Wprowadzenie do zagadnień sourcingu IT Kraków, 7 listopada 2007

Ewolucja 2007 n.e. 2004 n.e. 2001 n.e.

Outsourcing mega deals… Top 100 Western European outsourcing deals reached $40.5 billion in 2005 9 „outsourcing mega-deals" accounting for a total of $20.5 billion 2006 outsourcing deals up 3 percent from 2005’s 2006 outsourcing TCV of $78 billion

Co się dzieje z kontraktami? General Motors is looking for specific skills, ending a 10-year deal with EDS to issuing 43 requests for proposal. Source: Infobits ABN Amro has spread its $2 billion across five companies. Source: Infobits Sainsbury's is ending its 10-year outsourcing contract with Accenture three years early and bringing its IT operations back in house over the next six to 12 months. Source: Silicon.com

Współczesny język biznesu multisourcing onshore selctive outsourcing partnering outsourcing sourcing out-tasking insourcing offshore captive sourcing nearshore

Kluczowe czynniki wymuszające zmiany Pracownicy Cele wewnętrzne Dostawcy Nowe technologie Firma Udziałowcy Regulatorzy Konkurencja

Porządkujemy pojęcia insourcing outsourcing partnering out-tasking captive outsourced offshore nearshore onshore

Porządkujemy pojęcia cd. selective outsourcing strategic outsourcing multisourcing global sourcing shared services

Optymalne rozwiązania Outsourcing Captive sourcing Korzyści lepsza widoczność poszczególnych elementów kosztowych lepszy dostęp do globalnych best practicies przejście od kosztów stałych/CapEx do kosztów zmiennych/OpEx mniejsze koszty up-front przy wprowadzaniu nowych usług mniej czasu na zarządzanie i lepsza koncentracja na core-business pełna kontrola nad kosztami, poziomem usług i elementami procesu całość informacji w naszych rękach, bezpośrednia odpowiedzialność i kontrola bezpieczeństwa zarządzanie i rozwój HR pozostaje w firmie pełna wiedza o procesach Wyzwania opór pracowników możliwa utrata kontroli nad jakością i kosztami procesów pełna zależność od wiedzy i doświadczenia naszych pracowników zwiększone koszty stałe na obsługę procesów non-core

SOURCING Pełny obraz – sourcing insourcing outsourcing partnering captive offshore nearshore onshore selective outsourcing multisourcing out-tasking outsourced strategic outsourcing global sourcing shared services

to zdefiniowanie KTO będzie robił CO, aby zaspokoić Sourcing to zdefiniowanie KTO będzie robił CO, aby zaspokoić potrzeby/odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

Zmiana kolejności decyzji Było Powinno być KTO? DLACZEGO? CO? CO? GDZIE? KTO? JAK? JAK? DLACZEGO? GDZIE?

Sourcing – czy to łatwe? Decyzje sourcingowe mają wielki i długoterminowy wpływ na organizacje … więc są rzadko podejmowane … więc managerowie często podejmują swą pierwszą lub jedną z pierwszych decyzji o zastosowaniu sourcingu, jako broni strategicznej… co znacznie zwiększa ryzyko pomyłki.

Pięć wymiarów strategicznego sourcingu Cele biznesowe – strategia Potencjał wewnętrzny Możliwości i potencjał rynku Alternatywy i modele sourcingowe Zarządzanie sourcingiem

Założenia strategiczne Strategia rynkowa? pozycjonowanie? fuzje? przejęcia? Główne założenia strategii finansowej? CAPEX/OPEX? cash injection? ROE/ROA? Główne założenia strategii kadrowej? redukcja? przesunięcia? układy zbiorowe? związki zawodowe? Parametry inne? liczba polis/pracownika? liczba kont/pracownika?

Co jest naszym core business? Gdybyś dziś startował „od zera” czy budowałbyś te kompetencje wewnątrz organizacji? Czy Twoja organizacja byłaby dziś w stanie z sukcesem świadczyć te usługi na zewnątrz? Czy z tego obszaru będą pochodzili przyszli liderzy Twojej organizacji? 3 x TAK?

Ustalenie priorytetów, metryk i parametrów Parametry biznesowe ludzie, wskaźniki wzrostu, ryzyko, ROA, inne... Usługi nowe usługi, poziom usług, elastyczność... Czas czas na wdrożenie, cele, ograniczenia... Koszty łączna redukcja kosztów, czas osiągnięcia oszczędności, koszt na użytkownika, elastyczność cenowa...

Przykład analizy – GDZIE? Lokalnie – zdalnie: czy lokalizacja ma znaczenie? Rozważ: „people intensiveness” wymagania dot. relacji transfer wiedzy bezpieczeństwo i kontrola ryzyko geopolityczne skala integracji Ustal zależność lokalizacji dla każdej usługi: wymagana bliska lokalizacja wymagana lokalizacja w kraju o niskich kosztach brak zależności od lokalizacji

Modele sourcingowe Wielu dostawców Jeden dostawca Captive Outsourcing Poziom konkurencyjności Jeden dostawca Captive Outsourcing Buduj Kupuj Źródło: Gartner

Modele sourcingowe Full outsourcing

Modele sourcingowe Multisourcing

Modele sourcingowe Best-of-Breed Consortium

Modele sourcingowe Insourcing

Modele sourcingowe Outsourcing joint venture

Modele sourcingowe Client consortium joint venture

Modele sourcingowe Brand services company

Modele sourcingowe Prime contractor

Który model dla nas?

Zarządzanie modelem sourcingowym – obszary ryzyk Odpowiedzialność za efektywność kontraktu klient zarządza dostawcą usług i przejmuje na siebie wszystkie ryzyka inwestycji IT i dostawcy usług Kooperacja między dostawcami nakładanie się procesów, dupliacje, braki ciągłości i efektywności na stykach providerów Kontynuacja i utrzymanie wiedzy utrzymanie wiedzy i doświadczenia jest wyzwaniem przy zmianach personelu Wyższe nakłady na zarządzanie nadzorowanie i administrowanie wieloma kontraktami i zarządzanie relacjami z wieloma dostawcami usług może być bardziej koszto- i czasochłonne

Metodyka projektowa

Biznesowa wartość sourcingu

Sourcing Sourcing strategy is not a fixed event, a make-or-buy decision or an evolution toward a defined steady state. A sourcing strategy is a continuous journey into the best balance between internal and external activities, and between services and know how. It is a continuous alignment among business strategy, business processes and IT services on behalf of the organization's strategic achievements. It is the researching of a path that always keeps a balance of the decisions that an enterprise must make, the results that must achieved and the options that can be taken when necessary. It is an instrument for flexibility, not a rigid decision or a static outsourcing contract based on a service provider's brand. Linda R. Cohen, 2003 Gartner Inc.

Obyś żył w ciekawych czasach… 100.000.000.000$ się zakończy w ciągu najbliższych 2 lat z tego 72% należy do Big Six, w tym IBM + EDS > 50 mld$ Wzrastająca świadomość i wiedza klientów vide kontrakty ABN, GM, Sainsbury… Oczekuj dużych zmian od strony Indii Infosys ma ok. 20 klientów 50 mln$/rok, niewiele mniej mają TCS, Wipro, Satyam kto kupi kogo? -> TATA

Dziękujemy SourceOne Advisory s.j. ul. Rzymowskiego 53 02-697 Warszawa tel. 22 548 00 80 fax 22 548 00 01 sourceone@sourceone.pl www.sourceone.pl