Tworzenie modeli biznesowych

Prezentacja na temat: "Tworzenie modeli biznesowych"— Zapis prezentacji:

1 Tworzenie modeli biznesowych
dr Maciej Szczepańczyk Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Łódzka

2 Wiele startujących firm upada ponieważ, działają w warunkach ekstremalnej niepewności oraz poświęcają czas na budowę źle działających produktów. Budowa bezpiecznej pozycji rynkowej wymaga określenia: maksimum trzech najważniejszych problemów, rozwiązania dla zidentyfikowanych problemów, kluczowych mierników działalności, które utrzymają firmę w dobrej kondycji

3 Klienci, co z nimi? Klienci, to klucz do sukcesu. Zrozumienie ich potrzeb, a następnie ich zaspokojenie generuje przychody. Klienci są odbiorcami naszych produktów/usług. Żeby lepiej poznać klientów – dzięki temu skutecznie zaspokoić ich potrzeby – należy pogrupować ich w segmenty. Podziału na segmenty można dokonać według pewnych wspólnych cech charakterystycznych, podobieństwa zachowań lub innych właściwości (np. grupa wiekowa, wielkość firmy, płeć, miejsce zamieszkania, poziom dochodów, stan cywilny, wielkość rodziny…)

4 Analiza klienta Zatem podczas analizy klienta należy odpowiedzieć na kilka pytań: KTO jest naszym najważniejszym klientem? DLA KOGO tworzymy w naszej firmie? Czy działamy na rynku MASOWYM czy NISZOWYM? Czy działamy na rynku wielostronnym (klienci indywidualni i biznesowi – B2C i B2B)? Na jakie SEGMENTY powinniśmy podzielić naszych klientów? Jaką STRATEGIĘ będziemy realizować wobec każdej z grup?

5 Lista powyższych pytań jest skutecznym narzędziem analizy klientów wyłącznie dla doświadczonych analityków rynku. Często zdarza się jednak, że nawet oni korzystają z dokładniejszych analiz, dokonując głębokiej analizy oczekiwań klientów i oceniając możliwości ich zaspokojenia. W analizach takich dokonuje się zestawienia oczekiwanych potrzeb klientów z dostarczanymi im wartościami

6 CENA = KORZYŚCI Sukces działalności, biznesu możliwy jest wtedy, kiedy klienci otrzymują od niego ofertę, której oczekują, która trafia w ich potrzeby, która ułatwia im życie lub podnosi standard ich codziennego funkcjonowania.

7 Analizę profilu klientów należy zacząć od określenia ich codziennych obowiązków i prac. Mogą to być:
zadania, które klienci muszą codziennie wykonywać lub problemy, które starają się rozwiązywać potrzeby społeczne, jakie próbują zaspokoić (np. dobry wygląd, podnieść status, zdobyć uznanie…) potrzeby emocjonalne (np. bezpieczeństwo, dobre samopoczucie, estetyka…) inne podstawowe potrzeby (np. komunikacyjne)

8 Następnie należy określić negatywne emocje, niepożądane koszty lub sytuacje, niepotrzebne ryzyka, na które narażeni są klienci. Mogą to być: kosztochłonne sytuacje (np. co zajmuje dużo czasu, kosztu zbyt dużo pieniędzy, wymaga znacznych wysiłków) sytuacje wywołujące złe samopoczucie klienta (np. frustracje, przykrości, rzeczy, które powodują ból głowy, …) obecne niezadowalające klienta rozwiązania? (np. brak odpowiednich funkcji, słaba wydajność, wadliwe działanie, ...) główne problemy i trudności dla klientów (np. trudności ze zrozumieniem jak działają nowe rozwiązania, ich wytrzymałość…)

9 Następnie należy określić negatywne emocje, niepożądane koszty lub sytuacje, niepotrzebne ryzyka, na które narażeni są klienci. Mogą to być (ciąg dalszy): negatywne koszty społeczne, których obawiają się klienci i wzbudzają ich lęk? (np. utrata twarzy, władzy, zaufania, lub statusu, ...) ryzyka, których obawiają się klienci? (np. finansowe, społeczne, ryzyka techniczne, lub obawa przed tym, co może pójść źle, ...) czynniki, które ograniczają „spokojny sen” klientom? (np. duże problemy, wątpliwości, obawy, ...) typowe błędy, jakie popełniają klienci w obecnych rozwiązaniach? (np. błędy użytkowania, ...) czynniki, które ograniczają lub będą ograniczać możliwość przyjęcia nowych rozwiązań? (np. początkowe koszty inwestycji, krzywa uczenia się, odporność na zmiany, ...)

10 W kolejnym etapie opisujemy korzyści jakich oczekują nasi/potencjalni klienci. Korzyści powinny się odnosić między innymi do: konkretnych policzalnych efektów, korzyści społecznych, pozytywnych emocji czy np. możliwych oszczędności. W szczególności powinniśmy odnieść się do czynników które: wygenerują klientowi oszczędności (finansowe, czasu, wysiłku/energii …) pozytywnie zaskoczą klienta, zachwycą go (specyficzne cechy, wyższa wydajność, jakość …) ułatwią realizację codziennych zadań (większa funkcjonalność, powiązanie usług, szybsza obsługa …) kreują dla klienta korzyści społeczne i realizując jego pragnienia społeczne (lepszy wygląd, pozycję, status …) odnoszą się do poszukiwań klientów (gwarancje, ciekawe wizualizacje) i tego o czym marzą (osiągnięcia, cele życiowe …) zwiększające prawdopodobieństwo przyjęcia nowego rozwiązania (niższe koszty eksploatacji, niższe nakłady inwestycyjne, mniejsze ryzyko, wyższa jakość/wydajność …)

11 Na tym etapie należy określić, jaki będzie kształt oferty naszego biznesu. Które z oferowanych produktów i usług zaspakajają potrzeby podstawowe, a które odniosą się do potrzeb wyższego rzędu. Opracowanie oferty biznesu musi wynikać z przeprowadzenia analizy „środków przeciwbólowych” na problemy klientów (pains) oraz podparte musi być analizą czynników kreujących korzyści dla klienta.

12 Na etapie analizy optymalnej oferty biznesu przeprowadź analizę, w której ustalisz w jaki sposób produkty i usługi łagodzą „bóle” klientów. W jaki sposobów przeciwdziałają one, eliminują lub łagodzą negatywne emocje, niepożądane koszty, sytuacje i zagrożenia. Na tym etapie należy wskazać: jakie nieuzasadnione koszty eliminuje przygotowana oferta produktów lub usług nowe, lepsze rozwiązania dla obecnie funkcjonujących i niesatysfakcjonujących jakich rozczarowań, problemów, niespodzianek klienci unikną jakie eliminują lub minimalizują ryzyka, które „spędzły klientom sen z oczu” …

13 Etap analizy kreatorów korzyści to określanie i opisywanie czynników, które w kontekście zgłaszanej oferty rynkowej generować będą zyski dla klientów. Wykazać tutaj należy, w jaki sposób tworzą się te korzyści i zyski, jak zaspakajają potrzeby i pragnienia. Na tym etapie należy odnieść się do korzyści, których oczekują klienci, a które zidentyfikowane zostały na etapie badania oczekiwanych przez klientów korzyści, tj.: Jakie oferta generuje dodatkowe korzyści dla klienta Jakie nowe funkcjonalności udostępnia oferta Jakie wywołuje korzyści społeczne oraz korzyści w zakresie codziennych prac Jakie dobre dotychczasowe rozwiązania posiada …

14 Dysponując wiedzą o tym, kim są Twoi klienci, możesz już odpowiedzieć na pytanie, czy Twój biznes należy do grupy „twórców korzyści” (gain creators), czy raczej do „ubezpieczycieli od cierpienia” (pain relievers)? „Czysty”, nawet dobry produkt to za mało by przetrwać. Trzeba go uzupełnić dodatkowymi usługami czy „opakowaniem”, które dopasuje ofertę do potrzeb klienta.

15

16

17

18

19

20