Learning Organization LO. Wiedza na temat organizacji uczących się (OUS) pochodzi głównie z polskiego tłumaczenia książki Petera Senge pt. „Piąta Dyscyplina”

Prezentacja na temat: "Learning Organization LO. Wiedza na temat organizacji uczących się (OUS) pochodzi głównie z polskiego tłumaczenia książki Petera Senge pt. „Piąta Dyscyplina”"— Zapis prezentacji:

1 Learning Organization LO

2 Wiedza na temat organizacji uczących się (OUS) pochodzi głównie z polskiego tłumaczenia książki Petera Senge pt. „Piąta Dyscyplina” oraz nielicznych opracowań w prasie. Autor ten definiuje organizację uczącą się jako taką organizację, która ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości. Organizacja ucząca się to „sposób na życie” organizacji. Organizacja ucząca się to organizacja adaptująca się do zmiennych warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się uczestników, czyli nabywanie przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania. Istotnym elementem uczenia się jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek, w jaki sposób należy te błędy skorygować.

3 Skupiając się na opracowaniu klasycznym można wyróżnić pięć niezbędnych warunków funkcjonowania organizacji uczących się: 1. mistrzostwo osobiste, 2. modele myślowe, 3. wspólna wizja, 4. zespołowe uczenie się, 5. myślenie systemowe.

4 MISTRZOSTWO OSOBISTE Mianem tym określamy szczególny rodzaj biegłości, która nabywa się w toku ćwiczeń. Obejmuje ono zarówno formalne umiejętności zawodowe jak i dyspozycje moralne pozwalające konsekwentnie wytyczać cele i budować wizję swojego życia. Mistrzostwo osobiste nie jest stanem, który można osiągnąć – jest procesem ciągłego udoskonalania swojego sposobu postrzegania rzeczywistości i dostosowywania go do zmieniających się warunków otoczenia. MISTRZOSTWO OSOBISTE Mianem tym określamy szczególny rodzaj biegłości, która nabywa się w toku ćwiczeń. Obejmuje ono zarówno formalne umiejętności zawodowe jak i dyspozycje moralne pozwalające konsekwentnie wytyczać cele i budować wizję swojego życia. Mistrzostwo osobiste nie jest stanem, który można osiągnąć – jest procesem ciągłego udoskonalania swojego sposobu postrzegania rzeczywistości i dostosowywania go do zmieniających się warunków otoczenia.

5 MODELE MYŚLOWE Modele myślowe tworzą stereotypy, schematy i ograniczenia, które określają sposób myślenia każdego człowieka. Aby organizacja była w stanie rozwijać się i sprawnie kreować swoją przyszłość, jej członkowie muszą być świadomi własnego sposobu myślenia. Muszą nauczyć się odkrywać przyjmowane nieświadomie założenia. Uświadomienie sobie przez członka organizacji kolejnych schematów myślowych zbliża do porozumiewania, a ich ukrywanie utrudnia porozumiewanie. Dopiero wtedy bowiem, gdy zostaną uświadomione i ujawnione modele myślowe, możliwa stanie się skuteczna komunikacja (wymiana myśli). MODELE MYŚLOWE Modele myślowe tworzą stereotypy, schematy i ograniczenia, które określają sposób myślenia każdego człowieka. Aby organizacja była w stanie rozwijać się i sprawnie kreować swoją przyszłość, jej członkowie muszą być świadomi własnego sposobu myślenia. Muszą nauczyć się odkrywać przyjmowane nieświadomie założenia. Uświadomienie sobie przez członka organizacji kolejnych schematów myślowych zbliża do porozumiewania, a ich ukrywanie utrudnia porozumiewanie. Dopiero wtedy bowiem, gdy zostaną uświadomione i ujawnione modele myślowe, możliwa stanie się skuteczna komunikacja (wymiana myśli).

6 WSPÓLNA WIZJA Bierze ona początek z osobistych wizji członków organizacji. Im bliższe są cele osobiste członków organizacji, im bardziej komplementarne ich dążenia, tym łatwiej jest zbudować wspólną wizję dla całej organizacji. Niedoceniany jest fakt, że aby zaistniała rzeczywistość nazwana wspólną wizją, wcześniej muszą istnieć dążenia poszczególnych członków społeczności. Człowiek nieposiadający osobistej wizji może podpisać się pod różnymi dążeniami. Nie powstanie jednak w ten sposób zaangażowanie, a jedynie przystosowanie. Wspólna wizja każdej organizacji bierze zawsze początek w osobistym zaangażowaniu członków. Wynika z tego fakt, iż dobrze pojętym interesem każdej organizacji jest wspieranie rozwoju osobistego członków. WSPÓLNA WIZJA Bierze ona początek z osobistych wizji członków organizacji. Im bliższe są cele osobiste członków organizacji, im bardziej komplementarne ich dążenia, tym łatwiej jest zbudować wspólną wizję dla całej organizacji. Niedoceniany jest fakt, że aby zaistniała rzeczywistość nazwana wspólną wizją, wcześniej muszą istnieć dążenia poszczególnych członków społeczności. Człowiek nieposiadający osobistej wizji może podpisać się pod różnymi dążeniami. Nie powstanie jednak w ten sposób zaangażowanie, a jedynie przystosowanie. Wspólna wizja każdej organizacji bierze zawsze początek w osobistym zaangażowaniu członków. Wynika z tego fakt, iż dobrze pojętym interesem każdej organizacji jest wspieranie rozwoju osobistego członków.

7 ZESPOŁOWE UCZENIE SIĘ Zespołowe uczenie się to także wspólne rozwiązywanie problemów. Aby udawało się to osiągnąć, w organizacji powinna występować szczerość i szczególna forma porozumiewania się, a więc warunek podstawowy to doskonały przepływ informacji. Przepływ ten powinien polegać na tym, że zamiast siedzieć samemu nad rozwiązaniem problemu, powinno się móc w dowolnym momencie skorzystać z rozwiązań wytworzonych w innych działach lub przez innych pracowników z tego samego działu, a następnie podzielić się sukcesami z pozostałymi. ZESPOŁOWE UCZENIE SIĘ Zespołowe uczenie się to także wspólne rozwiązywanie problemów. Aby udawało się to osiągnąć, w organizacji powinna występować szczerość i szczególna forma porozumiewania się, a więc warunek podstawowy to doskonały przepływ informacji. Przepływ ten powinien polegać na tym, że zamiast siedzieć samemu nad rozwiązaniem problemu, powinno się móc w dowolnym momencie skorzystać z rozwiązań wytworzonych w innych działach lub przez innych pracowników z tego samego działu, a następnie podzielić się sukcesami z pozostałymi.

8 MYŚLENIE SYSTEMOWE To najważniejsza dyscyplina OUS. Jest to zasób wiedzy i narzędzi, które pozwalają nam wyjaśniać skomplikowane zjawiska i na nie wpływać. Mamy z nim do czynienia zawsze, gdy postrzegane są zależności między pojedynczymi zjawiskami. Zakłada ono bowiem z jednej strony konieczność pewnego uproszczenia zjawisk poprzez wyodrębnienie pojedynczych procesów z drugiej strony wskazuje na współzależności między nimi. MYŚLENIE SYSTEMOWE To najważniejsza dyscyplina OUS. Jest to zasób wiedzy i narzędzi, które pozwalają nam wyjaśniać skomplikowane zjawiska i na nie wpływać. Mamy z nim do czynienia zawsze, gdy postrzegane są zależności między pojedynczymi zjawiskami. Zakłada ono bowiem z jednej strony konieczność pewnego uproszczenia zjawisk poprzez wyodrębnienie pojedynczych procesów z drugiej strony wskazuje na współzależności między nimi.

9 STYLE ORGANIZACYJNEGO UCZENIA SIĘ Innym sposobem na zrozumienie pojęcia „organizacji uczącej się” jest próba zastanowienia się nad rodzajem nauki, która ma miejsce w organizacji. W jaki sposób może być dobra w uczeniu się, a w czym jest gorsza? Podobnie jak ludzie, również organizacje mogą mieć różne style uczenia się. Oto pięć przykładów organizacyjnych stylów uczenia się, które można zastosować do organizacji jako kolektywnego, żywego i uczącego się systemu: nawyki pamięć modelowanie doświadczenie badanie

10 NAWYKI - styl dobry w formowaniu przyzwyczajeń i standardowych procedur działania, które trwają niezależnie od zmieniających się ludzi i są istotne dla przetrwania w nawyku nawet po jego przekształceniu się w czynność bezużyteczną – syndrom „bezmyślnego robota”. PAMIĘĆ– styl dobry w gromadzeniu, przechowywaniu i rozpowszechnianiu doświadczeń, danych i wiedzy może być zorientowany na przeszłość, opierając się na rozwiązaniach wczorajszych problemów – syndrom „odporności na zmiany”. MODELOWANIE – styl dobry w naśladowaniu, selekcjonowaniu i odwzorowywaniu najlepszych praktyk z spoza organizacji niesie niebezpieczeństwo przypisywania nadmiernej wartości zewnętrznym pomysłom, co w konsekwencji może prowadzić do osłabienia wiary we własne możliwości wewnętrznej innowacji – syndrom „inni idą na czele, my idziemy za nimi”. DOŚWIADCZANIE – styl silny we wprowadzaniu innowacji metodą prób i błędów oraz aktywnych eksperymentów dotyczących nowych sposobów pracy ryzyko utrwalania tego, co „się nie złamało”, posiadania zbyt wielu pomysłów i idei oraz przedkładania eksperymentu nad produkcyjność – syndrom „faworyta miesiąca”. BADANIE – styl dobry w analizie doświadczeń, otwarty i badawczy, świadomy organizacji, jej kontekstu i środowiska zbyt dociekliwe badanie może prowadzić do utraty właściwego celu i spowodować zaniedbanie szczegółów – syndrom „wieży z kości słoniowej”. Style mogą różnić się w zależności od zespołu, działu czy sekcji. Odmienne grupy mogą preferować różne style nauki, dążąc do uzyskania jak najlepszych wyników we wspólnym uczeniu się.

11 W modelowej ścieżce dochodzenia do organizacji uczącej się celem zarządzania wiedzą jest zapewnienie środowiska, które będzie odpowiadało fazie modelowej. Najważniejszym czynnikiem sukcesu programu zarządzania wiedzą jest chęć ludzi do dzielenia się nią. W XX wieku o wielkości firm decydowała przejrzystość ról, specjalizacja, kontrola, a w interesie efektywności zadania przydzielano odpowiednim komórkom. Obecnie pojawiają się nowe determinanty sukcesu przedsiębiorstwa: prędkość reagowania na zmiany, elastyczność, integracja procesów i innowacyjność.

12 Podstawowym wyzwaniem dla zarządów współczesnych firm jest motywowanie swoich podwładnych do tego, aby byli bardziej przedsiębiorczy w zakresie nabywania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą. Współcześni pracownicy powinni mieć nie tylko obowiązek, ale także prawo do rozwijania się. Szanując indywidualność i potrzeby poszczególnych pracowników powinniśmy stworzyć członkom organizacji warunki, w których będą oni mogli się uczyć. Aby utrzymać motywację wewnętrzną do działania w firmie niezbędne jednak jest osobiste zaangażowanie jej poszczególnych pracowników w działania firmy (organizacji). Niezwykle istotne jest żeby każdy czuł, iż ma możliwość wpływania na losy firmy, na to w jakim kierunku podąża jej rozwój, czym się zajmuje. Podstawowym wyzwaniem dla zarządów współczesnych firm jest motywowanie swoich podwładnych do tego, aby byli bardziej przedsiębiorczy w zakresie nabywania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą. Współcześni pracownicy powinni mieć nie tylko obowiązek, ale także prawo do rozwijania się. Szanując indywidualność i potrzeby poszczególnych pracowników powinniśmy stworzyć członkom organizacji warunki, w których będą oni mogli się uczyć. Aby utrzymać motywację wewnętrzną do działania w firmie niezbędne jednak jest osobiste zaangażowanie jej poszczególnych pracowników w działania firmy (organizacji). Niezwykle istotne jest żeby każdy czuł, iż ma możliwość wpływania na losy firmy, na to w jakim kierunku podąża jej rozwój, czym się zajmuje.

13 Przedsiębiorstwo ma nikłe szanse na przetrwanie, jeśli nie stanie się „organizacją uczącą się”. Firma będzie najbardziej produktywna wówczas, gdy cała potrzebna wiedza stanie się dostępna na samym dole hierarchii, a nie będzie gromadzona przez główny zarząd firmy. Zamiast „odgórnego szkolenia” potrzebne jest „oddolne uczenie się”. Pracownicy, którzy chcą się włączyć w procesy uczenia się muszą charakteryzować się: silną motywacją, systematycznością, refleksyjnością, poszukiwaniem znaczenia, eksponowaniem własnej wiedzy.

14 „ Jedyna szansa na pozytywne przejście zmian jest związana z umiejętnością uczenia się. Te jednostki, które są w stanie uczyć się, są także w stanie z sukcesem przechodzić przez wszystkie niemal zmiany.” Piąta dyscyplina Peter Senge „ Jedyna szansa na pozytywne przejście zmian jest związana z umiejętnością uczenia się. Te jednostki, które są w stanie uczyć się, są także w stanie z sukcesem przechodzić przez wszystkie niemal zmiany.” Piąta dyscyplina Peter Senge