WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY)

Prezentacja na temat: "WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY)"— Zapis prezentacji:

1 WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (CASE STUDY)
mgr Karina Pilarz

2 Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi (Human resources management – HRM)

3 Zasób ludzki – ludzie nie są zasobem, ale dysponują zasobem – ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji – wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości, motywacja; właścicielem zasobu są poszczególni pracownicy i to oni decydują ostatecznie o stopniu jego zaangażowania podczas pracy, organizacja ma ograniczoną władzę nad wykorzystywanym zasobem ludzkim.

4 HRM – określona koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

5 Proces kształtowania zatrudnienia w organizacji
Wybór form zatrudnienia Rekrutacja Przemieszczenia wewnętrzne Derekrutacja

6 Pozyskiwanie personelu –
zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio skonfigurowanych działań w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, które są ukierunkowane na zapewnienie firmie odpowiedniej liczby kompetentnych osób świadczących usługę pracy; jeden z kluczowych procesów zarządzania zasobami ludzkimi.

7 Strategie pozyskiwania pracowników –
Dobór pracowników do wymogów stanowiska pracy; Dopasowanie pracowników do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa; Rekrutowanie elastycznych pracowników dla potrzeb organizacji przyszłości, zdolnych do wnoszenia wkładu w sukces, a nie do dopasowywania się.

8 Pojęcie rekrutacji: Sensu largo – cały proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę dla organizacji; Sensu stricto – proces przyciągania kandydatów do organizacji, którzy następnie poddawani są selekcji – wyborowi przez odsiew kandydatów, którzy nie spełniają określonych wymogów (dobór jest wyrazem bliskoznacznym, oznacza wybór tych kandydatów, którzy spełniają wymagania).

9 Segmentacja rynku pracy – Punkt wyjścia w procesie identyfikowania możliwych źródeł pozyskiwania osób świadczących pracę; Podział rynku na części według określonych kryteriów; Należy zdecydować, czy rekrutacja będzie szeroka – oddziaływanie na cały segment rynku pracy, w celu zainteresowania ofertą szerokiej rzeszy potencjalnych kandydatów, czy wąska – kierowanie oferty do względnie ściśle określonej grupy kandydatów, ma zastosowanie przy poszukiwaniu osób o wysokich i stosunkowo rzadko występujących kwalifikacjach zawodowych.

10 Źródła pozyskiwania pracowników:
Wewnętrzny rynek pracy – kierowanie określonych ofert pracy do już zatrudnionych pracowników – zmiana istniejących warunków pracy i płacy wybranych pracowników, przemieszczenie pracowników w ramach organizacji, zmiana wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia; Zewnętrzny rynek pracy – kierowanie oferty pracy na zewnątrz organizacji – zawieranie nowych umów o pracę (na czas określony lub nieokreślony) lub leasing personelu z innej firmy.

11 ZALETY WADY WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY ZEWNĘTRZNY RYNEK PRACY

12 Funkcje naboru pracowników:
Informacyjna Motywacyjna Wstępnej selekcji

13 Jakie są techniki rekrutacji kandydatów do pracy?

14 Elementy oferty pracy:
Krótka informacja o przedsiębiorstwie; Zwięzła charakterystyka stanowiska lub rodzaju pracy; Określenie oczekiwań wobec potencjalnych kandydatów; Określenie oferowanych warunków pracy i płacy; Określenie dokumentów i sposobu składania aplikacji.

15 Narzędzia i techniki badawcze wykorzystywane w badaniu przydatności kandydatów do zatrudnienia na określone stanowisko: Analiza dokumentów (list motywacyjny, kwestionariusz osobowy, zaświadczenie lekarskie, życiorys); Analiza danych biograficznych; Rozmowa kwalifikacyjna; Praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata; Testy psychologiczne; Ekspertyzy grafologiczne (analiza charakteru pisma i określenie na tej podstawie cech osobowości); Assessment centre.

16

17 w j. polskim - ośrodek/centrum oceny;
Jedna z najbardziej kompleksowych metod oceny, wykorzystywana nie tylko w procesie doboru pracowników; Jej istotą jest ocena grupy osób przez zespół ekspertów przy wykorzystaniu spójnego zestawu technik oceniania; Celem jest rozpoznanie zdolności, cech osobowości oraz zachowań ocenianych osób dla potrzeb doboru personelu; Badania poprzedzone ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pracowników, pożądanych na określonych stanowiskach pracy; Określone wcześniej cechy stanowią punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników, którzy wykonują określone zestawy ćwiczeń – testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, inscenizacje, „koszyk”, gry kierownicze; Stosowana najczęściej przy ocenie osób pracowników lub kandydatów na stanowiska kierownicze.

18 ETAPY: Wybór kandydatów, którzy będą podlegać ocenie i ekspertów, którzy będą oceniać, ustalenie wymogów i cech zachowań, przygotowanie sesji; Trening oceniający, informacja dla ocenianych oraz przygotowanie zestawu ćwiczeń; Przeprowadzenie sesji oceniającej, w czasie której uczestnicy wykonują przygotowane ćwiczenia; Analiza wyników oceniania; Omówienie wyników oceniania z uczestnikami; Rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej i podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.

19 Wiara w siebie Posiadanie wizji Inicjatywa Wrażliwość na innych
Zdecydowanie Posiadanie wizji Inicjatywa Wrażliwość na innych wytrwałość KOSZYK X PREZENTACJA KREATYWNE MYŚLENIE NEGOCJACJE ZADANIE Z FINANSÓW WYWIERANIE WPŁYWU

20 Metoda assessment centre dostarcza najpełniejszych informacji o ocenianych osobach, pozwala na trafny dobór pracowników na określone stanowisko pracy; jest jednak bardziej skompilowana i kosztowna niż inne metody.

21 Derekrutacja - outplacement
Zwolnienie monitorowane; Programy pomocy dla odchodzących pracowników; Cele: Łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężenia negatywnych przeżyć; Aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w zwiększeniu ich szans na zatrudnienie i konkurencyjności na rynku pracy; Pozytywny wpływ na osoby pozostające w firmie po redukcji zatrudnienia; Pozytywny wpływ na wizerunek formy na rynku pracy oraz zmniejszenie liczby spraw sądowych związanych z rozwiązywaniem umów o pracę.

22 Outplacement indywidualny – programy tworzone dla indywidualnych osób zajmujących odpowiedzialne pozycje w przedsiębiorstwie, z którymi firma chce pozostawać w poprawnych relacjach; Outplacement grupowy – programy adresowane do grupy pracowników objętych redukcją zatrudnienia.

23 Działania podejmowane w ramach outplacementu:
Doradztwo w zakresie kariery zawodowej; Szkolenia; Pomoc w poszukiwaniu nowej pracy; Uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy; Pomoc w założeniu własnej firmy; Pomoc psychologiczna; Dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe.

24 Częstą praktyką jest korzystanie z usług firm konsultingowych;
Outplacement najczęściej stosowany jest przez firmy duże, w dobrej kondycji finansowej, często z kapitałem zagranicznym, dbające o swój wizerunek na rynku pracy i świadome jakie korzyści wynikają ze stosowania programów pomocy dla osób odchodzących z firmy; Bariery: wysokie koszty programów, niechęć kierownictwa, nieufność pracowników wobec tego typu przedsięwzięć i brak przekonania o ich pożytku.

25 Opracowane na podstawie: 1. Pocztowski A
Opracowane na podstawie: 1. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2007, s , , ,