Zarządzanie kadrami Human Resources Management HRM

Prezentacja na temat: "Zarządzanie kadrami Human Resources Management HRM"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie kadrami Human Resources Management HRM
dr Paweł Pietras

2 Plan wykładu Zagadnienia podstawowe Strategie personalne
Geneza, pojęcie i cele zarządzania kadrami Proces i narzędzia HRM Organizacja HRM Zarządzanie kadrami a zarządzanie organizacją Organizacja działu personalnego Strategie personalne Strategiczne zarządzanie kadrami

3 Plan wykładu Strategie personalne c.d. Planowanie kadr
Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych Modele strategii personalnych Rodzaje strategii personalnych Planowanie kadr Pojęcie i rodzaje planowania kadr Metody realizacji planowania kadrowego Źródła informacji kadrowej

4 Plan wykładu Organizacja i opis stanowiska pracy Praca i zatrudnienie
Stanowisko pracy i jego organizacja Metody i techniki projektowania stanowiska pracy Struktura opisu stanowiska pracy Praca i zatrudnienie Warunki pracy Koszty pracy Stosunek pracy i formy zatrudniania pracowników Elastyczne formy organizacji czasu pracy

5 Plan wykładu Dobór i adaptacja pracowników Motywowanie
Proces rekrutacji i jego rola dla efektywnego pozyskania pracowników Źródła rekrutacji Metody rekrutacji Metody i narzędzia selekcji Motywowanie Istota motywowania Podejścia do motywowania i teorie motywacji Kształtowanie systemów motywacyjnych

6 Plan wykładu Ocenianie pracowników Kształcenie i szkolenie pracowników
Funkcje oceniania Metody oceniania Kryteria oceniania Systemy ocen pracowniczych Kształcenie i szkolenie pracowników Szkolenia jako instrument motywowania i rozwoju Planowanie i organizowanie szkoleń Rodzaje szkoleń

7 Plan wykładu Ścieżki karier zawodowych Typy karier zawodowych
Podstawy i metody planowania Fazy kariery i etapy rozwoju osobistego

8 Podstawy zarządzania kadrami

9 Pojęcie zarządzania kadrami
Z punktu widzenia celów: zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych korzyści organizacji, całej załogi oraz poszczególnych pracowników i menedżerów Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu: dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej organizacji poprzez strategiczne rozdysponowanie zasobów ludzkich, przy wykorzystaniu kompleksowych technik kulturowych, organizacyjnych i kadrowych

10 Pojęcie zarządzania kadrami
Z punktu widzenia funkcji kierowniczych: Decyzje i działania kierownictwa kształtujące pożądane stosunki między przedsiębiorstwem (Pracodawcą) a pracownikami. Zbiór wiedzy, umiejętności i postaw gwarantujących przedsiębiorstwu konkurencyjność. Troska kierownictwa o właściwą rekrutację, selekcję, adaptację, ocenianie, szkolenie, motywowanie oraz rozwój pracowników, gwarantujące wspieranie celów biznesowych oraz rozwój zawodowy i stabilność załogi.

11 Pojęcie zarządzania kadrami
HRM w organizacji powinno być rozpatrywane: w ujęciu funkcjonalnym: realizowane czynności, w ujęciu instytucjonalnym: podmioty realizujące funkcję personalną, w ujęciu instrumentalnym: instrumenty wykorzystywane przez te podmioty w procesie HRM

12 Cele zarządzania kadrami
O charakterze sprawnościowym: skuteczne wspieranie celów i zadań biznesowych, O charakterze społecznym (humanistycznym): podmiotowe traktowanie pracowników i kreowanie warunków dla ich rozwoju

13 Podstawowym celem HRM jest zapewnienie organizacji sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom

14 Cele szczegółowe (operacyjne)
wspieranie celów i zadań biznesowych pozyskanie i utrzymanie wykwalifikowanych i umotywowanych pracowników i menedżerów podnoszenie kwalifikacji i rozwój potencjału pracowników stwarzanie właściwego środowiska pracy (motywacja, warunki fizyczne, klimat społeczny, stosunki międzyludzkie, etyka biznesu, równe szanse, itp.)

15 Etapy zarządzania kadrami
Szkoła naukowego zarządzania kadrami – początek XX w. F.W. Taylor, H.L. Gantt, K. Adamiecki tradycyjny model funkcji personalnej Zasadnicze zagadnienia: podział i wydajność pracy, fizyczne warunki środowiska pracy, dyscyplina pracy, finansowe wynagrodzenie

16 Etapy zarządzania kadrami
Kierunek administracyjny ( ) H. Fayol, M. Weber, Ch. Barnard Zasadnicze zagadnienia: podział pracy (funkcji), współdziałanie, autorytet, dyscyplina pracy, odpowiedzialność, stabilizacja personelu, wynagrodzenia Oba kierunki uznaje się za podejście klasyczne – teoria X

17 Etapy zarządzania kadrami
Podejście psychospołeczne Mc Gregor, R. Likert, Ch. Argiris generalny kierunek – humanizowanie stosunków pracy i samej organizacji Zasadnicze zagadnienia: komunikowanie się , demokratyczny styl kierowania, zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli, tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych Tzw. szkoła behawioralna – teoria Y (Mc Gregora)

18 Etapy zarządzania kadrami
Model zasobów ludzkich postawy ludzkie, motywacje i zaangażowanie okazały się bardziej złożone niż sądzono w poprzednich teoriach i wymagają bardziej różnorodnych bodźców Ouichi opracował zbiór założeń o „naturze” człowieka – teoria Z Zasadnicze zagadnienia: partycypacja pracowników, wpływanie na wyniki firmy, sprawiedliwe traktowanie pracowników funkcja personalna jest określana jako zarządzanie zasobami ludzkimi

19 Modele teoretyczne funkcji personalnej
Model funkcji Problematyka Teoria X Podział pracy, wydajność pracy, fizyczne warunki pracy, dyscyplina, kontrola, bodźce płacowe, opieka socjalna, specjalizacja pracy kierowniczej, współdziałanie, autorytet Teoria Y Potrzeby społeczne pracowników, satysfakcja z pracy, komunikowanie się, poszerzenie pracy, styl kierowania, cechy kierownicze Teoria Z Kreatywność, rozwój pracownika i organizacji, partycypacja w zarządzaniu, wpływ na wyniki, odpowiedzialność, równe i sprawiedliwe traktowanie pracowników, poszerzony zakres autonomii, systemowość organizacji i działań personalnych

20 Zarządzanie kadrami a zarządzanie organizacją
Współczesne organizacje funkcjonują w warunkach rosnącej turbulencji otoczenia: wzrastająca ilość i częstotliwość zmian, malejące prawdopodobieństwo ich przewidywania Postępują procesy globalizacji i wirtualizacji, wzrastają wymagania klientów, wzmaga się konkurencja

21 Zarządzanie kadrami a zarządzanie organizacją
Zacierają się granice między organizacjami a ich otoczeniem Struktury, systemy operacyjne, procesy wewnętrzne są powiązane ze sobą tworząc system organizacyjny Spoiwem procesu zarządzania jest kultura organizacyjna Najważniejszym elementem wszystkich podsystemów organizacyjnych są ludzie – pracownicy i menedżerowie

22 Strategie personalne

23 Definicja strategii zarządzania kadrami
Strategiczne ZK obejmuje decyzje mające podstawowe i długofalowe znaczenie dla kształtowania stanu i struktury zatrudnienia (planowanie kadr), rozwoju pracowników i menedżerów w organizacji (oceny okresowe, motywowanie, szkolenia, planowanie karier zawodowych) oraz kształtowanie właściwych relacji między przełożonymi i podwładnymi

24 Składowe strategicznego zarządzania kadrami
Strategiczne ZK stanowi odzwierciedlenie podejścia naczelnego kierownictwa organizacji do jej kapitału ludzkiego oraz przyjętej strategii kształtowania i rozwoju załogi, a także sposobu kierowania ludźmi Proceduralnym wyrazem w/w podejścia jest strategia personalna – kompleksowy plan strategiczny w zakresie ZK oraz plany cząstkowe Organizacyjnym wyrazem w/w podejścia jest ranga menedżera personalnego w hierarchii zarządzania oraz przyjęte rozwiązanie strukturalne działu personalnego

25 Cele strategicznego zarządzania kadrami
Efektywne wsparcie strategii biznesowej organizacji Skuteczne wsparcie personalne dla wszystkich menedżerów organizacji Odpowiedni serwis kadrowy w zakresie metod i narzędzi kierowania ludźmi Harmonizacja wartości, stylów pracy, rozwiązań strukturalnych organizacji z uwzględnieniem jej potrzeb oraz oczekiwań pracowników

26 Cele strategicznego zarządzania kadrami
Ludzie jako najważniejsze aktywo organizacji, powinni być traktowani jako jej podstawowy kapitał i źródło przewagi konkurencyjnej Konieczność uwzględniania wpływu otoczenia, w szczególności konkurencji i rynku pracy Powiązanie ze strategią ogólną organizacji i jej strukturą Sprzężenie z kulturą organizacyjną, a zwłaszcza wartościami obowiązującymi w organizacji

27 Cele strategicznego zarządzania kadrami
Przewaga działań pro aktywnych nad działaniami reaktywnymi Stwarzanie równych szans rozwoju zawodowego i osobowego wszystkim pracownikom i menedżerom Kompleksowe (systemowe) podejście do ZK Zmiana i rozwój jako podstawowe kategorie funkcjonujące w praktyce ZK

28 Integracja strategii biznesu i strategii personalnych

29 Cechy strategii personalnej
zintegrowana ze strategią biznesową otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji elastyczna, dająca możliwości zmian i korekt, zorientowana na przyszłość kompleksowa, obejmująca wszystkie obszary ZK

30 Modele strategicznego zarządzania kadrami
Model Michigan Zasoby ludzkie = inne zasoby organizacji, ich użycie powinni optymalizować kierownicy liniowi Spójność, mierzalność i przewidywalność strategii biznesowej i strategii personalnej, Organizacja jest skoncentrowana na realizacji własnych celów tj. pozycji rynkowej, przetrwania, rozwoju oraz zysku

31 Model Michigan

32 Modele strategicznego zarządzania kadrami c.d.
Model harwardzki Zasoby ludzkie mają szczególny charakter, kierownicy muszą dążyć do zaangażowania i rozwoju pracowników, Strategia biznesowa i strategia personalna są wypadkową gry wielu grup wpływu (steakeholders) wewnątrz organizacji i jej otoczeniu, Organizacja dąży do realizacji swoich celów, ważnych dla społeczeństwa oraz dla grup wpływów

33 Model harwardzki

34 Modele strategicznego zarządzania kadrami c.d.
Model sita Dobór do pracy: zatrudnianie efektywnych, ukształtowanych pracowników, ostre kryteria selekcyjne zorientowane efektywnościowo Ocenianie pracowników: krótkookresowe, nastawione na wynagradzanie i odsiewanie osób osiągających słabe wyniki Motywowanie: rutynowe, formalne, głównie materialne Opieka socjalna: ograniczona, mniejsze bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia

35 Modele strategicznego zarządzania kadrami c.d.
Model sita c.d. Rozwój i kształcenie: samokształcenie, szkolenie skoncentrowane na przekazywaniu przydatnych umiejętności zawodowych Rozwój kariery: szybkie awanse pionowe jako nagroda za wyniki, pracowników łączą z firmą korzyści Styl kierowania: częściej autorytarny, dyrektywny, zorientowany na zadania, przywództwo transakcyjne Kultura organizacyjna: rywalizacyjna, wewnętrznie konkurencyjna, gorsza atmosfera pracy, zorientowana na indywidualizm

36 Modele strategicznego zarządzania kadrami c.d.
Model „kapitału ludzkiego” Dobór do pracy: zatrudnianie pracowników o wysokim potencjale rozwojowym i nastawionych na rozwój, kryteria selekcyjne zorientowane osobowościowo Ocenianie pracowników: zorientowane na kształtowanie rozwoju pracowników i ocenę ich postaw w długiej i krótkiej perspektywie Motywowanie: podejście indywidualne, wiele narzędzi motywowania Rozwój i kształcenie: kształcenie ogólne, przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw oraz szkolenia specjalistyczne potrzebne na stanowisku pracy

37 Modele strategicznego zarządzania kadrami c.d.
Model „kapitału ludzkiego” c.d. Rozwój kariery: awanse pionowe i poziome, znaczenie więzi emocjonalnych, lojalność Opieka socjalna: stosunkowo szeroka, większe bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia Styl kierowania: częściej partycypacyjny i wspierający, oparty na współudziale pracowników w zarządzaniu, przywództwo transformacyjne i transakcyjne Kultura organizacyjna: kooperacyjna, zorientowana na pracę zespołową, dobra atmosfera pracy, słabsza konkurencja wewnętrzna

38 Rodzaje strategii Strategie planowania zasobów ludzkich
Strategie stabilizacji Strategie rozwoju Strategie wykorzystania zasobów ludzkich, Strategie elastyczności Strategie redukcji zatrudnienia

39 Rodzaje strategii c.d. Strategie pozyskiwania zasobów ludzkich
Strategie oparte na zewnętrznych źródłach doboru Strategie oparte na wewnętrznych źródłach doboru Strategie mieszane – oparte na zewnętrznych i wewnętrznych źródłach doboru

40 Rodzaje strategii c.d. Strategie zarządzania poprzez efekty
Strategie integracji pionowej, Strategie integracji funkcjonalnej, Strategie integracji ZK, Strategie integracji potrzeb indywidualnych (pracowników) z potrzebami organizacji

41 Rodzaje strategii c.d. Strategie rozwoju pracowników
Strategie inwestowania w rozwój pracowników, Strategie zorientowane na samokształcenie, Strategie mieszane (inwestowanie przez pracodawcę w rozwój pracowników i samokształcenie)

42 Rodzaje strategii c.d. Strategie wynagradzania pracowników:
Wynagradzanie „konkurencyjne”, Wynagradzanie oparte na wewnętrznej „sprawiedliwości” Wynagradzanie uwarunkowane sytuacyjnie, Wynagradzanie „mieszane”

43 Rodzaje strategii c.d. Strategie kształtowania stosunków przemysłowych: Strategie partnerstwa z udziałem i bez udziału związków zawodowych Strategie antagonistycznych relacji pracodawca – pracownicy Strategie mieszane

44 Planowanie kadr

45 Pojęcia i rodzaje planowania kadr
W zależności od perspektywy i rodzaju celów do spełnienia planowanie kadr można podzielić na następujące rodzaje: Planowanie kadr w wąskim pojęciu Planowanie kadr w szerokim pojęciu Planowanie kadr w horyzoncie czasowym

46 Planowanie kadr w wąskim pojęciu
Ustalanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym, koniecznych do realizacji zadań organizacji

47 Planowanie kadr w wąskim pojęciu
Planowanie kadr – aspekt ilościowy: ustalenie niezbędnej liczby i struktury pracowników Planowanie kadr – aspekt jakościowy ustalenie kwalifikacji i kompetencji pracowników Planowanie kadr – aspekt czasowy początek i koniec okresu zapotrzebowania na pracowników Planowanie kadr – aspekt przestrzenny określenie miejsc zapotrzebowania na pracowników

48 Planowanie kadr w szerokim pojęciu
Ogół decyzji prowadzących do ustalenia przyszłych celów i zadań w najważniejszych obszarach ZK. Obejmuje ono następujące plany cząstkowe: Planowanie potrzeb personalnych Planowanie rekrutacji i redukcji personelu Planowanie rozwoju potencjału pracy Planowanie systemów wynagradzania za pracę Planowanie warunków i stosunków pracy Planowanie kosztów pracy

49 Planowanie kadr w horyzoncie czasowym
Planowanie strategiczne Planowanie taktyczne Planowanie operacyjne Planowanie kadr jako planowanie indywidualnych karier zawodowych a planowanie karier wszystkich pracowników lub wybranych grup zawodowych

50 Informacje i decyzje w planowaniu kadr
Analiza popytu, w tym: uwarunkowań organizacyjnych przewidywanego popytu Analiza podaży analiza wewnętrzna analiza zewnwętrzna przewidywana podaż