Organizacja zespołu w różnych metodykach zarządzania projektami

Prezentacja na temat: "Organizacja zespołu w różnych metodykach zarządzania projektami"— Zapis prezentacji:

1 Organizacja zespołu w różnych metodykach zarządzania projektami
Karolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI 2004 PRINCE2. Skuteczne zarządzanie projektami, Office of Government Commerce, APM 2005 Zarządzanie projektami informatycznymi w metodyce Scrum, K. Jędrzejewski, W. Dąbrowski, skalski.at/files/files/PJWSTK/BYT/wyklady/MPSI_SCRUM.pdf Model zespołu projektowego w metodyce Kanban, M. Krasiński,

2 AGENDA Organizacja zespołu według Project Management Body of Knowledge
Organizacja projektu w metodyce zarządzania projektami Prince 2 Role członków zespołu w metodyce zwinnej Scrum Model zespołu projektowego w metodyce Kanban

3 Zarządzanie projektem według PMBoK
Obszary wiedzy zarządzania projektem według PMBoK: zarządzanie integracją projektu zarządzanie zakresem w projekcie zarządzanie czasem w projekcie zarządzanie kosztami w projekcie zarządzanie jakością w projekcie zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie zarządzanie komunikacją w projekcie zarządzanie ryzykiem w projekcie zarządzanie zamówieniami w projekcie

4 zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
Obszar wiedzy dotyczący zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje procesy, dzięki którym można organizować zespół projektowy i kierować nim. Zespół projektowy składa się z osób, którym wyznaczono konkretne role w projekcie, zadania, obowiązki oraz uprawnienia do ich wykonywania, np. możliwość dysponowania zasobami. Wśród osób zaangażowanych w realizację projektu warto wyróżnić dwie grupy: osoby wykonujące czynności projektowe (ang. project team) zespół zarządzający projektem (ang. project management team), do którego zadań należy planowanie, organizowanie, kierowanie i zamknięcie projektu. W razie potrzeb, w ciągu trwania projektu zespół projektowy może zmieniać swój skład, odpowiadając na zmieniające się wymagania i specyfikę projektu.

5 Opracowywanie planu zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich w projekcie polega na określeniu zapotrzebowania projektu na personel będący w stanie poprowadzić projekt z sukcesem. Proces ten określa i dokumentuje: role, zakres odpowiedzialności, wymagane umiejętności członków zespołu, planowane zależności służbowe między stanowiskami oraz plan zarządzania personelem, który opisuje, w jaki sposób, na bazie jakich kryteriów do projektu będzie pozyskiwany i zwalniany personel oraz jak będzie się dbać o jego rozwój w kategoriach wiedzy i umiejętności niezbędnych w projekcie. Wyniki tej fazy to: przypisane role i odpowiedzialności, plan zarządzania zatrudnieniem, schemat organizacyjny (struktura podziału organizacyjnego)

6 Pozyskiwanie i kształtowanie zespołu projektu
Proces pozyskiwania zespołu projektowego ma na celu zgromadzenie zasobów ludzkich potrzebnych do zrealizowania projektu Jego działania skupiają się głównie wokół rekrutacji personelu na stanowiska w ramach zespołu projektowego oraz ewentualnego doprecyzowania zakresu odpowiedzialności członków zespołu. Wyniki fazy pozyskiwania to: przypisanie członków zespołu, dostępność zasobów, zaktualizowany plan zarządzania zatrudnieniem. W ramach kształtowania zespołu projektowego należy dbać o stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych osób zaangażowanych w kierowanie projektem. W tym celu pomocne mogą się okazać ogólne umiejętności kierownicze, szkolenia i treningi, programy budowania zespołów, ogólnie przyjęte zasady postępowania, wspólne miejsce pracy oraz system nagród i uznania. Wyniki fazy kształtowania to: ocena wydajności zespołu projektowego.

7 Zarządzanie zespołem projektowym
Proces zarządzania zespołem projektowym polega na mierzeniu wyników zespołu, udzielaniu informacji zwrotnej, motywowaniu do pracy, zapewnieniu sprawnej komunikacji, rozwiązywaniu powstałych konfliktów i problemów oraz koordynowaniu wprowadzanych zmian. Zarządzanie zespołem projektu wymaga wielu różnorodnych umiejętności, takich jak: efektywna komunikacja, zarządzanie konfliktem, negocjowanie i przywództwo. Wyniki tej fazy to: zgłoszone zmiany, rekomendowane działania naprawcze, rekomendowane działania zapobiegawcze, uaktualniony plan zarządzania projektem.

8 Udziałowcy projektu Główne grupy udziałowców według PMBoK to:
Kierownik projektu Klient/użytkownik Organizacja wykonawcy Zespół projektowy – wykonawczy Zespół zarządzania projektem Sponsor projektu Interesariusze mogący mieć wpływ na realizację projektu Biuro zarządzania projektami Każda grupa udziałowców ma inny zakres odpowiedzialności i władzy

9 Różnorodność struktur organizacyjnych

10 Różnorodność struktur organizacyjnych

11 Zarządzanie projektami w metodyce prince 2
Metodyka PRINCE 2 jest metodą zarządzania projektami opartą na procesach i komponentach i składa się z: 8 procesów – przygotowanie projektu, inicjowanie projektu, zarządzanie strategiczne projektem, sterowanie etapem, zarządzanie zakresem etapu, planowanie, zarządzanie wytwarzaniem produktów i zamykanie projektu 8 komponentów – uzasadnienie biznesowe, organizacja, plany, elementy sterowania, zarządzanie ryzykiem, jakość w środowisku projektu, zarządzanie konfiguracją, sterowanie zmianami 3 technik – planowanie oparte na produktach, sterowanie zmianami, przegląd jakości Załączników zawierających opisy produktów, opisy ról oraz check-listy.

12 Zarządzanie projektami w metodyce prince 2
W metodyce PRINCE 2 obowiązkowe, a więc niezbędne w każdym projekcie są następujące role: Sponsor Projektu Komitet Sterujący Szef Projektu Zespoły techniczne Komitet Kontroli Zmian Zależnie od skali i potrzeb danego projektu PRINCE 2 zaleca rozważenie potrzeby określania dalszych ról: Szef Projektu ze strony klienta Szefowie zespołów technicznych Komitet Akceptacyjny i zespoły do spraw testów akceptacyjnych Szef Jakości Sekretariat Projektu

13 Zakresy odpowiedzialności uczestników projektu
Sponsor projektu – decyzje strategiczne - określa potrzebę biznesową leżącą u podstaw rozpoczęcia przedsięwzięcia, jest fundatorem – osobą finansującą prace, jak również najważniejszym beneficjentem uzyskanych korzyści. Zadanie Sponsora projektu: sformułowanie zadań przedsięwzięcia i uzasadnienia biznesowego wyznaczenie budżetu projektu ogólne ustalenie głównych produktów mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego, zatwierdzenie pozostałych członków Komitetu odebranie produktów projektu, ocena uzyskanych korzyści decydowanie w kluczowych momentach projektu zajmowanie pozycji mediatora we wszystkich ważnych konfliktach

14 Zakresy odpowiedzialności uczestników projektu
Komitet Sterujący (Rada Projektu) – decyzje taktyczne - przewodniczącym Komitetu powinien być koniecznie przedstawiciel biznesu mianowany przez Sponsora. W Komitecie Sterującym winni być reprezentowani wszyscy istotni uczestnicy: sponsor, użytkownicy i dostawcy. Komitet zbiera się w kluczowych dla projektu momentach: na początku, na końcu i zwykle w tzw. punktach krytycznych, najczęściej związanych z odbiorami znaczących faz projektu. Zadania Komitetu Sterującego: mianowanie Szefów Projektu, okresowa i etapowa ocena stanu projektu i zatwierdzanie planów dalszych prac (w tym: przyznawanie środków i zasobów osobowych i rzeczowych), rozstrzyganie sporów w razie niemożności uzgodnienia decyzji na szczeblu Szefów Projektu zatwierdzanie Wniosków o Zmianę akceptacja produktów projektu

15 Zakresy odpowiedzialności uczestników projektu
Szef Projektu – decyzje taktyczne i operacyjne – często szefów jest dwóch: ze strony dostawcy i klienta i wspólnie tworzą oni Zarząd Projektu, a więc operacyjne ciało kierujące pracą wszystkich zespołów technicznych. Najważniejsze zadanie Szefa Projektu to osiągnięcie celów projektu. Zadania Szefa Projektu: planowanie i organizacja projektu, aktualizacja planów w trakcie projektu uzgodnienie założeń projektu, wymagań użytkowników, kryteriów akceptacji operacyjne zarządzanie, podejmowanie wszelkich niezbędnych działań korekcyjnych dostarczanie produktów do testów i akceptacji raportowanie stanu i postępu projektu (produkt, czas, budżet, jakość) kierowanie zespołami (wyznaczanie prac, obsada stanowisk, rozliczanie rezultatów, motywowanie) zarządzanie zmianami, jakością i ryzykiem reprezentowanie projektu na zewnątrz (m.in. wobec klienta i poddostawców)

16 Zakresy odpowiedzialności uczestników projektu
Komitet Kontroli Zmian – zarządzanie zmianami – składa się z przedstawicieli obu stron: dostawcy i klienta, gdyż jest ciałem mediacyjnym. Często w Komitecie uczestniczą obaj Szefowie Projektu, zwykle wspomagani przez najważniejszych specjalistów technicznych. Komitet spotyka się zawsze wtedy, gdy należy rozpatrzyć złożone Wnioski o Zmianę. Szef Jakości – zarządzanie jakością – Szef Jakości jest mianowany przez Komitet Sterujący i jemu też podlega. Kompetencji Szefa Jakości podlegają wszystkie zagadnienia związane z projektem: plany i wszelka dokumentacja zarządcza, tworzone produkty i ich testy, jakość pracy zespołów technicznych i kontakty z poddostawcami, gospodarka finansowa i zarządzanie ryzykiem. Komitet Akceptacyjny – odbiór produktów – najczęściej jest również ciałem mieszanym, złożonym z przedstawicieli obu stron lub rolę tę pełni jedynie przedstawiciel klienta. Na podstawie wyników testów wykonanych przez odpowiednich specjalistów technicznych Komitet podejmuje decyzję o rekomendowaniu przyjęcia lub odrzucenia produktów.

17 Zakresy odpowiedzialności uczestników projektu
Szefowie Zespołów, zespoły techniczne – wykonanie produktów – zalecane jest, aby zespoły nie były zbyt liczne (5-20 osób). Zespoły Techniczne winny być kierowane przez odpowiednich specjalistów. Szefowie Zespołów Technicznych są nie tylko reprezentantami licznych nieraz wykonawców prac, lecz są również najbliższymi współpracownikami Szefa Projektu. Pomagają mu w definiowaniu produktów, planowaniu, ocenie Wniosków o Zmianę, czuwaniu nad realizacją zadań przez pracowników, przygotowywaniu raportów. Sekretariat Projektu – organizacja i dokumentacja - bardzo użyteczne narzędzie wspomagające dla Szefa Projektu. Główne zadania Sekretariatu to: prowadzenie całej biblioteki projektu, w tym: planów i raportów, Wniosków o Zmianę itp. zarządzanie korespondencją, dokumentacja spotkań zbieranie i konsolidowanie raportów z zespołów technicznych, przygotowanie materiałów do raportów Szefa Projektu sprawy osobowe (urlopy, rozliczenia finansowe, sprawy pracownicze itp.) rozliczenia finansowe z dostawcami zewnętrznymi i z klientem (nadzorowane przez Szefa Projektu)

18 Metodyka scrum Scrum to lekka metodyka zarządzania projektami informatycznymi, oparta na filozofii agile, skupiająca się głownie na dostarczaniu klientowi funkcjonalności w sposób przyrostowy. W metodyce tej rozwój produktu podzielony jest na mniejsze, trwające maksymalnie jeden miesiąc kalendarzowy iteracje, zwane sprintami następującymi bezpośrednio po sobie. Po każdym sprincie zespół pracujący nad rozwojem produktu jest w stanie dostarczyć działającą jego wersję. Metodyka skupia się na: dostarczaniu kolejnych, coraz bardziej dopracowanych wyników projektu, włączaniu się przyszłych użytkowników w proces wytwórczy, samoorganizacji zespołu projektowego. Naczelną zasadą metody jest przeprowadzanie codziennych (maksymalnie 15-minutowych) spotkań (ang. Daily Scrum), na których omawiane są zadania zrealizowane poprzedniego dnia, problemy występujące przy ich realizacji oraz zadania do wykonania w dniu spotkania.

19 Metodyka scrum Scrum nie jest procesem czy techniką wytwórczą, opisuje jedynie ogólne sposoby postępowania, w obrębie których możliwe jest stosowanie różnego rodzaju procesów i technik. Zazwyczaj Zespół Scrum składa się z od 3 do 9 osób. Dobrze, gdy ma charakter interdyscyplinarny i składa się z osób reprezentujących różne umiejętności. W Scrumie wyróżniamy tylko trzy role: Właściciel produktu Zespół Deweloperski Scrum Master

20 Role w Zespole scrum Właściciel produktu to osoba odpowiedzialna za budowanie fundamentu i obsługę projektu po stronie klienta, jego główna rola to komunikowanie się z osobami zainteresowanymi projektem lub produkowanym systemem. Poprzez komunikację z przyszłymi zainteresowanymi właściciel produktu buduje listę ogólnie sformułowanych wymagań oraz jest odpowiedzialny za budowę celów projektu. Zespół deweloperski odpowiada za przekształcenie planu sprintu w przyrost funkcjonalności. Zespół decyduje o tym w jaki sposób to zorganizować (zespół samozarządzający) i jest odpowiedzialny za budowę przyrostu funkcjonalności. Każdy członek zespołu pracuje nad własną częścią funkcjonalności ale za sukces każdego sprintu i projektu jest odpowiedzialny cały zespół. Ważne jest aby do zespołu dobrać kompetentne osoby. Scrum Master jest odpowiedzialny za utrzymanie ciągłości procesu scrumowego oraz za wdrożenie procesu scrumowego tak aby był on zgodny z kulturą organizacji, a także za usprawnianie samego procesu.

21 Metodyka zarządzania projektami informatycznymi - KAnban
Metodyka Kanban stosowana jest do zarządzania projektami informatycznymi. Kanban jest metodyką bardziej elastyczną od Scrum, jednak wymaga w związku z tym dużej samodyscypliny od zespołu projektowego, a także umiejętności przywódczych od lidera zespołu. Jedną z podstaw metodycznych zarządzania projektami zgodnie z metodyką Kanban jest zdefiniowanie wszystkich ról w zespole. W najmniej złożonych zespołach wyróżnić można tzw. funkcje podstawowe, które zawsze muszą być obecne. Do nich zaliczyć można: właściciel produktu - osoba, która zleca realizację projektu, finansuje go i oczekuje określonego rezultatu, czyli jest sponsorem projektu kierownik zespołu - często jest jednocześnie kierownikiem projektu, zajmuje się równolegle integracją, komunikacją, podejmowaniem decyzji oraz motywowaniem zespołu zespół programistów

22 Metodyka zarządzania projektami informatycznymi - KAnban
Zespoły składające się z większej ilości członków, realizujące bardziej złożone projekty, rozdzielające funkcje programistów na zadania elementarne będą składały się, oprócz funkcji podstawowych, także z: zespołu przygotowawczego, developerów, testerów, wdrożeniowców. Metodyka Kanban zakłada, że praca zespołu toczy się w sposób ciągły. Dzięki temu, członkowie zespołu są równomiernie obciążeni pracą, nie występują przestoje, jak również przeciążenia. W tejże metodyce nie występują także harmonogramy realizowania poszczególnych czynności, które zostały zastąpione limitami pracy w toku.

23 Przykładowa tablica KAnban