Rachunkowość zarządcza Wykład dr Krzysztof Bielejewski

Strategiczna rachunkowość zarządcza Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat organizacji oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego Analiza strategiczna Planowanie strategiczne Realizacja strategii Kontrola strategiczna Sprężenie zwrotne

Operacyjna i strategiczna rachunkowość zarządcza Wyszczególnienie Operacyjna Rachunkowość Zarządcza Strategiczna Rachunkowość Zarządcza Poziom zarządzania Zarządzanie operacyjne Zarządzanie strategiczne Horyzont czasowy Krótki okres Długi okres Odbiorcy informacji Niższy szczebel Naczelne kierownictwo Kryterium decyzyjne Zysk organizacji Wartość organizacji Przedmiot zadań Wykorzystanie zasobów Rozwój organizacji Charakterystyka zadań Zadania bieżące Warianty działalności Rodzaj uwarunkowań Uwarunkowania wewnętrzne Uwarunkowania zewnętrzne Wymiar czasowy informacji Teraźniejszość Perspektywiczność Orientacja decydentów Produkcja Rynek Wymiar zadań Zadania ilościowe Zadania jakościowe

Wybrane instrumenty strategicznej rachunkowości zarządczej Benchmarking Beyond Budgeting Economic Value – Added (EVA) Wspomaganie zarządzania strategicznego Value Analysis Target Costing Balanced Scorecard (BSC) Live - Cycle Costing (LCC) Activity-Based Costing (ABC, ABB, ABM) Kaizen Costing

Bariery zarządzania strategicznego Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię BARIERA ZASOBÓW 60% organizacji nie opracowuje budżetu uwzględniającego strategię 85% zespołów wdrażających spędza mniej niż 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych BARIERA UCZENIA SIĘ BARIERA KOMUNIKACJI BARIERA MIERNIKÓW

PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNETRZNYCH Balanced scorecard PERSPEKTYWA FINANSOWA jak powinni postrzegać nas obywatele aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy PERSPEKTYWA KLIENTA jak powinni postrzegać nas klienci abyśmy zrealizowali swoja wizję i strategię PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNETRZNYCH które procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli zadowoleni PERSPEKTYWAROZWOJU jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję WIZJA

Balanced scorecard Dla każdej z czterech (lub więcej) perspektyw należy jasno określić: Cele stawiane w danej perspektywie Działania, jakie należy podjąć, by zrealizować cele Mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi Czas realizacji celów oraz pomiaru Niezwykle ważne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na logiczną strategie organizacji

Równowaga mierników MIERNIKI FINANSOWe MIERNIKI NIEFINANSOWE MIERNIKI WEWNĘTRZNE MIERNIKI ZEWNĘTRZNE MIERNIKI KRÓTKOOKRESOWE MIERNIKI DŁUGOOKRESOWE MIERNIKI WYNIKÓW (PRZESZŁOŚĆ) MIERNIKI PROWADZACE (PRZYSZŁOŚC) MIERNIKI OBIEKTYWNE MIERNIKI SUBIEKTYWNE

Zestaw mierników dla każdej organizacji jest inny KLUCZOWE MIERNIKI bsc PERSPEKTYWA FINANSOWA KLIENTA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PERSPEKTYWA ROZWOJU Wartość organizacji Zwrot z inwestycji Przychody, koszty, zyski, rentowność Płynność, zadłużenie i sprawność Satysfakcja klientów Zdobywanie i utrzymywanie klientów Rentowność klientów Udział w rynku Zestaw mierników dla każdej organizacji jest inny Koszt procesów Jakość procesów Czas procesów Satysfakcja pracowników Rotacja pracowników Wydajność pracowników Dostępność informacji i możliwości systemu informatycznego Zbieżność celów osobistych z celami organizacji

Ocena realizacji strategii PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PERSPEKTYWA ROZWOJU

zarządzanie strategiczne z bsc Dopracowanie wizji i strategii BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę Komunikacja, wyjaśnianie i integracja strategii BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC służy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom dokąd zmierza organizacja Planowanie i wyznaczanie celów BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe w toku kaskadowania BSC na niższe poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się BSC jako system pomiaru umożliwia bieżącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji

Zalety i wady balanced scorecard spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji przejrzystość wizji i strategii organizacji motywacja menadżerów i pracowników do działania bieżąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia koordynacja i unikanie suboptymalizacji możliwość integracji z systemem budżetowania lub beyond budgeting pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach) ryzyko manipulacji wskaźnikami ryzyko niedyskrecji – można ujawnić bilans, ale nie BSC

Krytycznie o budżetowaniu Budżet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do refleksji nad marnotrawstwem czy wartością. Budżet tworzy podłogę dla kosztów i sufit dla wzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim interesie. Budżety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zrachowaniom w organizacji Budżetowanie to plaga korporacji Budżetowanie to narzędzie represji Budżetowanie to zło niekonieczne

Budżety są złe ponieważ: Zajmują zbyt wiele czasu (3-4 miesiące, około 20-30% czasu pracy kadry wyższego szczebla oraz menagerów finansowych) Sporo kosztują (wg badań, w korporacjach jest to - dla samych działów finansowych – około 170 tys. na każde 100 mln przychodu. Skłaniają do pełnego wydawania kwot zawartych w budżetach wydatków, w myśl zasady, ze niewykorzystane środki przepadną a budżet na kolejny okres zostanie „obcięty” Są iluzoryczne, gdyż bardzo często są nieaktualne w momencie ich zatwierdzania i stwarzają jedynie złudzenie kontroli Nie nadają się do motywowania podwładnych, bo negocjacje budżetowe prowadzą do zróżnicowania stopnia napięcia budżetów Pomijają kluczowe czynniki tworzenia wartości dla właścicieli, gdyż koncentrują się na krótkookresowych wielkościach finansowych

Dwa modele zarządzania MODEL BUDŻETOWANIA MODEL BEYOND BUDGETING MISJA I WIZJA PLAN STRATEGICZNY TRZYMANIE KURSU KONTROLA BUDŻETU CELE STRATEGICZNE Kroczące prognozy Relatywne cele Wewnętrzny rynek Rozproszona kontrola Relatywne nagrody KONTRAKT, USTĘPLIWOŚĆ, KONTROLA ODPOWIEDZIALNOŚĆ, PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ, UCZENIE SIĘ

Zasady beyond budgeting CELE, MIERNIKI Ciągłe doskonalenie i orientacja na kreowanie wartości, mierniki oparte na wielkościach względnych (wewnętrznych lub zewnętrznych)a nie sztywnych wielkościach budżetowych Motywowanie i wynagradzanie pracowników oparte na miernikach względnej efektywności a nie na osiąganiu wielkości budżetowych Planowanie powinno być procesem ciągłym a nie rocznym wydarzeniem, jak w przypadku budżetowania; prognozy kroczące (rolling forecasts) na potrzeby zarządzania płynnością Zasoby dostępne w miarę potrzeb a nie sztywno alokowane pomiędzy ośrodki odpowiedzialności w rocznym budżecie Dynamiczna koordynacja wewnętrzna (celów, działań, mierników) zamiast rocznych planów i budżetów Kontrola oparta na kluczowych wskaźnikach efektywności KPI (Key Performance Indictors), trendach i relatywnych miarach a nie odchyleniach od budżetu MOTYWACJA PLANOWANIE ZASOBY KOORDYNACJA KONTROLA

Zasady beyond budgeting Zarządzanie oparte na jasnych i czytelnych wartościach a nie szczegółowych zasadach i budżetach Budowanie kultury wysokiej efektywności opartej na względnych sukcesach mierzonych KPI a nie na osiąganiu wewnętrznych celów budżetowych Delegowanie uprawnień oraz swoboda działania i dostępu do zasobów organizacji na niższych szczeblach zarządzania i brak mikro – zarządzania Tworzenie sieci małych ośrodków odpowiedzialnych za swoje wyniki zamiast scentralizowanej i zhierarchizowanej struktury organizacyjnej Skupienie wszystkich pracowników na zaspakajaniu potrzeb klientów zamiast na realizacji budżetu Swoboda w dostępie do informacji zamiast ograniczania dla tych, którzy mają określona pozycję w hierarchii organizacji Cele, mierniki KIEROWANIE EFEKTYWNOŚĆ SWOBODA DZIAŁANIA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ORIENTACJA NA KLIENTA INFORMACJA

Kroczące prognozy Nie ma charakteru zadaniowego Prognoza to zapowiedź przyszłych faktów, zdarzeń, zjawisk poparta badaniem (np. analizą statystyczną). Prognoza różni się od budżetu: Nie ma charakteru zadaniowego Nie jest obligatoryjna i sztywna jak budżet Jest elastyczna i nie bazuje na nieaktualnych danych Nie musi być zatwierdzana przez zarząd Może dotyczyć dowolnych zjawisk w dowolnym okresie Prognozowanie kroczące (rolling forecasting) polega na ciągłym przesuwaniu horyzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego roku, to co miesiąc lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w każdym miesiącu/kwartale dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym). Cechą prognoz kroczących jest zróżnicowany stopień szczegółowości prognozy (im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość prognozy).

Relatywne cele i mierniki - benchmarking Czy jeśli sprzedaż wzrosła o 10%, choć prognozowano wzrost 8%, to jest to zadawalający wynik, skoro konkurenci w branży odnotowali 13% wzrost sprzedaży? W koncepcji beyond budgeting duży nacisk kładzie się na stosowanie mierników „relatywnych” (względnych), tj. takich, które obrazują dane zjawisko w relacji do punktu odniesienia (konkurenci, branża jako całość, oddziały i działy organizacji, zespoły projektowe, poszczególni pracownicy). MIERNIKI „ABSOLUTNE” MIERNIKI „RELATYWNE” Znane na bieżąco, ujęte w budżecie lub planie strategicznym w postaci konkretnych wartości Nie skłaniają do porównań Są oderwane od rynku Ograniczają potencjał Ustalone w relacji do punktu odniesienia, a zatem mogą wywoływać niepewność co do możliwości realizacji celów Zmuszaja do porównań Aktywują potencjał pracowników Są zwiazane z rynkiem

Beyond budgeting, beyond opression….. Porzucenie budżetowania na rzecz BB to jak przejście od centralnie sterowanego „ Stalinowskiego” stylu zarządzania do modelu rynkowego. Oto dlaczego kadry menadżerskie uznają to za ciężkie, a z kolei ich podwładni, gdy już doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrócić do danego systemu. I to nie dlatego, że alternatywa jest łatwiejsza w zastosowaniu, lecz dlatego, że dzięki niej w sposób intuicyjny rodzi się prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.