JUST IN TIME Na podstawie tekstu Prof. Jana Długosza

J I T

Zapasy ukrywają istnienie prawdziwych problemów

Powszechnie uważa się, że just in time jest koncepcją wypracowaną przez Japończyków w koncernie Toyoty. Trzeba jednak pamiętać, że już w latach dwudziestych ubiegłego wieku rudę żelaza dostarczaną do zakładów Forda w Detroit przetapiano jeszcze tego samego dnia, a w ciągu kilku następnych stal była używana do wyrobów samochodów. Oznaczało to bardzo efektywne wykorzystanie dostaw i redukcję zapasów, jednak takie podejście nie znalazło wielu naśladowców.

Dopiero po drugiej wojnie światowej podjęto kolejne próby dostaw na czas w amerykańskich supermarketach oraz japońskim przemyśle stoczniowym.

Działania te zainspirowały wiceprezydenta Toyoty Taichi Ohno, który rozpoczął starania o wdrożenie idei dostaw na czas w montowniach samochodów w postaci sprawnie funkcjonującego systemu produkcyjnego.

W latach pięćdziesiątych Taichi Ohno wprowadził w fabrykach Toyoty system kształtowania zapasów oparty na małych dostawach inicjowanych przez zgłaszany popyt, wykorzystując przy tym technikę kanban i skracając czas przezbrajania maszyn i urządzeń. Realizacja całego programu koncepcji just in time we wszystkich montowniach Toyoty dokonała się na początku lat sześćdziesiątych po czym przez kolejne dziesięć lat wprowadzano ją u najważniejszych dostawców Toyoty.

Amerykańskie Towarzystwo Produkcji i Zaopatrzenia (APICS) określa just in time jako filozofię organizacji wytwarzania opartą na planowo prowadzonej eliminacji wszelkiego marnotrawstwa i ciągłego doskonalenia wydajności. Na to składa się właściwe wykonanie wszystkich działań niezbędnych do wytworzenia ostatecznego produktu od zaprojektowania organizacji, poprzez realizację dostaw potrzebnych materiałów i wszystkie etapy produkcji aż do zaoferowania klientowi finalnego wyrobu.

Stosowanie systemu just in time pojmuje się niekiedy wręcz jako sposób eliminacji wszystkich czynności i czasów nie podnoszących wartości produktu.

Koncepcja just in time opiera się na czterech założeniach: zero zapasów, małe i częste dostawy dóbr, krótkie cykle realizacji zamówienia, wysoka jakość.

Zadaniem szeroko rozumianego just in time jest zwalczanie marnotrawstwa. Przyjmuje się, że koncepcja ta może być skuteczna w stosunku do następujących przypadków niegospodarności: marnotrawstwo nadprodukcji, marnotrawstwo czasu pracowników, marnotrawstwo czasu zużywanego na przemieszczania, marnotrawstwo czasu przezbrajania maszyn i urządzeń, marnotrawstwo energii i kapitału z rozmieszczeniem maszyn i urządzeń, marnotrawstwo materiałów oraz straty związane z obsługą zwrotów, straty wynikające z niewłaściwych relacji z dostawcami i odbiorcami.

7*0 braków, zapasów, opóźnień, kolejek, bezczynności, zbędnych operacji, zbędnych przemieszczeń.

Cele JIT mniejsze zapasy, wyższa jakość, wyższa produktywność.

Pełna realizacja idei just-in-time musi więc dotyczyć wszystkich dostawców i odbiorców oraz obejmować: działania eliminujące pośrednie punkty składowania, realizacją dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną, lokalizację dostawców w pobliżu miejsca odbiorcy, wysoką częstotliwość dostaw, usprawnienia przepływu informacji.

Porównanie tradycyjnego systemu wytwarzania z systemem just-in-time System tradycyjny (push system) System just-in-time (pull system) Popychanie produkcji przez zapasy Organizacja według faz technologicznych Klasyczna struktura wydziałowa Znaczny poziom zapasów Bardzo wyspecjalizowany personel operacyjny Scentralizowana obsługa produkcji Akceptowalny poziom jakości (pewna liczba defektów jest tolerowana) Ciągnienie produkcji przez popyt Organizacja według linii produktów Komórkowa struktura monoproduktywnych centrów („fabryka w fabryce”) Znikomy poziom zapasów Personel operacyjny przygotowany do pracy na wielu stanowiskach Zdecentralizowana obsługa produkcji Globalne sterowanie jakością Źródło: A.A. Jaruga, W.A. Nowak, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza, koncepcje i zastosowania, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódz 1999, s. 501.

W systemie produkcji należy dążyć przede wszystkim do osiągnięcia następujących warunków: zaprojektowanie produktu łatwego do wytwarzania i wygodnego w obrocie logistycznym, zapewnienie wysokiej jakości produktów, zapewnienie określonego poziomu produkcji, zapewnienie krótkiego czasu przestawiania maszyn, zapewnienie zdolności eliminacji pojawiających się zakłóceń, dążenie do standaryzacji produkcji, zapewnienie elastyczności systemu produkcji, koncentracja produkcji na wąskim asortymencie wyrobów.

Porównanie nabywania zasobów w systemie just-in-time oraz w systemie tradycyjnym (wybrane czynniki) Źródło: M. Chaberek, makro- i mikroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2002, s. 62.

Najczęściej największym beneficientem wprowadzonego systemu just in time jest odbiorca. długookresowe korzystne kontrakty w obszarze zaopatrzenia krótsze stabilne cykle realizacji zamówień, wysoka kontrola nad procesem zakupów, poprawa jakości logistycznej obsługi, współpraca z mniejszą liczbą dostawców, gwarancje co do jakości otrzymywanych dóbr, rezygnacja lub ograniczenie roli kontroli dostaw, usprawnienie rozliczeń, eliminacja wielkich, kłopotliwych dostaw, zmniejszenie czasu potrzebnego do wykonania produktu.

Natomiast spośród typowych korzyści dostawcy należy wyróżnić przede wszystkim stabilność zbytu. Bardzo często odbiorca stosujący zasadę just-in-time ma bardzo duży udział w sprzedaży dostawcy, co pozwala temu ostatniemu łatwiej dostosować plany produkcji, ukierunkować działalność wytwórczą i skoncentrować się na podnoszeniu jakości.

Słabą strona systemu just-in-time jest brak elastyczności Słabą strona systemu just-in-time jest brak elastyczności. Nie sprawdza się ona przy nieregularnych zamówieniach, produkcji na małą skalę czy wykorzystaniu specjalnie zamówionych materiałów. Firmy stosujące just-in-time wskazują ponadto następujące problemy: konieczność zainwestowania znacznych środków, długi czas wdrażania i oczekiwania na korzyści, utrzymanie perfekcyjnej jakości i zależność od niej, niechęć dostawców do tej koncepcji, zmiany zapotrzebowania klientów, uwzględnienie wielu wariantów produkcji, trudności w dziedzinie współpracy i budowania zaufania, zawodność przepływu informacji, zwiększenie stresu wśród załogi.

Związki JIT z TPS z LM z TQM

KANBAN Prosty system kanban

KANBAN System kanban z użyciem dwóch kart Pełne pojemniki Puste pojemniki Puste pojemniki

gdzie: N – liczba kart w obiegu P – średnie dzienne zapotrzebowanie na dany produkt, T – średni czas przepływu danej karty q – bufor bezpieczeństwa, C – pojemność pojemnika transportowego