Korzyści ze współpracy w ramach grona na przykładzie Doliny Lotniczej

Prezentacja na temat: "Korzyści ze współpracy w ramach grona na przykładzie Doliny Lotniczej"— Zapis prezentacji:

1 Korzyści ze współpracy w ramach grona na przykładzie Doliny Lotniczej
Paweł Wacnik Centrum Transferu Technologii RARR SA Trzecie Forum Informatyczne, Rzeszów r.

2 Koncepcja klastra/grona wg M.E. Portera
Skupisko wzajemnie powiązanych: firm z danego sektora wyspecjalizowanych dostawców instytucji powiązanych firm z sektorów pokrewnych konkurujących ze sobą ale także współracujących Geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale także współpracujących. ang: co-competition

3 Skąd potrzeba rozwoju klastrów?
niska innowacyjność polskich przedsiębiorstw ograniczona skłonność firm do współpracy z innymi przedsiębiorstwami ograniczona skłonność firm do współpracy z instytucjami b+r dominacja kultury drapieżnej konkurencji kapitał społeczny oparty na zasadzie braku zaufania powszechny osąd, iż sukces możliwy jest jedynie w pojedynkę KPITALIZM SOJUSZNIKÓW VS kapitalizm konkurentów i zgodnie ze scenariuszem amerykańskiego snu

4 Warunki sukcesu klastra
istnienie masy krytycznej (wiedza, przemysł, instytucje b+r, tradycje) oparcie na bliskości geograficznej silne partnerstwo regionalne bazowanie na potrzebach przedsiębiorstw liderem są przedstawiciele przemysłu wsparcie przez instytucje okołobiznesowe oraz sferę b+r posiadanie ponadregionalnej / międzynarodowej wizji

5 Najczęściej formułowane cele klastrów
budowanie wizerunku, promocja, wsparcie inwestycji zagranicznych, współpraca międzynarodowa, realizacja projektów międzynarodowych, doskonalenie instrumentów i metod współpracy, intensyfikacja kontaktów międzyludzkich, sieciowanie firm, zbieranie i dzielenie się informacjami, opracowywanie raportów, organizacja seminariów i spotkań, tworzenie stron internetowych i baz danych dyfuzja innowacji, obserwacja trendów technologicznych, wyznaczanie standardów, współpraca z instytucjami naukowo-badawczymi oraz instytucjami wspierającymi innowacje, prowadzenie dialogu pomiędzy przemysłem, sferą nauki oraz światem polityki; działania na rzecz znoszenia zidentyfikowanych barier biurokratycznych, systemowych. tworzenie sieci poddostawców, wspólne zamówienia, promocja exportu, wspólne działania marketingowe, organizacja i uczestnictwo w misjach gospodarczych monitorowanie rynku pracy pod względem dostępności wykwalifikowanej kadry, organizacja szkoleń, współpraca z instytucjami edukacyjnymi Opracowano na podstawie The Cluster Initiative Greenbook

6 Działania DL na rzecz jej członków 1
Badania, analizy, współpraca pomiędzy członkami Utworzenie strony internetowej oraz bazy danych; identyfikacja specjalizacji poszczególnych członków oraz ich potrzeb; przeprowadzenie wspólnie z CTT RARR SA badań na temat obecnych i przyszłych potrzeb szkoleniowych oraz zatrudnieniowych firm DL; organizacja seminariów informacyjnych oraz konferencji. Koordynowanie i inicjowanie kontaktów pomiędzy firmami i osobami zaangażowanymi w rozwój inicjatywy. Lobbing, wpływanie na formułowane polityki rozwojowe Prezentacja osiągnięć i planów DL na forum krajowym, tworzenie założeń strategii rozwoju i wsparcia klastrów czy propozycji form wsparcia, artykułowanie i przekazanie informacji o potrzebach do instytucji centralnych i regionalnych. Skuteczność tych działań można ocenić m.in. poprzez przeanalizowanie wstępnej wersji Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej czy Regionalnej Strategii Innowacji.

7 Działania DL na rzecz jej członków 2
Współpraca gospodarcza Budowa sieci poddostawców - identyfikacja potrzeb podwykonawczych dużych przedsiębiorstw, kojarzenie podwykonawców, informowanie o niezbędnych wymaganiach w zakresie jakości, terminowości dostaw. Dzięki tym działaniom już powstało wiele nowych małych i średnich firm, swoje oddziały utworzyło kilka firm zagranicznych, a kilku członków DL z sektora MŚP podpisało umowy z dużymi firmami. Organizacja wspólnie z siecią IRC South Poland polsko-francuskich spotkań współpracy (listopad 2004), uczestnictwo w Dniach Transferu Technologii organizowanych w ramach Paris Air Show (czerwiec 2005). Rozwój zasobów ludzkich, edukacja, szkolenia Z przeprowadzonych badań jednoznacznie wynikają problemy z dostępnością wykwalifikowanych kadr dla przemysłu lotniczego, szczególnie operatorów obrabiarek CNC. Podjęto intensywne działania na rzecz rozwiązania zidentyfikowanego problemu. Zorganizowano konferencje dot dostępności kadr, rozpoczęto rozmowy z kuratorium oraz technikami w celu korelacji programów nauczania z istniejącymi potrzebami. Uruchomiono program CEKSO (Centrum Kształcenia Operatorów Obrabiarek).

8 Działania DL na rzecz jej członków 3
Innowacje i technologie Współpraca z sieciami wspierającymi innowacyjność i transfer technologii (m.in. Innovation Relay Centers), rozsyłanie informacji na temat najnowszych ofert i potrzeb technologicznych z branży. Intensyfikacja współpracy z instytucjami naukowo-badawczymi. Współpraca w tworzeniu Centrum Zaawansowanych Technologii AERONET oraz doprowadzenie do powstania pierwszej polskiej Platformy Technologicznej Przemysłu Lotniczego. Ekspansja i internacjonalizacja klastra Tworzenie wizerunku, marki Dolina Lotnicza kojarzonej z regionem Podkarpacia; nawiązanie kontaktów z partnerami zagranicznymi (firmami i klastrami), udział w międzynarodowych targach i konferencjach; organizacja międzynarodowej konferencji branży lotniczej ‘Prospects of Aviation Industry in expended EU” (wrzesień 2005); planowanie przyjęcie nowych członków z Ukrainy i Słowacji; realizacja projektów międzynarodowych - Projekt INTERREG IIIc współpraca z Irlandią oraz regionem Oulu w Finlandii; współpraca z COI RARR SA w zakresie promocji regionu oraz obsługi inwestorów zagranicznych.

9 Najważniejsze korzyści dla członków klastra
Dobry kontakt z partnerami, budowanie zaufania, dzielenie się doświadczeniami Nowe spojrzenie na rynek danej branży Większa świadomość swoich możliwości rozwojowych Zwiększenie pozycji negocjacyjnej, specjalizacja ofert produktowych i usługowych Bardziej zdywersyfikowany pakiet produktów lub usług na poziomie grupowym Wizerunek i marketing, zwiększona rozpoznawalność i wiarygodność Narzędzie wpływu na politykę Wsparcie rozwiązywania konkretnych problemów Możliwość porównania swojej działalności z podobnymi firmami (benchmarking) Nowe możliwości biznesowe, zwiększona wiedza o innych firmach i instytucjach, z którymi można rozwiązywać problemy, a także inicjować nowe przedsięwzięcia Benchmarking jest metodą, która ma pomóc w podwyższeniu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Charakteryzuje się ona, oprócz klasycznego porównania firm, systematycznym poszukiwaniem poza własną organizacją, branżą racjonalnych sposobów działania oraz lepszych rozwiązań. Nie różnice wobec innych stanowią sedno procesu benchmarkingu, lecz zamierzona identyfikacja najlepszych praktyk (Best-Practices), które umożliwią polepszenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku i dostarczą korzyści na tle konkurencji. Benchmarking można scharakteryzować następującym pytaniem: "Dlaczego inni robią to lepiej, czego my się możemy od nich nauczyć?" Benchmarkingu nie powinno się jednak postrzegać jako cudownego środka do podwyższenia własnej konkurencyjności. Nowatorstwo benchmarkingu polega na wychodzącym poza branżę porównaniu z najlepszymi i ustanowieniu norm dla własnego przedsiębiorstwa. Metoda benchmarking integruje przy tym istniejące już metody zarządzania i przynosi efekty dopiero przy konsekwentnym oraz ciągłym stosowaniu. Definicja Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm. Przy czym podane powinny być różnice między przedsiębiorstwami, powinny być ustalone powody dla zaistniałych różnic i zaproponowane powinny zostać możliwości ich doskonalenia. Porównanie należy przeprowadzać z przedsiębiorstwami, które są wiodące w badanych metodach i procesach. Firmy te określane są mianem "Best in Class", czyli najlepszych we własnej klasie, branży. (Por. R. Camp: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance. ASQC)

10 Podkarpacka Dolina Informatyczna
Szanse powodzenia Czy istnieje „masa krytyczna” w regionie? Czy jest lider? Czy wiemy z kim będziemy konkurować? Czy zidentyfikowani są partnerzy spoza przemysłu? Czy zidentyfikowane są potrzeby i cel współpracy? Oferta współpracy CTT RARR SA przesyłanie nowych ofert i zapytań technologicznych z Europy i Polski, zamieszczenie ofert i zapytań technologicznych członków klastra przesyłanie informacji o poszukiwanych partnerach do projektów w ramach Programów Ramowych UE przesyłanie informacji o spotkaniach, konferencjach oraz organizacja wspólnych wyjazdów na międzynarodowe i krajowe targi (np. CEBIT)

11 Dziękuję za uwagę, zapraszam do współpracy
Paweł Wacnik Centrum Transferu Technologii RARR SA Rzeszów ul. Szopena 51 Tel. (+48 17) Fax (+48 17)