Przywództwo, władza Ćwiczenia nr 2.

Prezentacja na temat: "Przywództwo, władza Ćwiczenia nr 2."— Zapis prezentacji:

1 Przywództwo, władza Ćwiczenia nr 2

2 Zdolność wpływania na grupę, aby osiągała określone cele.
Przywództwo Zdolność wpływania na grupę, aby osiągała określone cele.

3 PRZYWÓDZTWO Wrodzony talent Doświadczenie Wiedza

4 CECHY PRZYWÓDCY Inteligencja emocjonalna - umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w różnych sytuacjach; stabilność emocjonalna i samokontrola emocji Sprawność intelektualna - kreatywność i otwartość na doświadczenie Silny układ nerwowy - odporność na stres i frustracje Motywacja wewnętrzna - przejawiająca się wytrwałości i konsekwencją w działaniu Asertywność Ekstrawersja

5 TEORIE PRZYWÓDZTWA: Teoria cech Teoria Wielkich Ludzi Teorie zachowań
Modele przywództwa sytuacyjnego Przywództwo transformacyjne

6 TEORIA CECH Przywódcą trzeba się urodzić i mieć to „coś”; cech i atrybutów przywódczych nie można się ani nauczyć, ani wypracować Przywódcę wyróżniają cechy osobowościowe; jednak brakuje zgody, co do cech wyróżniających przywódcę Cechy wspólne, powtarzające się w licznych zestawieniach cech wyróżniających przywódców

7 Cechy przywódcy Inteligencja, charyzma, stanowczość, entuzjazm, siła, odwaga, pewność, wiara w siebie…

8 SZEŚĆ CECH PRZYWÓDCZYCH Pragnienie bycia przywódcą
Determinacja dążenie do celu ambicja, motywacja, inicjatywa i upór Uczciwość budowanie relacji opartych na zaufaniu i dotrzymywanie złożonych obietnic Znajomość branży dokonywanie przemyślanych decyzji Pragnienie bycia przywódcą chęć przewodzenia i gotowość do korzystania ze swojej władzy Pewność siebie stabilność emocjonalna, zrównoważenie psychiczne i odporność na stres Wysoka inteligencja zdolność gromadzenia i analizowania dużej ilości informacji

9 Teorie przywództwa: TEORIA WIELKICH LUDZI
(popularna w XIX i na początku XX w.) Ludzie należący do wyższych klas społecznych dziedziczą pożądane u przywódców cechy Wierzono, że ludzie dzielą się na przywódców i podwładnych

10 Teorie przywództwa: TEORIA ZACHOWAŃ
Wybitni przywódcy wyróżniają się nie tyle pewnymi cechami, co określonymi sposobami zachowania i postępowania (a więc zwrot od powszechnych cech do powszechnych zachowań). Przywódcy się nie rodzą, ale ich się kształci i wychowuje Zachowania zadaniowe i relacyjne

11 Badania Rensisa LIKERTA:
Badania naukowców z uniwersytetu w Michigan pod kierownictwem Rensisa Likerta pozwoliły zidentyfikować dwa typy zachowań przywódczych: zorientowane na zadania (praca, osiągnięcia) zorientowane na pracowników (tworzenie zespołów, osiąganie zadowolenia). Przyjęto, że przywódcy są skrajnie zorientowani bądź na zadania, bądź na pracowników, bądź też uprawiają styl pośredni

12 Zorientowanie na zadania
Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na właściwe wykonanie zadania i osiąganie celów organizacyjnych Sprawuje bardzo ścisłą kontrolę nad podległymi mu pracownikami i nadzór nad wykonywanymi zadaniami oraz procedurami Stara się przede wszystkim dopilnować wykonanego zadania, nawet kosztem potrzeb pracowników

13 Zorientowanie na pracowników
Przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na stosunki panujące w grupie pomiędzy pracownikami i na ich zadowolenie Stara się zintegrować zespół, ponieważ uważa, że dobra atmosfera wpływa na efektywność pracy Interesuje się emocjami, potrzebami swoich pracowników

14 Co jest korzystniejsze?
Badania w Michigan R. Likerta wykazały, że: przywódca zorientowany na pracowników jest efektywniejszy grupy, w których ze strony kierującego pojawia się wspieranie pracowników, stają się bardziej wydajne niż grupy, gdzie kierujący wprowadza sztywne obostrzenia związane z wykonywaniem zadania, sam określa zarówno zadania, jak i procedury związane z ich wykonywaniem i nadzoruje ich wykonanie model stosunków międzyludzkich w zarządzaniu firmą jest bardziej korzystny

15 Schemat dwuwymiarowego poglądu na style przywódcze
Siatka stylów kierowania R.Blake i J. Mouton

16 (1,1) kierowanie zubożone, nieingerujące – minimalizacja
wysiłków, by wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji (9,1) kierowanie autorytarne, dyrektywne – sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu (5,5) kierowanie zrównoważone, mieszane – zadowalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadowalającego morale wśród ludzi (1,9) kierowanie klubowe, integratywne – zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery (9,9) kierowanie zespołowe, zintegrowane – zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku

17 Teorie zachowań nie są w pełni wiarygodne gdyż nie uwzględniają czynników sytuacyjnych.

18 Teorie przywództwa: PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE
Wywodzi się z dwuwymiarowych teorii behawioralnych (zadaniowych i relacyjnych) Zaleca się, aby przywódca uzależnił swoje postępowanie od sytuacji (SL- situational leadership)

19 PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE
Połączenie zachowań wspierających (relacyjnych tj. słuchanie, docenianie, komunikowanie się i zachęcanie) i instruujących (zadaniowych tj. udzielanie instrukcji i nadzór nad prawidłowym wykonaniem) Połączenie tych zachowań daje 4 podstawowe style przywództwa sytuacyjnego (Ken Blanchard)

20

21 W zależności od rozwoju pracownika przywódcy powinni dostosować swój styl
Na rozwój pracownika składają się zaangażowanie i kompetencje Poziomy rozwoju pracownika

22 Teorie przywództwa: PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE (Bernard Bass)
Inaczej inspirujące, wizjonerskie - odwołujące się do emocji 4x i: idealny wpływ (przywódca jest modelem roli), indywidualna troska o pracownika (przywódca przejawia zainteresowanie osobistym i zawodowym rozwojem członków zespołu; świadomy potrzeb swoich podwładnych motywuje ich i stwarza okoliczności dla uczenia się), inspirująca motywacja (przywódca roztacza optymistyczną i realistyczną zarazem wizję przyszłości, a następnie zachęca podwładnych, by zwiększyli swoje oczekiwania i wysiłek wkładany w urzeczywistnienie tego celu), intelektualna stymulacja (przywódca pobudza członków zespołu do myślenia, wykorzystywania wyobraźni, kwestionowania przyjętych założeń i uznanych, sprawdzonych i wypróbowanych metod działania) Przywódcy transformacyjni wierzą w „lepszą naturę” pracowników Koncentrują się na potrzebach pracowników oraz na relacjach emocjonalnych z nimi Pełnią rolę coacha, mentora

23 Menadżer a Przywódca Menedżer Przywódca Podąża wytyczoną drogą
Robi rzeczy właściwie, realizuje Jest przezorny Utrzymuje istniejący stan rzeczy, przywraca równowagę Stosuje reguły Podtrzymuje stan rzeczy Skupia się na systemach i strukturze Znajduje właściwą drogę Robi właściwe rzeczy, inspiruje Jest twórczy, innowacyjny, ma wizję Zakłóca równowagę organizacyjną Ignoruje i tworzy nowe reguły Rozwija, zmienia Koncentruje się na ludziach

24 WŁADZA

25 Władza Pełne zrozumienie przywództwa wymaga pełnego zrozumienia władzy. Zdolność wywierania przez jednostkę A wpływu na zachowania jednostki B, w taki sposób, żeby B zrobiła coś, czego w innym wypadku by nie zrobiła. Najważniejszym aspektem władzy jest to, że stanowi ona funkcję zależności. Im większa zależność B od A, tym większa jest w ich wzajemnym związku władza A.

26 Jaka jest więc różnica pomiędzy przywództwem a władzą???

27 Władza a przywództwo Przyjmuje się, że „władza jest zjawiskiem szerszym, zatem przywództwo jest formą władzy” (K. Zuba). „Przywództwo ma charakter relacyjny, kolektywny i zorientowany na cele” (J. McGregor Burns) ergo władza przywódcy nie może być przezeń narzucona i musi być akceptowana przez jego zwolenników . Przywództwo jest więc relacją między przywódcami i ich zwolennikami, jednak „nie każdy osobnik sprawujący władzę musi być przywódcą” (M. Weber). Władza opiera się na przymusie i autorytecie rządów, natomiast przywództwo jedynie na autorytecie (H. Lasswell, A. Kaplan). Powstaje paradoks - można mieć władzę, ale równocześnie nie być przywódcą (J. McGregor Burns).

28 Mobbing MOBBING W PRACY
to słowo jest utworzone ze słowa "mob", co według słownika oznacza z ang. tłum, motłoch, napadać na kogoś, nachodzić, nagabywać, atakować. To długotrwałe i uporczywe postępowanie wobec pracownika powodujące zaniżoną samoocenę zawodową i mające na celu w ostateczności usunięcie go z zespołu współpracowników* *„Mobbing – jak pracodawca może przeciwdziałać temu zjawisku” Bogusław Kapłon, Harvard Business Review, nr 39/2006

29 “pracownik przeciw koledze”
RODZAJE MOBBINGU MOBBING POZIOMY “pracownik przeciw koledze”

30 RODZAJE MOBBINGU MOBBING PIONOWY „podwładny przeciwko przełożonemu”
Przełożony staje się stroną prześladowaną przez podwładnych. Jest przykładem szefa nie posiadającego umiejętności zarządzania ludźmi. Podwładni usiłują kompromitować przełożonego, by np. zająć jego miejsce.

31 „przełożony przeciwko podwładnemu”
RODZAJE MOBBINGU MOBBING POCHYŁY „przełożony przeciwko podwładnemu” Najbardziej rozpowszechniona forma.

32 Środki stosowane w mobbingu:
podstępy i intrygi, plotki, wyzwiska, kłamstwa, oszczerstwa, zniewagi, zachowania sadystyczne.

33 Przyczyny mobbingu: bezrobocie, a co się z tym wiąże strach przed utratą pracy; niektórzy chcą ją utrzymać za wszelką cenę, nawet kosztem innych. zazdrość (niektórzy zazdroszczą danej osobie wykształcenia, poglądów, wyglądu i dlatego postanawiają ją zniszczyć) decydującą rolę odgrywa też osobowość osoby stosującej mobbing, który jest na ogół żądny władzy i chce, żeby wszyscy byli mu podporządkowani korupcja, molestowanie seksualne, podnoszenie opinii w oczach innych przez poniżanie innych

34 Przeciwdziałanie zjawisku mobbingu:
Zgodnie z prawem to pracodawca ponosi pełną odpowiedzialność za mobbing w miejscu pracy. Zgodnie z Kodeksem pracy (art.94 §1) ma obowiązek jemu przeciwdziałania. Prawo jednak nie określa jakie sposoby miałaby stosować.

35 Stąd można wywnioskować, że firma powinna użyć takich środków, które mieszczą się w granicach rozsądku ale i będą skuteczne, np. takich jak: uświadamianie podwładnym istoty i zagrożeń wypływających z mobbingu, określanie działań, które mogą być uznane za mobbing, wyznaczanie godzin, w których będą rozpatrywane indywidualne sprawy pracowników w tym zakresie, zobowiązanie pracowników do informowania o pojawieniu się wszelkich przejawów mobbingu, określanie kar grożących za psychiczne znęcanie się na współpracownikach.