ORGANIZOWANIE I PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ

Prezentacja na temat: "ORGANIZOWANIE I PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ"— Zapis prezentacji:

1 ORGANIZOWANIE I PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Model SIPOC Projektowanie procesów w organizacji Sekwencja działań projektowych Standaryzacja procesów organizacyjnych

2 Skutki skracania czasu procesu
Krótkie czasy procesu, to: Niższe koszty procesu Lepszy wynik końcowy Większe obroty, Wyższa cena Krótsze zamrożenie zasobów Wyższa elastyczność Efektywność procesu

3 Projektowanie procesów według modelu SIPOC
Dostawcy (supliers) Dane wejściowe (inputs) Proces (process) Dane wyjściowe (outputs) Odbiorcy (customers) Poziom zadowolenia

4 Przykład identyfikacji elementów w modelu SIPOC

5 ETAPY PROJEKTOWANIA PROCESÓW
Zrozumienie istniejących procesów Zastosowanie metody porównania z konkurencją (benchmarking) Projektowanie procesu Ocena końcowa projektu

6 Każdy proces opiera się na trzech podstawowych filarach:
PODSTAWY PROCESU Każdy proces opiera się na trzech podstawowych filarach: Celach organizacji Wymaganiach klientów Porównaniu się do najlepszych w danej dziedzinie

7 ETAPY PROJEKTOWANIA STRATEGII ORGANIZACJI PROCESOWEJ
1) Intensyfikacja (polega na wzmocnieniu najlepszych procesów) 2) Przedłużenie (poszukiwanie nowych zastosowań najlepiej opanowanych procesów 3) Uzupełnienie (synchronizacja procesów własnych z procesami klientów) 4) Przekształcenie (oferowanie tych procesów, które są na tyle atrakcyjne, że mogą być zaoferowane jako usługa na rzecz innych przedsiębiorstw) 5) Dywersyfikacja (tworzenie nowych procesów, komplementarnych i/lub substytucyjnych)

8 Sekwencja celowa procesów
Procesy podstawowe – łańcuch wartości 1. Badanie rynku 2. Tworzenie nowych usług 3. Dostarczanie usług 6. Marketing 7. Sprzedaż 8. Obsługa klienta 9. Rozliczanie 4. Planowanie i rozbudowa sieci 5. Utrzymywanie sieci Procesy zarządzania 10. Strategia 11. Planowanie 12. Zarządzanie finansami 13. Zarządzanie zasobami ludzkimi 14. Monitorowanie i ocena działalności operacyjnej Procesy pomocnicze 15. Obsługa finansowo-księgowa 16. Wsparcie logistyczne 17. Obsługa kadrowa i szkoleniowa 18. Wsparcie informatyczne

9 MAPA RELACJI SŁUŻY DO: Zrozumienia, jak w systemie organizacyjnym przedsiębiorstwa jest wykonywana praca; Zidentyfikowania wszystkich zakłóceń w relacjach między jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa, źle kierowanych zasilań i złych wyników; Określenia powiązań między komórkami wynikających z relacji kooperacyjnych, a nie – jak w układzie hierarchicznym – relacji funkcjonalnych; Oceny alternatywnych sposobów grupowania pracowników, a także wprowadzania nowych rodzajów i kierunków informacyjnych.

10 PODSTAWOWE FAZY CYKLU ŻYCIA PROCESU
Faza tworzenia Faza przystosowywania Faza dojrzałości Faza załamania

11 PODSTAWOWE ETAPY W PROJEKTOWANIU ORGANIZACJI PROCESOWEJ
Etap I – Określenie celu działania organizacji Etap II – Identyfikacja procesów wyróżnionych według kryterium klienta (odbiorcy) Etap III – Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych – stworzenie map procesów Etap IV – Opracowanie miar procesów i zasad relacji wewnętrznych Etap V – Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji

12 Etapy cyklu projektowania organizacji
Klasyczny cykl projektowania Procesowy cykl projektowania 1. Określenie ogólnego celu organizacji 1. Określenie celu działania organizacji 2. Projektowanie podziału pracy i hierarchii organizacyjnej 2. Identyfikacja procesów wyróżnionych wg. kryterium klienta (odbiorcy) 3. Projektowanie systemu więzi informacyjnych pomiędzy obiektami (komórkami) organizacji 3. Projektowanie przebiegu procesów referencyjnych - stworzenie map procesów 4. Projektowanie przestrzenne elementów organizacji w celu optymalnego wykorzystania przestrzeni pracy 5. Formalizacja organizacji 4. Opracowanie miar procesów i zasad „wewnętrznego urynkowienia” 5. Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji

13 ZALETY I WADY STANDARYZACJI PROCESÓW W ORGANIZACJI
1. Ujednolicenie zachowań wykonawców wg. formuł uznanych za najlepsze 1. Ograniczenie możliwości kreowania działań i zachowań innowacyjnych 2. Możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach organizacji 2. Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań 3. Lepsza koordynacja działań wykonawców 3. Osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie zadań i procedur 4. Korzystniejsze warunki kontroli procesów 4. Osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych 5. Większa pewność uzyskania oczekiwanych rezultatów 6. Ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych 7. Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji konfliktów 5. Wysoki poziom standaryzacji ogranicza podatność organizacji na zmiany

14 POZIOMY STANDARYZACJI (wg. Hilla – Ulbrichta)
Brak regulacji Regulacja oparta na zasadach działań Regulacja ramowa Szczegółowa regulacja alternatywna Szczegółowa regulacja (tzw. sztywna)

15 Możliwość różnicowania
CHARAKTERYSTYKA PODSTAWOWYCH (WYBRANYCH) POZIOMÓW STANDARYZACJI PROCESÓW ORGANIZACYJNYCH Poziom Zakres regulacji Zakres swobody Możliwość różnicowania 1. Brak regulacji Realizacja procesu nie objęta regulacją Pełna swoboda ustalania sposobu realizacji procesu Bardzo duża 2. Regulacja ramowa Średni (wykonawcy są zobowiązani do przestrzegania ogólnego schematu realizacji procesu Średni (swoboda kształtowania sposobu realizacji procesu w ramach wyznaczonego ogólnie schematu jego realizacji Średnia 3. Szczegółowa regulacja alternatywna Duży ( wykonawcy są zobowiązani do postępowania zgodnie ze szczegółowym schematem realizacji procesu( Mały (swoboda wyboru alternatywnych dróg realizacji procesu, określonych w wyznaczonym schemacie realizacji procesu Niewielka Regulacja szczegółowa (sztywna) Bardzo duży lub pełny (wykonawcy są zobowiązani do postępowania zgodnie ze szczegółowym i jednoznacznym schematem Bardzo mały lub żaden (swoboda kształtowania działania wyłącznie w zakresie elementów procesu nieobjętych regulacją) Bardzo mała lub jej brak

16 CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR ODPOWIEDNIEGO POZIOMU STANDARYZACJI PROCESÓW
Zakładany poziom elastyczności procesu (im wyższy wymagany poziom podatności procesów na zmiany, tym niższy poziom standaryzacji); Projektowany poziomu samodzielności realizatorów (im wyższy poziom samodzielności, tym mniejszy poziom standaryzacji); Zakładany poziom bezpieczeństwa i stałości procesu (im wyższy postulowany poziom stałości procesu, tym wyższy poziom standaryzacji); złożoność procesów (procesy proste – wysoki poziom standaryzacji; procesy złożone – niski poziom standaryzacji): Poziom kwalifikacji realizatorów (im niższy poziom kwalifikacji – tym wyższy poziom standaryzacji procesów, co wynika z zakładanej małej zdolności realizatorów do samodzielnego działania).

17 Czynniki skutecznego wprowadzania zarządzania procesami
Kierownictwo firmy musi tego chcieć. Pracownicy powinni być aktywni włączeni Zarządzanie procesami skierować na całą firmę Ważne są treningi i dobra komunikacja Pobudzić gotowość do zmian i uruchomić system motywacyjny Nie stawiać nierealistycznych celów Nie dążyć tym sposobem do szybkiej redukcji kosztów Skupić się na procesach naprawdę ważnych Uruchomić wystarczający budżet Włączyć klientów (zewnętrznych i wewnętrzny

18 SPRAWDŹ, CO I ILE WIESZ Co to jest i do czego służy model SIPOC? Jakie znasz etapy projektowania strategii organizacji procesowej? Co to jest i do czego służy „mapa relacji”? Na czym polega standaryzacja procesów? Jakie są zalety i wady standaryzacji? Jakie czynniki wpływają na poziom standaryzacji procesów? Jakie znasz czynniki wpływające na skuteczne zarządzanie procesami?