Kolejność analizy strategicznej:

Prezentacja na temat: "Kolejność analizy strategicznej:"— Zapis prezentacji:

1 Kolejność analizy strategicznej:
Krok 1. Ogólna prezentacja problemu Krok 2. Analiza PEST Krok 3. Scenariusze Krok 4. Analiza ETOP Krok 5. Charakterystyka otoczenia bliskiego Krok 6. Analiza stakeholders Krok 7. Analiza 5 sił Krok 8. Wycena domeny Krok 9. Bilans strategiczny Krok 10. SWOT

2 KROK 1. 1. OGÓLNA PREZENTACJA PROBLEMU
1.1. UWARUNKOWANIA GEO-POLITYCZNE (obecnie) 1.2. HIPOTEZA (założenie, jak zjawisko będzie się rozwijać w perspektywie lat) 1.3. ARGUMENTY (co na to wskazuje)

3 STRUKTURYZACJA OTOCZENIA
OTOCZENIE OGÓLNE (MAKROTOCZENIE) OTOCZENIE CELOWE ORGANIZACJA: PRACOWNICY ZARZĄD KULTURA ekonomiczne polityczne odbiorcy zasilające społeczne technologiczne konkurenci sojusznicy regulatory właściciele Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s. 32

4 KROK 2. 2. ANALIZA STRATEGICZNA MAKROOTOCZENIA 2.1. ANALIZA PEST

5 2.2. WYSZCZEGÓLNIANIE Analiza PEST
Źródło: D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s. 77.

6 KROK 3. 2. ANALIZA STRATEGICZNA MAKROOTOCZENIA 2.2. SCENARIUSZE

7 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE
K111 K112 K121 K122 K211 K212 K221 K222 Czas K11 K12 K21 K22 Teraz rok lata Tuba („lejek”) scenariuszy coraz szerszy (zawierający więcej wariantów działania) wraz z płynącym czasem w przyszłości scenariusze optymistyczne - przyjmowanie wartości dodatnich w dokonywanych wycenach, co związane jest z wyodrębnianiem szans; scenariusze pesymistyczne - przyjmowaniu wartości ujemnych, co związane jest z wyodrębnianiem zagrożeń; scenariusze najbardziej prawdopodobne - wybieranie zjawisk o najwyższych wartościach prawdopodobieństwa, scenariusze najmniej prawdopodobne – wybieranie zjawisk o najmniejszych wartości prawdopodobieństwa.

8 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE

9 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE
Zagregowanie wycen sfery EKONOMICZNEJ

10 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE
Zagregowanie wycen sfery TECHNOLOGICZNEJ

11 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE

12 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE

13 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE

14 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE

15 2.2. WYCENIANIE - SCENARIUSZE

16 2.2. WNIOSKOWANIE- KLUCZOWE SFERY

17 2.2. WNIOSKOWANIE- KLUCZOWE SFERY
PIERWSZA SFERA DRUGA SFERA TRZECIA SFERA CZWARTA SFERA PIĄTA SFERA 1. Im większa rozpiętość między scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym, tym silniejsze uzależnienie od otoczenia. 2. Im większa rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego, tym wyższy poziom niepewności otoczenia. 3. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyodrębnia się procesy wiodące (pozytywne i negatywne). 4. W scenariuszu niespodziankowym wyodrębnia się najsilniejsze trendy jako sygnały wczesnego ostrzegania.

18 KROK 4. 2. ANALIZA STRATEGICZNA MAKROOTOCZENIA 2.3. ANALIZA ETOP

19 2.3. WNIOSKOWANIE- ETOP ETOP (ang. – Enviromental Threats Opportunities Profile). Analiza ta uwzględnia zarówno elementy otoczenia dalszego jak i bliższego.

20 KROK 5. 3. ANALIZA STRATEGICZNA OTOCZENIA CELOWEGO
3.1. CHARAKTERYSTYKA BEZPOŚREDNIEGO OTOCZENIA (wymienić w podpunktach – 1 str)

21 KROK 6. 3. ANALIZA STRATEGICZNA OTOCZENIA CELOWEGO
3.2. ANALIZA STAKEHOLDERS

22 3.2. WYSZCZEGÓLNIANIE SYSTEM Rządy innych państw
Rządy stanowe federalne Właściciele inwestorzy Stowarzyszenia handlowe Społeczność lokalna Władze lokalne Wierzyciele Klienci Dostawcy Pracownicy Grupy interesu Sądy Szkoły i uniwersytety Analiza STAKEHOLDERS Ustalenie hierarchii ważności obiektów Pokazania z kim należy liczyć się najbardziej

23 3.2. WYCENIANIE - STAKEHOLDERS
Analiza STAKEHOLDERS Kibice K1 K2 K3 K4 Siła wpływu - 3 5 8 16 2 1 6 4 14 9 7 18 13

24 KROK 7. 3. ANALIZA STRATEGICZNA OTOCZENIA CELOWEGO 3.3. ANALIZA 5 SIŁ

25 3.3. BADANIE SIŁ Integracja pionowa Główni uczestnicy sektora:
1. 2. 3. 4. 5. KTO? KIEDY? POTENCJALNI NOWI GRACZE GRACZE W SEKTORZE OBIEKTY ZASILAJĄCE SEKTOR OBIEKTY ODBIERAJĄCE DZIAŁANOŚĆ SUBSTYTUTY FUNKCJONOWANIA SEKTORA Integracja pionowa Główni dostawcy: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Główni odbiorcy: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. KTO? KIEDY? W JAKI SPOSÓB? Źródło: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998, s. 22.

26 KROK 8. 3. ANALIZA STRATEGICZNA OTOCZENIA CELOWEGO 3.4. WYCENA DOMENY

27 3.4. POZYCJONOWANIE - WYCENA DOMENY
Ocena ważona ogólna Ocena dla analizowanego zjawiska

28 KROK 9. 4. ANALIZA POTENCJAŁU PODMIOTU 4.1. BILANS STRATEGICZNY

29 4.1. PODEJŚCIE KLUCZOWE Źródło: A. Stabryła, wyd. cyt., s

30 KROK 10. 5. ANALIZA SWOT

31 5. PODSUMOWANIE - ANALIZA SWOT
SWOT ang. strenghts – mocne strony weaknesses – słabe strony opportunities - szanse threats - zagrożenia Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 192.

32 5. PODSUMOWANIE - ANALIZA SWOT
atuty – zagrożenia atuty – szanse słabości – szanse słabości - zagrożenia Analiza TOWS: szanse – atuty zagrożenia – atuty szanse – słabości zagrożenia - słabości Źródło: opracowanie własne na podstawie - K. Obłój, wyd. cyt., s. 193 – 201.

33 5. PODSUMOWANIE - ANALIZA SWOT
atuty – zagrożenia atuty – szanse słabości – szanse słabości - zagrożenia Analiza TOWS: szanse – atuty zagrożenia – atuty szanse – słabości zagrożenia - słabości MOCNE STRONY SZANSE Źródło: opracowanie własne na podstawie - K. Obłój, wyd. cyt., s. 193 – 201.

34 5. PODSUMOWANIE - ANALIZA SWOT
Źródło: K. Obłój, Strategia organizacji ..., s. 202.

35 5. PODSUMOWANIE - ANALIZA SWOT