Władza organizacyjna mgr Karina Pilarz.

Prezentacja na temat: "Władza organizacyjna mgr Karina Pilarz."— Zapis prezentacji:

1 Władza organizacyjna mgr Karina Pilarz

2 Pojęcie władzy Pojęcie „władza” jest niejednoznaczne, nieostre, wieloznaczne. Możemy posługiwać się nim w kilku znaczeniach: -jako funkcja organizacji; -jako atrybut jej nosiciela; -jako relacja między ludźmi/organizacjami.

3 Dwa stanowiska w kwestii poglądów na temat władzy: -jest ona zjawiskiem uniwersalnym, które jest właściwe zarówno dla przyrody, jak i ludzi i bytów idealnych – polega na naturalnej zasadzie panowania jednego podmiotu i podporządkowania drugiego; -jest właściwe tylko dla ludzi, jako zjawisko społeczne nie jest porównywalna z panowaniem i podporządkowaniem w świecie abstrakcji.

4 Dwa typy definicji władzy: -definicje behawioralne – władza jako rodzaj zachowania, które modyfikuje zachowania innych; -definicje władzy jako wpływu.

5 Definicja władzy M. Webera: „władza to prawdopodobieństwo, że jeden z aktorów w społecznych stosunkach będzie zdolny do przeprowadzenia swej woli mimo oporu innych, niezależnie od postawy, na której to prawdopodobieństwo się opiera”.

6 Behawioryści -> zachowania ludzi, a także zwierząt, są podporządkowane schematowi bodziec – reakcja. Robert Alan Dahl (amerykański politolog) „A ma władzą nad B w takim stopniu, w jakim może skłonić B do zrobienia czegoś, czego w przeciwnym razie B nie zrobiłby”. Behawioralna pułapka – skupienie się na zmiennych obserwowalnych, pomiarze przyczynowości; Mc Farland zaproponował więc wzięcie pod uwagę również intencji osoby, która oddziałuje na inną; powrócono do definicji Webera, w którą wbudowana jest kategoria intencji.

7 Władza jako wpływ: -Weber – władza stanowi potencjalną możliwość wywierania wpływu, który jest działaniem, pośrednio lub bezpośrednio powodującym zmianę w zachowaniu lub postawach innej osoby lun grupy; -sama możliwość wywierania wpływu jest już władzą, w przeciwieństwie do poglądów behawiorystów, dla których znaczenie miało dopiero rzeczywiste i obserwowalne działanie.

8 Próba pogodzenia dwóch stanowisk: Wyróżnienie 2 faz władzy: -faza pasywna – możliwość wydania polecenia; -faza aktywna – faktyczne jego wydanie i realizacja.

9 Pojęcie wpływu -pojęcie szersze od pojęcia władzy; -władza jest wpływem celowym – podmiot wywierający wpływ jest świadomy celu, które chce osiągnąć. Władza jest zatem działaniem, świadomym i celowym; -jeśli cel jest stopniowalny, możemy oceniać władzę w kategoriach prakseologicznych – władza skuteczna, nieskuteczna.

10 Źródła władzy organizacyjnej
Źródła klasyczne Model źródeł władzy Webera - > źródła charyzmatyczne, tradycyjne i racjonalne, na podstawie których wyróżnił on typy władzy.

11 -charyzma – „niezwykłe właściwości człowieka (obojętne czy rzeczywiste, rzekome lub domniemane)”; -charyzmatyczny autorytet – „władza sprawowana nad ludźmi, której (ci zdominowani) poddają się z racji swej wiary we właściwości tej określonej osoby”; „legalność ich władzy polega na wierze i oddaniu się temu, co niezwykłe, co przekracza normalne właściwości człowieka u dlatego ocenione zostało pierwotnie jako ponadnaturalne”; „władza nie jest realizowana podług powszechnych norm, ani tradycjonalnych, ani racjonalnych, lecz – w zasadzie – w następstwie konkretnych objawień i inspiracji; jest więc w tym sensie irracjonalna”.

12 -charyzma związana jest z cechami jej nosiciela; -cechy te nie muszą być rzeczywiste – zdolności i talenty jednostki są traktowane jako niezwykłe, nadzwyczajne, często zostają jednak uwypuklone, wyidealizowane; -irracjonalne zachowania rządzonych; -nikt nie posiada charyzmy sam w sobie – musi znaleźć zwolenników, wyznawców, wielbicieli – musi zdobyć rezonans społeczny.

13 Tradycjonalizm polega na głębokim poszanowaniu tego, co trwało od zawsze – autorytet tradycjonalistyczny; Istotny jest atrybut nosiciela władzy, a jest nim legalność wynikająca z tradycji.

14 Władza legalna w najczystszej postaci to dla Webera władza biurokratyczna – jej źródła tkwią w porządku normatywnym, posiada ona charakter racjonalny (w przeciwieństwie do pozostałych typów), relacje mają charakter rzeczowy, a nie personalny.

15 Źródła współczesne Dwa źródła władzy: -władza nagradzania; -władza karania. System kar i nagród decyduje o tym, czego jednostka będzie unikała, a do czego dążyła, zastosowanie odpowiednich nagród i kar sprzyja możliwości dowolnego modyfikowania ludzkich zachowań.

16 Posługiwanie się tymi źródłami polega na tworzeniu sytuacji przymusowych (1) i nęcących (2).
Uświadomienie zagrożeń; w przypadku nie zachowania się adresata polecenia w sposób oczekiwany, suma negatywnie ocenianych przez niego skutków postępowania będzie większa od sumy negatywnie ocenianych przez niego skutków podporządkowania się. Uświadomienie adresatowi polecenia, że jeśli zachowa się zgodnie z oczekiwaniami, suma pozytywnie ocenianych przez niego skutków tego postępowania będzie większa od sumy negatywnie ocenianych skutków wykonania polecenia.

17 Władza formalna (legalna): -źródłem jest porządek normatywny; -najważniejsza relacja to hierarchia; -sformalizowane zależności nadrzędności i podporządkowania; -synonim autorytetu formalnego – wynika z zajmowanego stanowiska w organizacji i przypisanych mu kompetencji, co upoważnia go do wydawania poleceń; -jest atrybutem organizacji, a nie atrybutem nosiciela, uzyskanie i utrata związane z otrzymaniem i utratą stanowiska; -typ władzy łatwy do modelowania – do jej zwiększenia wystarczy zwiększenie zakresu kompetencji (i odwrotnie).

18 Władza przez odniesienie: -oparta na więziach emocjonalnych, występujących między jednostką, która wywiera wpływ, a jednostką na którą wpływ jest wywierany; -tworzy ona autorytet rzeczywisty – wynikający z walorów moralnych, intelektualnych, który może ale nie musi pokrywać się z autorytetem formalnym; -jest źródłem przywództwa organizacyjnego.

19 Wiedza: -stanowi podstawę autorytetu rzeczywistego, wynikającego z ocenianych pozytywnie kwalifikacji, posiadanych przez daną osobę. Informacja i dostęp do kanałów komunikacji w organizacji: determinowane przez pozycję w formalnej strukturze, która decyduje o ilości posiadanych informacji oraz pozycję socjometryczna jednostki w organizacji – określa ją ilość powiązań bezpośrednich i pośrednich między uczestnikami organizacji; władza jest wynikiem formalnych i nieformalnych procesów komunikacji, które zachodzą w skomplikowanych sieciach społecznych.

20 Układ władzy w organizacji
Całkowita centralizacja wszystkie uprawnienia decyzyjne na najwyższym szczeblu hierarchii Stany pośrednie najbardziej prawdopodobne ! Całkowita decentralizacja skupienie kompetencji decyzyjnych wyłącznie na najniższych szczeblach

21 decentralizacja utożsamiana jest z delegowaniem uprawnień -> przekazywaniem niższym szczeblom uprawnień decyzyjnych, obowiązków i odpowiedzialności; zasada pokrywania się zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności – każdy ponosi odpowiedzialność za swoje obowiązki w granicach swoich uprawnień do decydowania i sposobie ich wykonania.

22 Wytyczne procesu delegowania: -przystosowalność – połączenie czynności i zadań, w celu jednoznacznego określenie poziomu kwalifikacji wymaganych do ich wykonania; -należyta szczegółowość – optymalne sformalizowanie zadań, wyodrębnienie zakresy działań pracownika od działań innych w sposób precyzyjny; -mierniki – obiektywne mierniki stopnia realizacji przekazanych uprawnień i obowiązków; -waga gatunkowa – zróżnicowanie zadań według ich znaczenia dla osiągnięcia celów organizacji – hierarchia ważności zadań.

23 Drucker - > dwa rodzaje decentralizacji: -federacyjna - tworzenie względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych, które ponoszą odpowiedzialność za osiągane przychody i wydatki na wydzielonym obszarze działania, a zatem podsystemy organizacji są odpowiedzialne za wyniki w sposób adekwatny do samodzielności decyzyjnej, jaką posiadają, inaczej dywizjonalizacja; -funkcjonalna – utożsamiana z delegowaniem, inaczej departamentalizacja.

24 Warunkiem decentralizacji federacyjnej jest autonomia ekonomiczna jednostki organizacyjnej, która jest centrum zysku i kosztów (1) oraz centrum inwestycji (2). 1. stanowią je te jednostki, których działalność może być obiektywnie określona – przychody i koszty; 2. są to te jednostki, których działalność wymaga zainwestowania kapitału.

25 Warunki decentralizacji federacyjnej: -szczeble wyższe rezygnują z bieżącej ingerencji w bieżącą działalność wewnętrzną niższych szczebli; -ingerencja tylko na podstawie określonych procedur i na określonych warunkach. Przykłady struktur zdecentralizowanych – dywizje, struktury holdingowe.

26 Style kierowania DEFINICJE „całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do wypełnienia ról organizacyjnych” -> Encyklopedia organizacji „stosowany przez kierownika w stosunku do podwładnych system metod i technik należących do jednego z wyróżnionych w teorii organizacji typów” ->Mała encyklopedia „zespół specyficznych dla danego kierownika sposobów postępowania, tendencja do używania określonych metod działania; styl jest więc najogólniejszą charakterystyką postępowania kierownika” - >Pietrasiński

27 Homplewicz - > od stylu kierowania należy odróżnić strategię zarządzania - świadomie wypracowana, składa się z całego systemu stylów kierowania poszczególnych kierowników, zajmujących miejsce w strukturze organizacyjnej. Odrębne pojęcia -> metoda kierowania, techniki kierowania

28 James Alan Calvert Brown
-zmieniona wersja klasyfikacji Kurta Lewina (w l. 30 XX w. na podstawie eksperymentów laboratoryjnych na grupie studentów, wyodrębnił wraz z innymi psychologami trzy typy kierowników – autokratę, demokratę, nieingerującego; -podobny podział jak Lewin, ale bardziej rozbudowana kategoria autokraty; -klasyfikacja oparta na poglądach na sposób sprawowania władzy – władza jako przywilej, obowiązek, zaprzeczenie władzy.

29 Autokrata – wydaje rozkazy, określa działalność grup bez pytania ich o zdanie, dystans w stosunkach z pracownikami, samodzielnie decyduje o karach i nagrodach:

30 autokrata surowy (czysty, sprawiedliwy) – przywiązuje się do zasad postępowania, od których nigdy nie odstępuje, nie okazuje sympatii i antypatii, najpierw wymaga od siebie a potem od podwładnych, apodyktyczny, czuje się odpowiedzialny za całą organizację, korzysta z kar zgodnie z regulaminami, z nagród nie korzysta praktycznie w ogóle; autokrata życzliwy – czuje się odpowiedzialny za podwładnych, oczekuje wdzięczności za zapewnione warunki pracy, częściej sięga po nagrody, ale według własnego uznania; autokrata nieudolny – despotyczny, apodyktyczny, a dodatkowo nieobliczalny, zmienne decyzje, dezintegruje organizację, która jest w stanie ciągłego konfliktu wewnętrznego.

31 2. Demokrata - koordynator działań podejmowanych samodzielnie przez podwładnych, dba o dobrą atmosferę w organizacji, integruje pracowników wokół celów organizacji, dając im poczucie wpływu na ich realizację, zapewnia ciągłość działań organizacji, nagrody przeważają nad karami.

32 3. Nieingerujący – uchyla się od wykonywania władzy - z powodu nieudolności, braku umiejętności do podejmowania decyzji i kontrolowania innych, braku odwagi lub niechęci do ponoszenia odpowiedzialności; może mieć poglądy anarchistyczne – przekonanie o zbędności władzy.

33 Douglas McGregor - „teoria X” i „teoria Y” dotyczą przeciwstawnych postaw ludzi wobec pracy, do których dostosowane zostały zalecenia dla kierowników, jak mają postępować w przypadku pracowników przejawiających takie postawy; -błędem jest określanie stylu kierowania jako styl X lub styl Y !

34 Styl dostosowany do teorii X – przeświadczenie o wrodzonej niechęci ludzi do pracy, obawie przed odpowiedzialnością, niskich ambicjach – zaleca się przymus, bezpośrednie kierowanie, kontrolę, groźbę kar – zbliżony do stylu autokratycznego; Styl dostosowany do teorii Y - przeświadczenie, że praca jest dla człowieka naturalna koniecznością, ludzie nie unikają odpowiedzialności, a nawet są w stanie jej szukać - zaleca się zmniejszenie ingerencji, zwiększenie możliwości samodzielnego działania , kierowanie oparte na przekonywaniu, fachowej radzie, mnie na formalnej hierarchii.

35 Rensis Likert Styl kierowania zorientowany na pracowników – dbałość o sprawy podległego personelu; Styl kierowania zorientowany na zadania – kierownicy zajmują się podziałem pracy, doborem pracowników, pouczaniem, nadzorowaniem, wykorzystują bodźce oddziaływania płac. Koncepcja ta jest punktem wyjścia do czteropoziomowego systemu skuteczności kierowania !

36 System eksploatująco-autorytarny – kierownicy podejmują wszystkie decyzje, sztywne normy i metody, kary za nieprzestrzeganie, brak zaufania do pracowników; System protekcjonalno-autorytarny – prawo komentowania poleceń, element nagradzania, protekcjonalne traktowanie pracowników, którzy są ostrożni w stosunkach w przełożonymi; System konsultujący – kierownicy określają cele i wydają ogólne polecenia, po konsultacji z podwładnymi, częściej nagrody niż kary; System uczestniczący – uznany za idealny, pracownicy ustalają cele i podejmują decyzje, oficjalne decyzje kierownika uzgodnione z pracownikami, bodźce psychologiczne, związane z samorealizacją, zamiast ekonomicznych, samokontrola pracownicza,

37 A. W. Halpin i B. J. Winer Wymiar consideration – zachowanie uważające, przychylne – odzwierciedla stopień, w jakim przełożony okazuje zaufanie, szacunek, przystępność, zrozumienie – przyjazny, korzystny klimat; Wymiar initiating structure – zachowanie inicjowania struktury – kierownik bezpośrednio stymuluje proces kierowania – wytycza granice kompetencji, dokładnie planuje zadania, kontroluje, stymuluje itp. – przejrzystość.

38

39 G. S. Sargie (typologia na podstawie cech osobowości kierownika)
Osobisty - egocentryzm kierownika, autorytatywne podejmowanie decyzji w przeświadczeniu o nieomylności, kierownik jest wymagający, żąda dyscypliny, kontroluje, ma zmienne nastroje, angażuje się emocjonalnie, tytan pracy; Osobisty impulsywny – kierownik to impulsywny entuzjasta, kreatywny, niekonsekwentny w realizowaniu swoich pomysłów, wprowadza chaos, kieruje się powierzchownymi ocenami przy wyborze ludzi;

40 3. Bezosobowy – kierownik nie angażuje się emocjonalnie, zracjonalizowany, powściągliwy, zdystansowany, wprowadza podział kompetencji ze ściśle określonym stopniem decentralizacji, w procesy decyzyjne włącza specjalistów; 4. Zbiorowy – kierownik podejmuje decyzje na podstawie dyskusji z udziałem pracowników, panuje życzliwa atmosfera; 5. Spokojny – charakteryzuje się ładem, spokojem, brakiem emocji, rozwagą, udział ciał kolegialnych w podejmowaniu decyzji.

41 Jerzy Kurnal Dyrektywny – silne podkreślenie formalnego czynnika hierarchii organizacyjnej, egzekwowaniem formalnych wymagań instytucji; Integratywny – stosowanie bodźców pobudzających siły integrujące, celem uzyskania akceptacji celów instytucji przez pracowników

42 Stefan Kwiatkowski i Witold Kieżun
Autorytatywno-kolegialny - drobiazgowość kierownika, centralizowanie władzy, nieufność do pracowników, zwłaszcza do ich kwalifikacji, wyłączenie delegowania władzy, nasilona kontrola; Racjonalno-demokratyczny – spokój, tendencja antyzebraniowa, zaufanie do fachowości kierowników komórek organizacyjnych, decentralizacja decyzji, ład organizacyjny, wysoka efektywność działania, poczucie integracji; Partycypacyjny – pełne współuczestnictwo, swoboda kontaktów pracowników z kierownictwem, dbałość o wysoki standard warunków pracy.

43 Martin G. Evans i Robert J. House
(Koncepcje zachowań przywódczych w ramach teorii ścieżki do celu przedstawili niezależnie od siebie). Nakazowe zachowanie przywódcze – przywódca pokazuje podwładnym, czego oczekuje, wydaje wytyczne i tworzy harmonogramy pracy; Wspierające zachowanie przywódcze – przyjazny, przystępny przywódca, troszczący się o podwładnych; Partycypacyjne zachowanie przywódcze – przywódca radzi się podwładnych; Zachowanie zorientowane na dokonania – ambitne cele, przywódca oczekuje wysokich osiągnięć.

44 T. Burns Kierowanie transakcyjne – oparte na regule wymiany – za pomocą środków oddziaływania pozytywnego i negatywnego, uwzględnione są osobiste oczekiwania podwładnych, zdaniem praktyków kierowanie takie pozwala na osiągnięcie średnich wyników; Kierowanie transformatywne – motywowanie podwładnych do ujrzenia rzeczy w innym świetle, przekonywanie nie jest przedmiotem negocjacji – pracownicy mogą odrzucić lub przyjąć poglądy, zdaniem praktyków pozwala na osiągnięcie wybitnych wyników.

45 Ross Webber 1. Człowiek organizacji – zorientowany na bezpieczeństwo, lojalność, co do zasady nie ma perspektyw na dużą karierę; 2. Rzemieślnik – kładzie nacisk na jakość, wysokie normy, terminowość, awansuje we wczesnej fazie kariery, ale do pewnej granicy; 3. Wojownik dżungli – nacisk na dominację, manipulację, autorytaryzm; 4. Gracz – najskuteczniejszy styl kierowania, umiejętność współpracy, umiarkowane potrzeby władzy i osiągnięć.

46 William J. Reddin Kryterium elastyczności podejścia kierownika do sytuacji: 1. Elastyczny – tolerancja i swoboda w sytuacjach niejasnych, nieokreślonych, gotowość do przyjmowania słusznych idei, altruizm, zainteresowanie sprawami innych; 2. Impulsywny – brak umiejętności organizowania, niezdecydowanie, uzależnienie od innych. Uproszczenie rozbudowanej typologii, trójwymiarowego modelu stylów zarządzania, złożonego z trzech wymiarów – efektywności, orientacji na zadania i orientacji na kontakt z pracownikami.

47

48 Kolejne typologie: 1. Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt; 2
Kolejne typologie: 1. Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt; 2. Jan Zieleniewski; 3. Robert R. Blake i Jane Srygley Mounton (siatka kierownicza).

49 Relatywizm stylów kierowania Kurnal – „Trudno uznać jedne style za lepsze, drugie za gorsze. Natomiast każdy styl może być zastosowany słusznie lub niesłusznie do konkretnej organizacji”. Efektywność stylu zależy od wielu warunków (jasność zadania, stosunek grupy do kierownika); jeżeli warunki są bardzo sprzyjające lub bardzo niesprzyjające, najlepszy będzie styl autokratyczny, a gdy są średnie – styl demokratyczny. Nie można wskazać najlepszego stylu kierowania, ani założyć żadnego z nich odgórnie !

50 Przywództwo organizacyjne
jego źródłem jest charyzma (władza przez odniesienie) – zdolność do wpływania na innych, ze względu na stopień identyfikowania się z daną osobą; wyróżnia się jego dwie kategorie: formalni przywódcy organizacyjni –ich władza opiera się na autorytecie formalnym i rzeczywistym, takie przywództwo jest cechą organizacji oraz atrybutem nosiciela; nieformalni przywódcy organizacyjni – wpływają na współpracowników, choć nie mają autorytetu formalnego, takie przywództwo jest tylko atrybutem nosiciela.

51 Koncepcje przywództwa: 1
Koncepcje przywództwa: 1. Koncepcja „wielkiego człowieka”/koncepcja cech – opiera się na założeniu, że proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie i że istnieje zbiór cech, który odróżnia przywódców od nieprzywódców, ta koncepcja została porzucona, ze względu na jej sprzeczność, niestałość, różnorodność wyników; 2. Koncepcja stylów kierowania – identyfikowanie i opisywanie zachowań przywódców – jaki styl kierowania stosują;

52 3. Koncepcja sytuacyjna – sytuacja, w której znajduje się przywódca i grupa, determinuje skuteczność stylu; 4. Koncepcja atrybucji – przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, ale powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim, jednostki selekcjonują zachowania osoby wywierającej wpływ.