LUDZIE W PROJEKCIE Wrocław, 2014r. Opracował i prowadzi

Prezentacja na temat: "LUDZIE W PROJEKCIE Wrocław, 2014r. Opracował i prowadzi"— Zapis prezentacji:

1 LUDZIE W PROJEKCIE Wrocław, 2014r. Opracował i prowadzi
dr inż. Jan BETTA

2 CEL ZAJĘĆ Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami dotyczącymi: przywództwa budowania i rozwoju zespołu zarządzania oporem Nabycie przez Nich wybranych, praktycznych umiejętności w w/w zakresach

3 PLAN ZAJĘĆ Wprowadzenie w tematykę Przywództwo. Style zarządzania
Zespół projektowy Opór wobec zmiany Podsumowanie

4 ŹRÓDŁA NCB National Competence Baseline - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001

5 Antoszkiewicz J. D. , Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian
Antoszkiewicz J.D., Rozwiązywanie problemów firmy. Praktyka zmian. Poltext, Warszawa, 1998 Carr D.K. i inni, Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa, 1998 Clarke L., Zarządzanie Zmianą. Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997 Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 1996 Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1999

6 Chrościcki Z. , Zarządzanie projektami – zespołami zadaniowymi. C. H
Chrościcki Z., Zarządzanie projektami – zespołami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000 Darnall R.W., Najwspanialszy projekt świata. DIFIN, Warszawa, 2002 Mc Ginnis A.L. Sztuka motywacji, czyli jak wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze. W. Wojciechowski, Oficyna Wydawnicza „Vocattio”, Warszawa, 1992 Waszkiewicz J., Integracja w zespole. CL Consulting i Logistyka, Oficyna Wydawnicza „Nasz Dom i Ogród”, Wrocław, 2005

7 Betta J., Dobór członków zespołu projektowego w: Decyzyjne Systemy Zarządzania, Difin, Warszawa, 2012

8 Wprowadzenie w tematykę
Kryteria sukcesu: Klasycznie: czas – koszty – jakość Współcześnie (IPMA-ICB/NCB): zadowolenie interesariuszy

9 Warunki konieczne sukcesu:
elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja, praca zespołowa, zespoły interdyscyplinarne elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodyka zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu

10 Przyczyny porażek: słaba motywacja członków zespołu zmiany wymagań związanych z produktem projektu słabe zaangażowanie kadry kierowniczej fluktuacja kadry zbyt napięty harmonogram niedokładne oszacowanie kosztów

11 Ludzie w projekcie Planowanie realizacji zadań
Omawiany proces określa role, obszary decyzyjne i odpowiedzialności, a także wzajemne relacje między udziałowcami projektu. Wejścia procesu: niezbędne informacje wymagane kompetencje stwierdzone ograniczenia

12 Transformacje wejść procesu:
wzorce (szablony dokumentów wcześniejszych projektów) obowiązujące procedury wewnętrzne metody i narzędzia organizacji pracy analiza udziałowców projektu Wyjścia procesu: określenie ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności plan zatrudnienia

13 Pozyskanie ludzi Celem procesu jest skompletowanie ekipy projektowej.
Wejścia procesu: plan zatrudnienia przepisy wewnętrzne Transformacje wejść procesu: techniki negocjacyjne personel wewnętrzny i zewnętrzny  Wyjścia procesu: przydział pracowników do projektu

14 Praca zespołowa Proces ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału. Wejścia procesu: pracownicy projektu plan zatrudnienia plan projektu

15 Transformacje wejść procesu:
budowanie zespołu projektowego umiejętności menedżerskie system motywacyjny wspólne pomieszczenia robocze szkolenia Wyjścia procesu: bardziej wydajny zespół

16 Przywództwo. Style zarządzania
Zadania Kierownika Projektu Oprócz: „Osiągnąć cel – na czas, w budżecie i zgodnie z wymogami” dochodzą: rozwój pracowników przekazywanie nabytych doświadczeń pośredniczenie między kierownictwem a pracownikami

17 Przywództwo - główne zadanie kierownika projektu. Przywództwo to:
Przywództwo - akt kreowania systemu społecznego, w którym lider i osoby podlegające mu wypełniają zadanie, minimalizując koszty, czas, straty emocjonalne i społeczne. Przywództwo - główne zadanie kierownika projektu. Przywództwo to: określenie wizji i kierunku działań przekonanie innych, by podążali za mną

18 Przywódca, chcąc skutecznie wprowadzić zmiany:
pobudza motywację przez wspólne określenie problemów firmy tworzy wspólnie z pracownikami wizję buduje konsensus dla nowej wizji, kompetencje dla jej wdrożenia i spójność dla jej kontynuacji propaguje „odrodzenie” bez wywierania nacisków instytucjonalizuje zmianę poprzez politykę, systemy i struktury

19 Autorytet Problem: niski autorytet Kierownika Projektu
Budowanie autorytetu - wykorzystywanie swoich atutów do jego budowania

20 Rodzaje autorytetu: autorytet formalny autorytet finansowy autorytet administracyjny autorytet techniczny autorytet charyzmatyczny

21 Kierownik projektu - 5 przykazań:
Bądź świadom tego, co robisz - nie bądź przypadkowym menedżerem Włóż wiele wysiłku w przygotowania zrób wszystko dobrze za pierwszym razem Przewiduj problemy. Nie ulegaj złudzeniom - docieraj do sedna spraw Bądź elastyczny - unikaj skostnienia i formalizmu

22 Polecenia - zasady: 1. Umiar w częstości 2. Uzasadnienie merytoryczne 3. Nigdy nie powinno być karą 4. Unikać ostrego tonu 5. Nigdy tuż po rozpoczęciu i nigdy tuż przed końcem pracy

23 Zrozumienie poleceń 1. Powtórzenie 2. Przeformułowanie 3
Zrozumienie poleceń 1. Powtórzenie 2. Przeformułowanie 3. Pytania kontrolne

24 Style zarządzania (kierowania)
Styl zarządzania – sposób, w jaki przełożony wydaje polecenia współpracownikom i egzekwuje ich wykonanie. Wybór - zależy od wielu elementów – m. in. analizy aktualnej sytuacji relacji międzyludzkich, doświadczenia przełożonego, umiejętności pracownika, jego cech (predyspozycji) oraz cech osobowości szefa.

25 Style zarządzania – klasyfikacja
Autokratyczny Autokrata nie jest zainteresowany przetwarzaniem informacji z zewnątrz. Zalety: szybkie podejmowanie decyzji skuteczność w rutynowych projektach Wady: demotywacja pracowników nietrafne decyzje

26 Leseferystyczny Leseferysta: rozproszone przepływy informacji, także podejmowanie decyzji. Przepływy informacji : „rozbiegane”, wręcz nieistniejące. Pracownicy mogą przekazywać informacje szefowi, on na nie nie reaguje.

27 Zalety: w projektach innowacyjnych (BADAWCZYCH!) - kreatywność skuteczność w rutynowych projektach Wady: okręt „bez steru” brak decyzyjności w pilnych sytuacjach

28 Demokratyczny Menedżer aktywnie poszukuje i wykorzystuje
informacje od pracowników przed podjęciem decyzji Podejście (prawdopodobnie) najbardziej efektywne Zalety: wzorce kulturowe (społeczeństwa demokratyczne) poprawienie parametrów skuteczności i trafności procesu decyzyjnego zwiększa motywację pracowników

29 Metoda Herseya-Blancharda
Wady: „tyrania” większości (lobbowanie) niebezpieczeństwo pozyskania i bazowania na mało wartościowych informacjach Metoda Herseya-Blancharda (przy zarządzaniu oporem)

30 Kierownik projektu a zespół
Zespół projektowy Kierownik projektu a zespół Idealny członek zespołu projektowego: całkowite poświęcenie się projektowi inteligencja + zdrowy rozsądek wysokie kompetencje techniczne Ograniczenie - pierwsza cecha: przyczyna organizacyjna przyczyna psychospołeczna

31 Dobór członków zespołu
Wskaźnik typów psychologicznych Myers-Briggs: bazuje na teorii Junga podstawa klasyfikacji - 4 wymiary zachowań ludzkich:

32 ekstrawertyczny-introwertyczny zmysłowy-intuicyjny myślący-uczuciowy
oceniający-obserwujący Test - odpowiedzi na kilkadziesiąt pytań, pozwalających ustalić preferencje  Efekt - 16 podstawowych typów psychologicznych. Liczne zastosowania m. in. przy rekrutacji personelu

33 Budowa i rozwój zespołu – główne wyzwanie kierownika projektu Motywowanie
Uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, powody działania (W. Kopaliński - łac.) Potrzeba, wewnętrzny popęd osoby do osiągnięcia celu (Webster) Motywacja zewnętrzna - angażowanie się w działanie wskutek zewnętrznych nacisków Motywacja wewnętrzna - angażowanie się w działanie, gdyż sprawia nam przyjemność lub nas interesuje

34 Zagadnienia pokrewne:
Inspiracja a manipulacja Motywacja determinuje atmosferę w zespole Motywująca rola wizji, kreatywności, przykładu („good practices”) Motywowanie przez wypełnianą rolę Teoria Maslova „Nie chcę, ale muszę”

35 Zasady motywowania: Od współpracowników oczekuj najlepszego Zauważaj potrzeby drugiego człowieka Wysoko ustawiaj poprzeczkę (głównie własną) Dbaj, by niepowodzenie nie oznaczało porażki Łącz ścieżki wiodące do wspólnych celów

36 Wykorzystuj wzorce jako motywatory
Okazuj uznanie Dbaj o motywację pozytywną i negatywną Wykorzystuj umiarkowanie współzawodnictwo Inicjuj współpracę Nie obawiaj się „burz” w zespole Dbaj o swoją własną motywację 11.05.

37 Stymulacja współpracy
Uświadomienie wspólnoty celów Właściwy styl kierowania Zapobieganie oporowi Budowanie tożsamości zespołu Proste, „rozluźniające” zabiegi socjotechniczne

38 Role w zespole: kierownik twórca radykał osoba harmonizująca
ekspert techniczny przewodnik krytyk/oceniający koordynator polityk promotor

39 W dobrym zespole powinny znaleźć się wszystkie te cechy, jeden człowiek ma 2-3, w tym jedną dominującą. W nowoczesnym zarządzaniu nie wystarczy zatrudnić fachowca z odpowiednim wykształceniem i umiejętnościami. Wybór pracownika powinien brać pod uwagę zespół cech kandydata pod kątem jego przydatności do funkcjonującego zespołu.

40 Twórcą tzw. teorii ról (team role theory) jest Meredith Belbin
Twórcą tzw. teorii ról (team role theory) jest Meredith Belbin. Badania przeprowadzone w brytyjskich firmach przez M. Belbin wykazały, że poziom wykonania zadania jest wprost proporcjonalny do poziomu wiedzy merytorycznej tylko do pewnego momentu, stały wzrost zapewnia właściwy dobór również osobowości.

41 Rodzaje struktur projektowych
Struktura izomorficzna oddaje strukturę projektu opracowanie dokumentów zgodnie z kompetencjami zespołu prosta budowa jednoznacznie określona odpowiedzialność praca równolegle zastosowanie w złożonych projektach

42 Struktura ekspercka Wariant struktury macierzowej – z jej zaletami i problemami Struktura kolektywna brak lidera decyzje wynikiem porozumień zaangażowanie wszystkich wymagane: b. wysoka motywacja i dobra komunikacja

43 Struktura chirurgiczna
pierwowzór – główny programista sercem zespołu – chirurg członkowie – asystenci, wspierający go zwolnienie chirurga od obowiązków pozaoperacyjnych skupienie się wszystkich na jednej osobie i jej potencjale

44 Fazy i dynamika rozwoju zespołu
Formowanie Niepewność - wspólna praca Potrzeba orientacji Ciekawość, zagrożenie, itp.. Burza/ścieranie Bunt przeciw liderom Ustanowienie naturalnej hierarchii Pierwsze próby tworzenia klik

45 Normowanie Wzrost spójności grupy Opracowanie zasad i ich powszechna akceptacja Realizacja Zapał do realizacji zadań Trwałe ustanowienie zaufania Wkład każdego we wspólny sukces Rozwiązanie Oznaki zniechęcenia Formalne rozwiązanie Powrót do rutynowych zadań/innych projektów

46 Rodzaje mocy pracy zespołowej

47 Opór wobec zmiany Projekty, zmiany, opór, zarządzanie oporem
„Bóg dał mi łagodność, abym akceptował rzeczy, których nie mogę zmienić, odwagę, abym zmieniał rzeczy, gdy jest to możliwe i mądrość, abym odróżniał to, co mogę zmienić od tego, na co nie mam wpływu”. Św. Tomasz z Akwinu

48 Ogólne czynniki sukcesu zmiany:
Określić czynniki pozytywne zmian i na nich się oprzeć Antycypować opór, tzn. raczej zapobiegać, aniżeli leczyć

49 Czynniki szczegółowe:
W odniesieniu do charakteru zmian: jednostka dokonująca zmiany ma rację dokonując ich i zmiany są spójne z tą racją W odniesieniu do środowiska: sytuacja kryzysowa powoduje, że ludzie nie mają wyboru; gra władzy zmierza w tym samym kierunku, co zmiany

50 W odniesieniu do zarządzania zmianami: silne zaangażowanie najwyższego kierownictwa; dobrze określony i postrzegany proces ich przeprowadzania; dobre przygotowanie agentów zmian W odniesieniu do motywacji osób: personel czuje się bezpieczny; personel dostrzega w zmianach możliwość rozwiązania swych problemów zawodowych; personel jest „młody duchem”; ogół osób podziela te same aspiracje; stosowany styl zarządzania jest partycypacyjny; ewolucja kompetencji jest naturalna; stosunki międzyludzkie są bezpośrednie

51 Potrzeby organizacji:
TECHNIKI I NARZĘDZIA ZAPOBIEGANIA OPOROWI Potrzeby organizacji: finansowe: utrzymać/poprawiać pozytywne wyniki finansowe, kontrolować koszty wynikowe: utrzymać (poprawić) produktywność, terminy, jakość, skuteczność, funkcjonalność dotyczące swego wizerunku: utrzymać (poprawić) reputację, wiarygodność, atmosferę pracy, zewnętrzny „image”

52 Potrzeby osobiste: Jakość warunków pracy:
dobre (fizyczne) warunki pracy praca wg metody niezbyt duże stresy praca niewyczerpująca jasne reguły pracy, struktury, procedury, misje

53 Bezpieczeństwo, stabilność:
stabilne, pewne środowisko pracy stabilne zatrudnienie jasne reguły „gry” (wynagrodzenie, awanse, kary,...)

54 Przynależność: być częścią grupy, mieć z nią ciągłe kontakty, być odbieranym sympatycznie przez innych być częścią przedsiębiorstwa i tak być postrzeganym na zewnątrz odczuwać dumę ze swych przynależności

55 Uznanie: być uznawanym indywidualnie za wyniki być uznawanym za najlepszego w pewnych dziedzinach pracy; grać, walczyć i ... wygrywać być uznawanym, słuchanym dzięki temu, kim się jest

56 Odpowiedzialność, władza:
posiadać władzę i odpowiedzialność wobec zadania lub innych osób kierować grupą roboczą podejmować decyzje, wymagające użycia zasobów organizacji

57 Samorealizacja: doskonalić się rozwijać nowe idee, tworzyć rozwijać się w sposób ciągły w dążeniu do realizacji celów strategicznych (długoterminowych)

58 Potrzeby grup społecznych
grupy przynależności grupy odniesienia

59 Identyfikacja procesu decyzyjnego:
Chcąc nie dopuścić do oporu istotnych udziałowców projektu i osób z najbliższego otoczenia, agent zmian winien zidentyfikować te osoby, ich rolę w szeroko rozumianym procesie decyzyjnym, a następnie wybrać najwłaściwszą wobec każdej z nich taktykę postępowania.

60 Ułożenie planu uczestnictwa osób:

61 Komunikacja: Fakty, opinie, odczucia

62 Spontaniczność wypowiedzi:
Komunikacja: Spontaniczność wypowiedzi: Aby się skutecznie porozumiewać, należy panować nad spontanicznością wypowiedzi

63 Dobór stylu zarządzania (kierowania):

64 PRZESZKODY ZE STRONY JEDNOSTEK:
Postępowanie: rozmowa wyjaśniająca sprawdzenie całości postępowania zapobiegawczego upewnienie się o wzajemnym zrozumieniu celów i ograniczeń negocjacje

65 PRZESZKODY GRUPOWE: Postępowanie: ustalenie stanu faktycznego
podkreślanie tego, co łączy i co dzieli wyjaśnianie uwypuklenie przesunięć i nowych pozycji negocjacje podjęcie decyzji i uwzględnienie mniejszości

66 DZIĘKUJĘ ZA ZA WSPÓŁPRACĘ
i/and HAPPY PROJECTS!!!