JAK ZOSTAĆ I BYĆ DOBRYM LIDEREM?

Prezentacja na temat: "JAK ZOSTAĆ I BYĆ DOBRYM LIDEREM?"— Zapis prezentacji:

1 JAK ZOSTAĆ I BYĆ DOBRYM LIDEREM?
Paweł Antoniewicz Ząbkowice Śląskie, 9 listopada 2011 1

2 Kim jest Lider Lokalny? 2

3 „Jeśli dobrowolnie gromadzą się wokół Ciebie ludzie, to jesteś Liderem
„Jeśli dobrowolnie gromadzą się wokół Ciebie ludzie, to jesteś Liderem. Jeśli jeszcze nim nie jesteś, pomyśl dlaczego mieliby Cię otaczać” 3

4 Kierownik projektu ma:
Zapewnić właściwą wiedzę i zasoby wtedy i tam, gdzie są potrzebne. Zapewnić osiągnięcie rezultatów projektu zgodnie z ich specyfikacją, terminowo i efektywnie. 4

5 Animacja społeczna to pobudzanie do działania na rzecz małych ojczyzn, promocja aktywności, budowanie uczciwej komunikacji społecznej. Jej celem jest zachęcanie do aktywności, tworzenie solidnych więzi między ludźmi i partnerskich relacji między instytucjami. To także upowszechnianie takich wartości jak solidarność, szacunek dla innych, wspólnota, troska o dobro wspólne. 5

6 Przez rozwój lokalny rozumiemy taki (względnie systematyczny i trwały) proces zmian w układzie lokalnym, w wyniku którego zwiększa się suma szans indywidualnego rozwoju poszczególnych mieszkańców. Wojciech Kłosowski, Jacek Warda „Wyspy szans. Jak budować strategie rozwoju lokalnego?” 6

7 Lider Zmiany 7

8 Wyzwania dla wsi Globalizacja (świat przyśpiesza i jest coraz bardziej powiązany), Gospodarka oparta na wiedzy, emocjach i doznaniach, „Dematerializacja” produktów, Coraz mniej zatrudnionych w rolnictwie (2000 – 27% a 2006 – 16%, 2008 – 14%), Niska opłacalność produkcji rolnej w małych „rodzinnych” gospodarstwach, Wstąpienie do Unii Europejskiej „wymusiło” prowadzenie polityki rozwoju obszarów wiejskich (program Leader), Programy Odnowy Wsi (materialnej i społecznej), Zmiany społeczne (w tym rola kobiet), 8

9 Kapelusz Czerwony - emocje
Czerwony kapelusz silnie związany jest z wyrażaniem emocji, namiętności, impulsywności i uczuciowym przejaskrawianiem rzeczywistości. Czerwony kapelusz za najważniejszy aspekt problemu uznaje wrażenia, intuicje, przeczucia i uczucia. Kolor ten jest pewnego rodzaju włącznikiem uczuć, każda czynność, rzecz wiąże się z nimi, zakładając ten kapelusz mamy nakaz ich wyrażania. Pozbywamy się obiektywizmu, wszystko w tym kolorze wyrażamy, subiektywnie, coś się podoba lub nie. 9

10 Kapelusz Biały - obiektywizm
Biały kapelusz jest całkowitym przeciwieństwem czerwonego, wskazuje na czystość, sterylność, neutralność i logikę. Biały kapelusz zajmuje się faktami i liczbami. Białą rolę można porównać do roli komputera, istnieje pewien obiektywny algorytm postępowania, do którego się stosujemy, nie ma uczuć, nie ma emocji jest tylko to, co da się racjonalnie przedstawić. Kolor biały jest włącznikiem faktów, np. mówimy: "teraz wkładamy biały kapelusz i analizujemy same fakty", należy pamiętać, że o faktach się nie dyskutuje, one istnieją. 10

11 Kapelusz Czarny - pesymizm
Czarny kapelusz to podejście logiczno pesymistyczne, negatywne, ma oceniać i ostrzegać przed zagrożeniami. Człowiek w czarnym nakryciu głowy, nadmiernie krytykuje rzeczywistość, widzi tylko złe jej aspekty. Czarny świat jest pełen zagrożeń, pełen negatywizmu i niepowodzeń. Zadaniem zakładającego czarny kapelusz jest wykazanie wszystkich wad, niedociągnięć, braków i zagrożeń. Czarny kapelusz szuka dziury w całym, sprawdza czy wszystko do tej pory omawiane na pewno jest słuszne. Pokazuje wszystkie konsekwencje, które mogą wyniknąć z przyjętego rozwiązania. 11

12 Kapelusz Żółty – optymizm
Ubranie żółtego kapelusza, to przyjęcie pozytywnej postawy, można powiedzieć wręcz optymizm totalny. Żółty świat jest radosny, widzi tylko pozytywne aspekty rozwiązania. Żółty kapelusz jest dokładnym przeciwieństwem czarnego. Żółte myślenie to ciekawość, przyjemność i poszukiwanie radości. Człowiek w żółtym kapeluszu, ma za zadanie wskazać wszystkie, nie tylko te oczywiste korzyści. Może odwoływać się nie tylko do logiki, praktyki, ale także do marzeń i nadziei. 12

13 Kapelusz Zielony – możliwości
Zieleń to kolor urodzaju, rozwoju, wyrastania roślin. Zielony kapelusz jest pełen pomysłów, pełen nowych możliwości. Człowiek w zielonym ma za zadanie pokazać nowe spojrzenie, nowe punkty widzenia rzeczywistości. Zielony "nie drąży" starych pomysłów, zielony ukazuje nowe drogi. Nie ma obowiązku logicznego postępowania , ważne jest że znajduje nowe drogi. Zielony nie trzyma się reguł, ma za zadanie działać inaczej niż karzą wzorce. 13

14 Kapelusz Niebieski - organizacja
Człowiek w niebieskim kapeluszu to chłodny bezstronny obserwator. Jego naczelnym zadaniem jest kontrola toku myślenia, to niebieski ma plan on narzuca dyscyplinę. Zakładając niebieski kapelusz, wyłączamy wszystkie problemy związane z zagadnieniem, nie myślimy o nich na chwilę. Zamiast tego myślimy o tym co teraz powinniśmy zrobić? Niebieski nie tylko kontroluje, niebieski porządkuje oraz określa ograniczenia i priorytety, nie pozwala wychodzić poza określone granice. 14

15 Lider Komunikacji 15

16 Czym jest komunikacja? Komunikacja wysyłanie jakiegoś przekazu ze świadomym zamiarem wywołania odpowiedzi. 16

17 Czym jest komunikacja? Komunikacja interpersonalna (międzyludzka) – proces, dzięki któremu jednostka w bezpośrednim kontakcie z inną osobą przekazuje informacje i je otrzymuje. 17

18 Czym jest komunikacja? 1) zachowanie werbalne:
- wypowiedzi słowne (treść ); 2) zachowanie niewerbalne: a) mimika twarzy - (odczytywanie informacji z mimiki twarzy), b) kinezjetyka – pozycja ciała np. skrzyżowanie rąk, wyprostowana postawa, c) proksemika – odległość przestrzenna miedzy komunikującymi się osobami, d) parajęzyk – wysokość i natężenie – ton głosu, tempo mówienia, e) kontakt wzrokowy. 18

19 Czym jest komunikacja? Aby komunikacja miedzy nadawcą, a odbiorcą była skuteczna, nadawca musi być przezroczysty, odbiorca zaś – empatyczny, tzn. musi umieć wczuć się w komunikat odebrany od nadawcy. 19

20 Warunki dobrej komunikacji interpersonalnej
- dobra wola nadawcy i odbiorcy – właściwe nastawienie, - odpowiedni czas – bez pośpiechu, - odpowiednie okoliczności – miejsce, czynniki zewnętrzne (cisza, ciepło, przytulnie, właściwa odległość), - odpowiednie możliwości – fizyczne (obie strony słyszą, widzą, rozumieją się nawzajem), 20

21 Warunki dobrej komunikacji interpersonalnej
- podobne doświadczenia i właściwy poziom intelektualny, - spójność komunikatów werbalnych i niewerbalnych, - kontakt wzrokowy, - koncentracja na rozmówcy, - gotowość do podjęcia komunikacji, - właściwa postawa ciała – otwarta, - życzliwy, ciepły ton głosu, - mimika twarzy – życzliwy wyraz twarzy, - znajomość sposobu myślenia i przetwarzania informacji przez rozmówcę. 21

22 Co przeszkadza w kontaktach z innymi ludźmi?
- nakazywanie, komenderowanie (Przestań się wreszcie użalać nad sobą i weź się do roboty), - groźba, (Jeśli nie będziesz..., to nie licz na ...), - moralizowanie, głoszenie kazań ( „Bo ja...”), - osądzanie, krytykowanie, potępienie (Jesteś ...!!!), - obrzucanie wyzwiskami, wyśmiewanie, ośmieszanie (Zachowujesz się jak....). - inne? 22

23 Przyczyny zakłóceń komunikacji wśród ludzi
- są tak zajęci, że po prostu nie słuchają, co inni mówią, - bywają też tak zainteresowani tym, co sami mają do powiedzenia, że słuchają tylko po to, aby znaleźć chwilę przerwy i to powiedzieć, - czasami są tak pewni, że wiedzą, co druga osoba powie, że przekręcają jej wypowiedzi, - czasami ludzie słuchają po to, żeby osądzać i oceniać tego, kto mówi, co z kolei sprawia, że staje się on ostrożny i przyjmuje postawę obronną. 23

24 Przyczyny zakłóceń komunikacji w organizacji
- cechy ludzi przekazujących i odbierających komunikat (różnice językowe, różnice w postrzeganiu zjawisk, cech i ludzi, filtr informacyjny, projekcja stosunku emocjonalnego do nadawcy: lęku, złości, gniewu), - niewłaściwe miejsce i czas przekazania komunikatu, (krytyka pracownika, upomnienia, brak sprzyjającego klimatu w grupie, czyli brak chęci zaangażowania w wymianę komunikatu), - Wady środków przekazu (niesprawne telefony, zawodny system obiegu dokumentów). 24

25 Pokonywanie barier komunikacyjnych
- Formułować komunikaty raczej opisowe, a nie oceniające. - Unikać mówienia więcej niż odbiorca komunikatu może jednorazowo wysłuchać. - Pytać wprost o to, jak druga strona rozumie twoje wypowiedzi i idee. - Wybierać czas i miejsce przekazania przez odbiorcę komunikatów zwrotnych, dogodne dla niego. 25

26 Pokonywanie barier komunikacyjnych
- Przekazywać informacje zwrotne w stosunku do wypowiedzi nadawcy, kiedy druga strona ich oczekuje i kiedy sądzimy, że spowodują one zmianę jego zachowań lub sądów. - Preferujemy komunikację „twarzą w twarz”. - Słuchamy drugiej strony. - Podtrzymujemy sprzyjający klimat komunikacji. - Wystrzegamy się znanego w psychologii mechanizmu wnioskowania o intencjach drugiej strony na podstawie własnych obaw. 26

27 Style komunikacji Styl introwertyczny
Styl „introwertyczny” prezentują osoby, zamknięte, nie interesujące się opiniami, postawami i emocjami pozostałych członków organizacji. Jeśli taki styl prezentuje kierownik, to jest to autokratyczny styl przywództwa, jeśli spotka się takich kilku introwertyków, możemy spodziewać się niewielkiej kreatywności podwładnych i niskiej wydajności pracy. 27

28 Style komunikacji Styl ekstrawertywny
prezentują osoby skupiające się na własnych pomysłach i odczuciach chcąc je przekazać innym, ale nie są otwarte na sugestie innych. Kierownicy o tym stylu komunikowania się, koncentrują uwagę na sobie , nie potrafią słuchać tego co mówią podwładni nie lubią słów krytyki. Ten styl komunikowania się może doprowadzić do niepewności i zagrożenia u podwładnych. 28

29 Style komunikacji Styl obronny
prezentują osoby, które podejmują próby badania i oceniania innych ale nie dopuszczą do poznania swoich uczuć i poglądów, ten styl wzbudza nieufność. 29

30 Style komunikacji Styl „przetargowy”
to osoby, które przyjmują informację zwrotną, otworzą się na innych ale oczekują za to wzajemności. 30

31 Style komunikacji Styl „efektywnej komunikacji”
prezentują osoby elastyczne, otwarte wobec innych i wykorzystujące sprzężenie zwrotne. To styl tzw. „win win”, model najbardziej efektywnej komunikacji. 31

32 Tożsamość organizacji
Tożsamość organizacji to cele, treść i formy działania, które organizacja pragnie przekazać oraz utrwalić w otoczeniu. 32

33 Tożsamość a wizerunek organizacji
Tożsamość to obiektywna rzeczywistość znajdująca zróżnicowane odzwierciedlenie lub rezonans w świadomości rożnych grup społecznych. To właśnie odbicie rzeczywistości nazywamy wizerunkiem organizacji. 33

34 Zasady komunikacji Josepha Pulitzera
Krotko – tak, żeby przeczytali Jasno – tak, żeby zrozumieli Obrazowo – tak, żeby zapamiętali Dokładnie – tak, by prowadziło ich bijące od tego światło 34

35 Cechy komunikatu mające wpływ na wizerunek
jakość komunikatu, który chcemy nadać. Od strony merytorycznej: czy informacje, które podajemy odbiorcom są dla nich istotne i pożyteczne. Od strony technicznej: czy informacja jest kompletna, czytelna, wyczerpująca, spójna. terminowość: czy zaplanowaliśmy wszystko z odpowiednim wyprzedzeniem, czy informacja jest aktualna, czy dotarła do naszych odbiorców w odpowiednim czasie, pozwalającym im zapoznać się z planowanymi przez nas działaniami, przygotować się na nie, odpowiedzieć na naszą propozycję. I dopiero na końcu: strona wizerunkowa: czy dopełniliśmy kwestii formalnych – czy nazwa i logo organizatora/ programu znajdują się w odpowiednim miejscu, czy linia graficzna jest przejrzysta i spójna. 35

36 Zasady komunikowania się z otoczeniem (1)
a) własna aktywność (tylko wtedy mamy wpływ na to, o czym chcemy informować otoczenie i naszych odbiorców). Własna aktywność oznacza, że: sami planujemy działania promocyjne i wizerunkowe, działania planujemy z odpowiednim wyprzedzeniem, informacje o sobie (organizatorze działań) podajemy „na tacy” – nie zmuszamy odbiorców, żeby musieli ich szukać. 36

37 Zasady komunikowania się z otoczeniem (2)
b) jakość własnych działań (bo tylko dobry komunikat będzie skuteczny). Dbanie o jakość oznacza, że musimy sprawdzić, czy nasz komunikat jest: celowy – wiemy, do kogo się zwracamy i po co, użyteczny – szukamy informacji ważnych dla odbiorcy – używamy „języka korzyści”, kompletny – wszystkie informacje podajemy „na tacy”, poprawny – piszemy poprawnie, ale i ciekawie. 37

38 Zasady komunikowania się z otoczeniem (3)
c) unikajmy „grzechów” komunikacyjnych: nie oczekujmy, że ktoś sam się o nas dowie lub domyśli, co dobrego robimy, nie zakładajmy, że „dobro samo się sprzeda”, nie popełniajmy „błędu znawstwa” – pamiętajmy, aby informować o sprawach oczywistych, nie obrażajmy się na partnerów, odbiorców lub media – kiedy zachowują się inaczej niż zakładaliśmy. 38

39 Wybór odbiorców komunikatu
kto (jaka grupa) jest kluczowy dla programu i jego działań? jakie relacje nas z nimi łączą? co powinni o nas wiedzieć, jaki obraz powinniśmy zbudować? jakie korzyści odniesiemy poprzez wypracowanie z nimi dobrych relacji? jakie korzyści oni odniosą – co możemy im zaoferować? 39

40 Lider Zespołu 40

41 Grupa: Grupa społeczna – w psychologii i socjologii zaliczany do zbiorowości społecznej zbiór co najmniej trzech osób, którego członkowie współdziałają ze sobą na zasadzie odrębności od innych, w celu zaspokajania własnych potrzeb, charakteryzujący się trwałą strukturą i względnie jednolitym systemem norm i wartości. 41

42 Zespół: Zespół - to specyficzna grupa społeczna, powiązana formalnymi i nieformalnymi więziami i wykonująca określone zadania w celu uzyskania określonej gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej. Badacze związani z naukami o zarządzaniu nadmieniają, że zespół składa się z osób, których umiejętności wzajemnie się uzupełniają, ponieważ praca zespołu polega na współpracy, nie rywalizacji. Sukces zespołu zaś zależy od każdego z jego członków w równym stopniu. 42

43 Czynniki efektywności zespołu:
Sprawa, którą mamy się zająć jest ważna; Mamy wiedzę merytoryczną; Potrafimy się ze sobą skutecznie komunikować; Potrafimy dobrać skuteczny sposób pracy; Potrafimy dobrać strukturę pracy; Potrafimy dobrać skuteczny styl przewodzenia. 43

44 Role w zespole wg Belbina:
Wg. Belbina wyróżnia się 8 charakterystycznych ról zespołowych obejmujących różnorodność funkcjonowania osób w zespołach. Rola to połączenie w jednym pojęciu dominujących cech charakteru i sposób zachowywania się osoby. Te dwa czynniki wyznaczają sposób budowania relacji i interakcji z innymi. Tworząc zespół wyłaniają się kolejno poszczególne role. 44

45 Role w zespole wg Belbina:
Naturalny lider (koordynator) – sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy; potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego pracownika. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek aniżeli rozważania intelektualne, w kierowaniu nie jest agresywny. 45

46 Role w zespole wg Belbina:
Człowiek akcji (Lokomotywa) – kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalaniu celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt lub wzorzec dyskusji grupowej. Cechy: niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje.. Chce szybko widzieć rezultaty. Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu „coś się rzeczywiście dzieje”. 46

47 Role w zespole wg Belbina:
Praktyczny organizator (Realizator) – zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zrównoważony i zdyscyplinowany. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów. 47

48 Role w zespole wg Belbina:
Siewca (człowiek idei) – wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych problemów. Próbuje „przedzierać się” ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji. Cechy: dominujący, inteligentny, introwertyk. Może „gubić” szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę „geniusza”. 48

49 Role w zespole wg Belbina:
Człowiek kontaktów (Poszukiwacz źródeł) – bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy – często mówi „nowe możliwości powstają w wyniku błędów innych”. 49

50 Role w zespole wg Belbina:
Sędzia (Krytyk Wartościujący) – analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia ważnej decyzji. Cechy: inteligentny, zrównoważony, introwertyk. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji. 50

51 Role w zespole wg Belbina:
Człowiek grupy (Dusza zespołu) – wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację, jest lojalny wobec zespołu. Cechy: ekstrawertyk, zrównoważony, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, zdolność empatii. Może jego wkład nie jest zbyt wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy, nie lubi konfrontacji. 51

52 Role w zespole wg Belbina:
Perfekcjonista (skrupulatny wykonawca) – nastawiony na konkretny efekt – na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze do zakończenia zadania, zawsze świadom celu. Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany. 52

53 Role w zespole wg Belbina:
Specjalista - często zajmuje się wąskim odcinkiem pracy. Skupia się na szczegółach technicznych. Wykazuje duże poświęcenie w realizowaniu zadań. Nastawiony na konkretny cel, zaangażowany, „samonapędzający się”. Ma wiedzę i umiejętności, które mogą być rzadkie i cenne. Może pomijać obraz całości, koncentrując się na wąskim przedmiocie własnych działań. Może czuć się w zespole konsultantem w danej dziedzinie. 53

54 Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej - Centrum Dolnośląskie
DEKALOG KIEROWNIKA 1. Nie masz celu? Nie masz projektu! 2. Mieć plan jest niczym. Planować jest wszystkim. 3. Każdy projekt uczy nas czegoś nowego. 4. Nie wymyślaj tego, co już wymyślono. 5. Każdy w zespole jest tak samo ważny, jak Ty. 6. Nie obwiniaj - poprawiaj. 7. Zarządzając projektem, zarządzaj jego atomami. 8. Stosuj zasadę KISS (Keep it Stupid & Simple) . 9. Stosuj zasadę „co z tego wynika?”. 10. Przyrzeknij, co zrobisz – zrób, co przyrzekłeś.

55 Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej - Centrum Dolnośląskie
PRAWA KIEROWNIKA PROJEKTU PRAWO 1 DECYZYJNOŚĆ PRAWO 2 WYZNACZANIE ZADAŃ W ZESPOLE PRAWO 3 DYSPONOWANIE ŚRODKAMI PROJEKTU PRAWO 4 KOMUNIKOWANIE SIĘ Z PARTNERAMI PROJEKTU PRAWO 5 NADZOROWANIE PRAC PRAWO 6 „ZATRUDNIANIE” CZŁONKÓW ZESPOŁU PRAWO 7 USTALANIE PRIORYTETÓW PRAWO 8 „WYWRACANIE” PROJEKTU

56 Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej - Centrum Dolnośląskie
Dobra struktura zespołu jest koniecznym, ale nie wystarczającym warunkiem sukcesu; słaba – gwarantuje porażkę. Jak należy budować strukturę zespołu projektowego, by stworzyć warunki umożliwiające efektywne zarządzanie? Tak, by zwiększała wydajność zespołu.

57 Dziękuje za uwagę  Paweł Antoniewicz kom Skype:paweldfe 57