Pomiar efektywności organizacji świadczącej usługi publiczne

Prezentacja na temat: "Pomiar efektywności organizacji świadczącej usługi publiczne"— Zapis prezentacji:

1 Pomiar efektywności organizacji świadczącej usługi publiczne
Dr Joanna Jończyk

2 Istota efektywności organizacyjnej i trudności ich pomiaru
Efektywność organizacji jest pojęciem trudnym do zdefiniowania i zmierzenia. Poszczególne osoby i grupy osób różnie konceptualizują efektywność, a stosowane miary mają charakter paradoksalny.

3 Pojawiająca się w tle niejasność powiązań pomiędzy kompetencjami organizacji a jej efektywnością nie zawsze prowadzi do przewagi konkurencyjnej wynikającej z powodu trudności w naśladowaniu, lecz częstokroć przyczynia się do błędów pomiaru.

4 Wyjaśnienie zróżnicowania efektywności organizacji jest - jak słusznie zauważają March i Sutton: „[...]jednym z najbardziej stałych tematów w badaniach organizacji".

5 Sam konstrukt jest niezwykle skomplikowany, ale zawsze odnosi się do wewnętrznych i zewnętrznych kryteriów oceny, specyficznych dla kontekstu oraz zmieniających się w czasie, gdzie ważnym motorem zmiany są potrzeby, przeświadczenia, społeczne konstrukcje i wartości kadry zarządzającej.

6 Do zarządzania efektywnością organizacji można podchodzić z różnych stron.
Efektywność organizacji jest nie tyle funkcją okoliczności, co akumulacją skutków świadomych wyborów.

7 Najbardziej oczywiste jest ujęcie finansowe, gdzie chodzi głównie o to, aby trwała rentowność prowadzonych biznesów spełniała oczekiwania aktualnych i potencjalnych właścicieli.

8 Z tego punktu widzenia stosuje się miary o charakterze rachunkowościowym odzwierciedlające przeszłość: wskaźniki rynkowe mówiące o bieżącej wartości przyszłego strumienia dochodów;

9 identyfikatory wykorzystywane w ramach zarządzania wartością firmy zorientowane na maksymalizowanie w czasie bogactwa i wartości dla udziałowców oraz posługującego się systemem wynagradzania.

10 miary finansowe mają przede wszystkim charakter historyczny;
Główne ograniczenia tradycyjnych miar finansowych wynikają z tego, że: dotyczą one stanów efektywności, a nie przyczyn takiego, a nie innego poziomu efektywności organizacyjnej; miary finansowe mają przede wszystkim charakter historyczny;

11 c) brakuje im zdolności predyktywnych;
d) służą one wynagradzaniu zachowań o skutkach krótkofalowych lub zachowań nieprawidłowych; nie umożliwiają uchwyceniu zmian w czasie reakcji; niewystarczająco uwzględniają czynniki pozamaterialne.

12 Tradycyjne ujęcia efektywności są oparte na arbitralnych kryteriach, są niespójne w pojmowaniu przewagi konkurencyjnej, przyjmują założenia o stabilności niekoniecznie uzasadnione, a także ignorują wielowymiarową naturę i efektywności organizacji.

13 Brak odpowiedniego pomiaru czy też ignorowanie oznak nieefektywności organizacyjnej jest jednym z najczęstszych źródeł ślepoty strategicznej i w ślad za tym katastrof organizacji.

14 W praktyce zarządzania dość powszechne jest bagatelizowanie społecznej strony zarządzania efektywnością organizacji, a przecież bez niej trudno jest adaptacyjność i innowacyjność.

15 Dzięki interakcjom społecznym zarządzanie strategiczną efektywnością umożliwia uzyskanie przez ludzi w organizacji wglądu, podejmowanie decyzji, kwestionowanie i sprawdzanie dotychczasowych założeń leżących u podłoża efektywności organizacyjnej, oszacowanie ryzyka, ocenę kierunków przyszłej działalności oraz ustawiczne uczenie się.

16 Zarządzanie pomiarem efektywności jest ważne, ponieważ zarówno skupia uwagę uczestników organizacji na sprawach najistotniejszych, jak i wspomaga procesy usprawniania organizacji.

17 Kryteria prawidłowości zarządzania pomiarem efektywności
Zarządzanie pomiarem efektywności jest procesem kwantyfikowania efektywności działania.

18 Proces ten wiąże się z określaniem stopnia powodzenia organizacji w osiąganiu swoich celów, podczas gdy miary efektywności są ilościowym przedstawieniem tego, jak dalece każdy z celów organizacji został osiągnięty.

19 Pomiar efektywności jest systemem działania umożliwiającym oszacowanie skutków działania, ocenę efektywności użytkowania zasobu, a także stopnia, w jakim podjęte działania odpowiadają polityce oraz zamierzeniom organizacji, i w tym sensie jest częścią projektu organizacji w jego wymiarze procesowym, wraz z integrowaniem i wynagradzaniem.

20 Pomiar odnosi się do dwóch zagadnień:
reprezentowania, które dotyczy operacji, dzięki którym jakiś atrybut jest odzwierciedlany przez pewną miarę; uporządkowania odnoszącego się do wielkości czegoś co dana jednostka posiada.

21 Właściwy system pomiaru efektywności bierze pod uwagę wszystko, co ma wartość dla organizacji i rozdziela na atrybuty (tworząc połączoną hierarchię), które mogą zostać zmienione.

22 W tle pożądanego oddziaływania jest organizacyjne uczenie się i wspomagający kontekst budowany wokół swoistych nośników siły systemu, takich jak: a)kultura organizacyjna promująca proaktywność i tolerowanie niepowodzeń;

23 b) przywództwo mobilizujące do działania;
c) autentyczne zaangażowanie kadry zarządzającej; d) dojrzałość wykorzystywanego systemu mierzenia;

24 e) polityka przeglądów efektywności,
I) dokładność pomiarów, a także g) włączenie ludzi w rozwiązywanie operacyjnych problemów.

25 Prawidłowy system pomiaru efektywności organizacyjnej powinien posiadać jedenaście atrybutów, a mianowicie: opisywać jasno zjawiska leżące w polu zainteresowania - ich występowanie, częstotliwość, intensywność, a równocześnie brać pod uwagę oczekiwania interesariuszy;

26 wychodzić poza kontrolę i dawać wiarygodny wgląd niezbędny dla podwyższania efektywności funkcjonowania i rozwoju organizacji, stymulować ustawiczne doskonalenie, promować tworzenie strategii działalności na podstawie monitoringu zewnętrznego i wewnętrznego oraz sprzyjać wyraźnie zakreślonej odpowiedzialności,

27 ułatwiać przewidywanie, gdzie organizacja zmierza, czyli wykorzystywać dynamiczne zmiany odnoszące się do zdolności i kompetencji wytwarzania pożądanych efektów, a także stosować miary wynikające ze strategii, które łączą działalność bieżącą z celami strategicznymi,

28 szybko dostarczać aktualnych informacji na tyle szczegółowych, aby na ich podstawie można było podjąć stosowne działania, to znaczy zapewnić właściwą głębokość pomiaru tak, aby było wiadomo, jakie działania należy podjąć dla podwyższenia efektywności,

29 koncentrować uwagę na zagadnieniach, na które organizacja ma wpływ (jakość, elastyczność, czas, finanse, zadowolenie klienta, zasoby ludzkie), być tak ekonomiczny, aby długo funkcjonować,

30 być łatwy do zrozumienia i prosty w obsłudze, co wymaga innego zdefiniowania celów i miar, starannego doboru miar bez tworzenia ich nadmiaru, jednoczesnego określenia sposobów zbierania i przetwarzania danych, oparcia na standardowych dla całej organizacji definicjach, regułach i kalkulacjach,

31 uwzględniać różne perspektywy analizy w sposób zbilansowany, tak aby uzyskać wystarczającą szerokość pomiaru efektywności, koncentrować uwagę na procesach, umożliwiać interpretację efektów w kontekście ich determinant i zapewniać uczenie się relacji przyczynowo-skutkowych,

32 W poszukiwaniu integracji – ewolucja koncepcji pomiaru efektywności organizacyjnej
System pomiaru efektywności pojmowany jako składnik system kontroli zarządzania może być badany w trzech aspektach.

33 Pierwszy dotyczy projektowania mieszanki miar finansowych oraz pozafinansowych, drugi ma związek z aktualizacją na drodze ustawicznej zmiany oraz ewolucji.

34 Trzeci odnosi się do sfery użytkowania i znajduje wyraz w monitorowaniu realizacji celów, skupianiu uwagi organizacyjnej, informacyjnego wspomagania decyzji oraz legitymizacji działań i decyzji.

35 Interakcja tych wymiarów tworzy specyficzne grupy systemów pomiaru efektywności, z których każda charakteryzuje się wspólnie podzielanym profilem czy też konfiguracyjnym wzorcem.

36 Jeżeli uwzględni się czynniki sytuacyjne (niepewność otoczenia, wielkość organizacji, strategię zdolności organizacji, kulturę organizacyjną) to można wyodrębnić trzy typy systemów pomiaru efektywności, a mianowicie:

37 mechanizm ogólnego nadzoru rezultatów bazujący na miarach finansowych, monitorowaniu, niewielkiej aktualizacji, sporadycznym wykorzystywaniu,

38 narzędzie wspomagania zarządzania, które obejmuje szerszy obszar - ale ignoruje wskaźniki uczenia się i innowacji - monitorowanie i koncentrowanie uwagi, niewielką aktualizację,

39 zintegrowany proces organizacyjny oparty na pełnym wykorzystaniu wszystkich składników projektowania i wykorzystania wraz z dynamiczną aktualizacją.

40 ustalenie zakresu wspólnie podzielanej odpowiedzialności
Budowanie efektywnej organizacji pociąga za sobą: prawidłowe zaprojektowanie zasobów znajdujących się pod kontrolą uczestników organizacji; ustalenie zakresu wspólnie podzielanej odpowiedzialności

41 Tworząc system pomiaru efektywności należy dążyć do tego, aby odpowiedzialność była większa niż kontrola zasobów, a zarazem rozszerzać odpowiedzialność i wpływy.

42 Zbyt duża rozpiętość odpowiedzialności i wpływów prowadzi do :
nadmiernej złożoności pomiaru efektywności, przerostów biurokratycznych znajdujących;

43 w spowolnieniu procesów decyzyjnych;
w opóźnionych i nietrafnych odpowiedziach strategicznych

44 Historycznie rzecz ujmując, pojawiały się najpierw mniej skomplikowane systemy, które tworzą grupę systemów tradycyjnych, a mianowicie:

45 Macierz pomiaru efektywności łącząca ze sobą spojrzenie kosztowe i poza- kosztowe z perspektywą wewnętrzną i zewnętrzną.

46 Technika strategicznego pomiaru i sprawozdawczości „SMART" oparta na czteropoziomowej piramidzie przedstawiającej powiązania pomiędzy strategią organizacji, jednostkami strategicznymi, działalnością bieżącą i centrami albo komórkami organizacyjnymi.

47 Macierz rezultatów i determinant, która skupia się na relacjach pomiędzy rezultatami (konkurencyjność, efektywność finansowa) a determinantami tych rezultatów (jakość usługi, elastyczność, wykorzystanie zasobów, innowacyjność) i ma zastosowanie w usługach.

48 Zbilansowana karta pomiaru osiągnięć dostarczająca kadrze zarządzającej bilansu czterech punktów widzenia efektywności organizacji: finansowego, klienta, procesowego, innowacji i uczenia się.

49 Narzędzie to pozwala: śledzić efektywność w czterech wymiarach,
ułatwia przedstawienie strategii za pomocą mapy związków przyczynowo-skutkowych,

50 sprzyja ocenie inicjatyw strategicznych,
umożliwia efektywną kontrolę strategii podstawy do uczenia się i ewentualnych zmian w stosowanej teorii działania strategicznego.

51 Koncepcja nośników kontroli R
Koncepcja nośników kontroli R. Simonsa, która wskazuje na cztery komponenty: systemy przekonań, systemy ograniczające, systemy kontroli diagnostycznej, systemy kontroli interaktywnej.

52 Jakość kontroli jest powiązana z integracją tych czterech elementów
Jakość kontroli jest powiązana z integracją tych czterech elementów. Jednakże występują pomiędzy nimi zasadnicze sprzeczności organizowania, które należy pogodzić.

53 Systemy ograniczające i systemy kontroli diagnostycznej polegają na motywacji zewnętrznej do osiągania jasno określonych celów, ograniczają zachowania poszukiwawcze oraz rozmieszczają uwagę.

54 Systemy przekonań i systemy kontroli interaktywnej polegają na wewnętrznej motywacji do odkrywania przestrzeni szans, wzmacniając dzielenie się informacjami oraz zachęcając do uczenia się.

55 Systemy spójnego pomiaru efektywności, których specyfika przejawia się w schemacie klasyfikującym wskaźniki na: finansowe i niefinansowe, globalne i lokalne, wewnętrzne i lokalne, według hierarchii organizacyjnej, według obszaru zastosowań.

56 Koncepcja kapitału intelektualnego naprowadzająca na zasoby pozamaterialne mające strategiczne znaczenie dla tworzenia wartości.

57 O ile zbilansowana karta pomiaru osiągnięć wychodzi z perspektywy rynkowej od klientów do procesów wewnętrznych, o tyle kapitał intelektualny nawiązuje do wnętrza organizacji jako generatora wartości firmy i źródła przewagi konkurencyjnej.

58 KONIEC