniczne i organizacyjne

13 Study Question 1: How do organizations accomplish innovation?
Cztery etapy w procesie innowacji produktowej: Stworzenie pomysłu. Wstępne eksperymenty. Określenie możliwości zastosowania pomysłu w działalności firmy. Finalne wdrożenie (komercjalizacja).

14 Czynniki wpływające stymulująco na innowacyjność firm: 1
Czynniki wpływające stymulująco na innowacyjność firm: 1. czynniki strukturalne 2. czynniki kulturowe 3. czynniki związane z ludźmi

15 Czynniki strukturalne
Przyjęcie organicznej struktury firmy (elastyczność struktur, ramowy opis ról i odpowiedzialności, decentralizacja podejmowania decyzji, większe znaczenie eksperckiego osądu niż procedur) Zapewnienie dostępności kluczowych zasobów Rozwój komunikacji poziomej i przeciwdziałanie tworzeniu się organizacyjnych „silosów” Minimalizacja presji czasowej na osiąganie wyników w działaniach kreatywnych Zapewnienie koordynacji działań wspierających wdrażanie innowacji w tym dbałość o efektywne działanie struktur macierzowych i skuteczne zarządzanie projektami Zapewnienie wysokiego priorytetu dla działań innowacyjnych

16 Czynniki kulturowe: Akceptacja różnorodnych wzorów zachowań i niejednoznaczności ocen osiąganych wyników Tolerancja dla działań nie przynoszących szybkich efektów praktycznych Akcent na oczekiwanie zmian i innowacji, a nie na utrzymywanie status quo Redukcja bezpośredniego nadzoru nad realizacją zadań Akceptacja przedsięwzięć o wysokim poziomie ryzyka Tolerowanie konfliktów i ścierania się różnych poglądów Koncentracja na wynikach, a nie na metodach ich osiągania Rozwijanie myślenia w kategoriach systemów otwartych Unikanie informacji zwrotnej, która mogłaby zniechęcać do proaktywnego działania i poszukiwania nowych rozwiązań

17 Czynniki związane z ZZL
Inwestowanie w szkolenia i rozwój, aby nie tylko utrzymać poziom kompetencji na liderów branży, ale także budować „nadwyżkę edukacyjną” potrzebną do tworzenia i wdrażania innowacji. Zapewnienie poczucie stabilności zatrudnienia zachęcającego do podejmowania ryzyka i silnego emocjonalnego angażowania się w innowacyjne projekty. Dobór kandydatów do zespołów i na stanowiska pracy zgodnie z profilem kompetencji uwzględniającym elementy potrzebne do osiągania sukcesów w procesach innowacyjnych Wyzwalanie indywidualnej i zespołowej innowacyjności.

18 Osoby o predyspozycjach do przedsiębiorczości zewnętrznej i wewnętrznej (Entrepreneurs/Intrapreneurs): Wysoki poziom motywacji osiągnięć Pewność siebie Chęć angażowania się w długofalowe przedsięwzięcia Wysoki poziom energii i wytrwałość Umiejętność rozwiązywania problemów Otwarcie na innowacje i zmiany Umiejętność stawiania celów Umiejętność koordynowania pracy zespołów i inspirowania ludzi Chęć podejmowania ryzyka

19 Idea Champions Dynamiczni liderzy potrafiący inspirować innych oraz budować poparcie i zaangażowanie w promowanie nowych pomysłów i innowacyjnych rozwiązań Liderzy zespołów potrafiący pokonywać opory i przełamywać tradycyjne schematy myślenia i kierować wdrożeniami innowacyjnych rozwiązań.

20 Strategiczni liderzy zorientowani na innowacje i zmiany:
Nastawienie na przewidywanie przyszłych zmian lub ich kreowanie zamiast nastawienia na reagowanie na pojawiające się zmiany Zdolność do kreowania inspirujących wizji Elastyczność i zdolność myślenia systemowego Wielowariantowe myślenie strategiczne Rozumienie rynku, klienta, procesów, technologii, struktur i ludzi Umiejętność entuzjazmowania innych Umiejętność budowania koalicji na rzecz zmian Umiejętność budowania organizacji uczących się Zdolność do zapewnienia skutecznej realizacji podjętych inicjatyw.

21 Kluczowe zadania dla HR
Analiza potencjału innowacyjnego firmy z punktu widzenia Aktywów Niematerialnych i określenie potencjalnych ryzyk Transformowanie kultury organizacyjnej i rozwijanie akceptacji dla podejmowania ryzyka i koncentracji uwagi na zmianach. Definiowanie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych oraz inwestowanie w ludzi Budowanie poczucia stabilności zatrudnienia i zachęcania do eksperymentowania w warunkach ograniczania kosztów, nacisku na wyniki i jakość Rozwijanie cech struktury organicznej Uczenie menedżerów skutecznego zarządzania projektami Poprawianie efektywności działania struktur macierzowych, ograniczanie biurokracji i podejmowanie inicjatyw z zakresu OD Dobór osób do kluczowych ról i zarządzanie różnorodnością Harmonizacja relacji wewnątrz firmy i potencjalnych konfliktów, łagodzenie organizacyjnych stresów

22 Kluczowy czynnik sukcesu HR:
Zbudowanie pozycji HR jako strategicznego partnera w transformowaniu firmy i osiąganiu wyników Określenie celów w zakresie rozwijania Aktywów Niematerialnych i jej potencjału innowacyjnego w sposób sparametryzowany i zrozumiały dla kadry kierowniczej firmy

23 4. Strategiczny Partner w działaniu i kreowaniu sukcesów firmy
Orientacja na wyniki firmy 4. Strategiczny Partner w działaniu i kreowaniu sukcesów firmy 3. Strategiczny Partner w dialogu z Zarządem 2. Wzmocnione Fundamenty HR Orientacja na procesy HR 1. Fundamenty HR

24 Dziękuję za uwagę! dr Andrzej Woźniakowski
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych