Zarządzanie zasobami ludzkimi

Slides:



Advertisements
Podobne prezentacje
OSIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.
Advertisements

Słabe strony administracji publicznej wg Narodowej Strategii Spójności 2007
ROLA WYCHOWANIA JAKO CZYNNIKA ROZWOJU
Studia podyplomowe MBA z zakresu ZZL
SKUTECZNOŚĆ i EFEKTYWNOŚĆ SYSTEMU
ZARZĄDZANIE JAKO DYSCYPLINA NAUKOWA
Psychologia Zarządzania
system zarządzania zasobami ludzkimi
HUMAN PERFORMANCE IMPROVEMENT
Administracja publiczna
Zintegrowane podejście do systemu motywacyjnego w ZUS
Teorie zarządzania dr Joanna Jasińska
Zatrudnienie Fair Play Promocja kultury przedsiębiorczości i etyki rynku pracy.
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA ORT
Teorie kształtujące administrację w państwach europejskich
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Definicja rachunkowości zarządczej
Oddziaływanie współczesnych przemian kulturowo-cywilizacyjnych na rozwój zasobów ludzkich w kontekście tworzenia społeczeństwa informacyjnego i gospodarki.
Zarządzanie kadrami Human Resources Management HRM
FUNKCJA PERSONALNA.
KULTURA ORGANIZACYJNA
Tworzenie hierarchii organizacyjnej
Zarządzanie 1. Zarządzanie
Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. ul. Wysockiego 10
Gospodarowanie Zasobami Ludzkimi
Organizacja i zarządzanie firmą
PRAWA MOTYWACJI Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację Motywowanie wymaga celu Motywacja nie trwa wiecznie Motywacja wymaga uznania Współuczestnictwo.
Rynek usług medycznych
Jako istotny czynnik zwiększający kapitał przedsiębiorstwa.
Pozycja lidera – kierowanie
MOTYWACJA.
Zarządzanie w pielęgniarstwie
Organizacja – misja, budowa, struktura organizacyjna.
Operacyjne sterowanie produkcją
Kultura organizacyjna MSP
Wdrożenie zintegrowanego systemu Zarządzania Zasobami Ludzkimi
NAUKA O ORGANIZACJI EWOLUCJA KONCEPCJI.
Wprowadzenie teoretyczne
Aleksandra Popławska Marta Pawłowska
1. 2 Wynagrodzenia w sektorze energetycznym - uwarunkowania kulturowe Adam Cichocki Zbigniew Dudziński Warszawa
SYSTEM FUNKCJI, PROCESÓW I PRZEDSIĘWZIĘĆ W ORGANIZACJI.
Agata Dulska Paulina Zielińska
Humanistyczne aspekty zarządzania jakością
Wrocławska Koncepcja Edukacyjna
Personal Management w bibliotece
Nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na wszystkie wyzwania... ~ … ale jesteśmy Nie jesteśmy w stanie odpowiedzieć na wszystkie wyzwania... ~ … ale jesteśmy.
Modele zarządzania jakością
Z A R Z Ą D Z A Ć Potrafię PRAKTYCZNIE WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA OCHRONĄ PRACY W KATOWICACH.
Motywacja gotowość do podjęcia określonego działania gotowość do podjęcia określonego działania proces wywołujący określone zachowania zestaw sił.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
Rola wychowania jako czynnika rozwoju A. Brzezińska, Społeczna psychologia rozwoju. Warszawa 2000.
 Inscenizacja „Które podejście jest pożądane w XXI wieku?” PJWSTK 2015/16.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
WYKŁAD dr Krystyna Kmiotek
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI
Referaty do PFP Rodzaje przedsiębiorstw podział przeds. wg rodzaju działalności, wielkości, celu, formy prawnej, struktury organizacyjnej, relacji.
Motywacja © dr E.Kuczmera-Ludwiczyńska, mgr D.Ludwiczyński.
ROLA MENEDŻERA W ORGANIZACJI – UMIEJĘTNOŚCI ROLE I FUNKCJE
BYĆ PRZEDSIĘBIORCZYM - nauka przez praktykę Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Czynniki strukturotwórcze
Zarządzanie Zmianą. Kurs dotyczy przede wszystkim: zrozumienia procesów powodujących zmiany i sposobu, w jaki wpływają one na organizacje, jednostki i.
Zarządzanie projektami (Project management) planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu motywowanie jego wszystkich.
Nurty zarządzania – Szkoła stosunków miedzyludzkich.
MICZKO KAROLINA PATEK JOANNA GR. 2B ORGANIZACJE I ICH RODZAJE.
Tożsamość nauk o zarządzaniu
Podstawy zarządzania. Zagadnienia egzaminacyjne dla kierunku Logistyka
Proces kontroli w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Proces przewodzenia i kontrolowania
Dobre praktyki współpracy Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego z instytucjami otoczenia biznesu oraz przedsiębiorcami Dr Marcin.
TEORIE I MODELE MOTYWOWANIA
Zapis prezentacji:

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Modele zarządzania zasobami ludzkimi 1. Model tradycyjny 2. Model stosunków międzyludzkich 3. Model zasobów ludzkich www.clem.pl

Model tradycyjny Naukowa organizacja pracy – twórca W. Taylor, oraz: Henry L. Gantt (krzywa Gantta), F. i B. Gilbrehtowie (badanie nagranych kamerą ruchów, trójpozycyjny system awansu), H. Le Chatelier (cykl działania zorganizowanego), H. Emerson (12 zasad efektywności – pionier zarządzania przez cele), Karol Adamiecki (prawo optymalnej produkcji), Max Weber (biurokracja – najb. racjonalną formą organizacji). Prekursorzy: Robert Owen (własne zakłady, skrócony czas pracy, minimalny wiek zatrudnianych dzieci, warunki pracy, wzrost wydajności pracy, system jawnych ocen, 1770-1858) Henry Babbage (podział pracy, specjalizacja pracy, udział pracowników w zyskach, 1792-1871) 3 www.clem.pl

Metoda „czterech zasad tayloryzmu”, idea determinizmu mechanistycznego 1. Naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku pracy, zamiast „Metody mniej-więcej”, 2. Naukowy dobór pracowników wg predyspozycji i ich szkolenie, 3. Współpraca kierownictwa i pracowników w celu stosowania wypracowanych, właściwych metod, 4. Prawie równy podział pracy i odpowiedzialności pomiędzy pracowników i kierowników w miejsce „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych. Etapy sposobu wykonywania pracy wg Taylora: - Obserwacja, pomiar czasu trwania czynności, Analiza wyników obserwacji z punktu widzenia celu, Opracowanie najlepszego sposobu wykonania pracy, - Wdrożenie wzoru za pomocą instrukcji i zachęt 4 www.clem.pl

Model tradycyjny wg H. Fayola Sześć grup czynności: 1. Techniczne (produkcja, przeróbka) 2. Finansowe (kupno, sprzedaż, wymiana) 3. Finansowe (kapitał – poszukiwanie, ochrona), 4. Ubezpieczeniowe 5. Rachunki (inwentaryzacja, statystyka) 6. Administracyjne (tu: kierownicze) – planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrola. 5 www.clem.pl

Model stosunków międzyludzkich Elton Mayo: Ludzie chcą się czuć użyteczni i ważni, Chcą przynależności i uznania indywidualizmu jednostki, W motywacji ważniejsze są relacje społeczne niż dobra materialne Kierownicy powinni informować podwładnych i dawać im pole swobody. Tu także: A. Maslow (teoria , D. Mc Gregor, R. Likert, F. Herzberg) + szkoła behawioralna (lata 50te XX w.) 6 www.clem.pl

Piramida potrzeb 7 www.clem.pl Samotranscendencja (najwyższy poziom, potrzeba przeżywania szczytowego doświadczenia) Samorealizacja (potrzeba posiadania celów, potrzeba spełnienia swojego potencjału) Potrzeby estetyczne (potrzeba harmonii i piękna) Potrzeby poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości) Szacunek (potrzeby zaufania do siebie, poczucie własnej wartości, kompetencji, poważania) – potrzeby uznania we własnych oczach i w oczach innych ludzi; Przynależność (potrzeby więzi, afiliacji, miłości i bycia kochanym) Bezpieczeństwo (zależności, opieki i oparcia, protekcji, potrzeba wygody, spokoju, wolności od strachu) Potrzeby fizjologiczne (najniższy poziom, jedzenie, woda, tlen, potrzeby seksualne, brak napięcia, sen) gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka. 7 www.clem.pl

Style kierowania wg Likerta Czynnik Styl zaufanie motywacja wzajemne oddziaływanie Autorytatywny, eksploatujący Brak zaufania Strach, kary Małe, brak zaufania Autorytatywny życzliwy Oparte na relacji szef- wykonawca Nagrody i kar Małe, ostrożność Konsultatywny Znaczne, ale nie całkowita Nagrody, kary częściowe Umiarkowane, częściowe zaufanie Partycypacyjny Całkowite zaufanie Powiązana z celami i związana z doskonaleniem Rozległe oddziaływania, wysoki stopień zaufania 8 www.clem.pl

Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga zadowolenie brak zadowolenia Czynniki motywacji osiągnięcia uznanie awanse i rozwój praca zadowolenie brak zadowolenia Czynniki higieny przełożeni warunki pracy płaca i bezpieczeństwo stosunki interpersonalne 9 www.clem.pl

Modele w obszarze funkcji personalnej: Podst. problemy Tradycyjny (XIX/XX w) Stosunków m-ludzkich (XX w., lata 3-50) Zasoby ludzkie (od lat 50tych XX w.) Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe Potrzeby przynależności, dialog, partycypacja w zarządzaniu, satysfakcja z pracy Kreatywność, odpowiedzialność, samodzielność, samokontrola, rozwój organizacji, kapitał intelektualny, organizacja ucząca się. 10 www.clem.pl

Fazy rozwoju funkcji personalnej: I faza operacyjna – lata 1900 – 1945 Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi ewidencję personalną, oblicza wynagrodzenia. II faza taktyczna – lata 1945 – 1980 Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystykę. III faza strategiczna – od początku lat 80. Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej w liniową. Opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy 11 www.clem.pl

Kontekst ZZL 1. Uwarunkowania techniczne 2. Uwarunkowania ekonomiczne 3. Uwarunkowania prawne 4. Uwarunkowania demograficzne 5. Uwarunkowania społeczno-kulturowe 6. Uwarunkowania ekologiczne 7. Globalizacja 12 www.clem.pl

Strategiczny wymiar ZZL Strategia ZZL stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wyznaczania długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania, ukierunkowanych na tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. 13 www.clem.pl

Zarządzanie strategiczne 1. Ustalenie kierunków działania organizacji Wizja strategiczna Misja organizacji Cele strategiczne 2. Analiza strategiczna Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna Ocena pozycji organizacji 3. Sformułowanie strategii Opracowanie wariantów strategii Ocena wariantów Wybór ostatecznego wariantu 4. Wdrożenie strategii Ogół działań w celu realizacji strategii 5. Kontrola Ustalenie sposobów kontroli Pomiar danych Pomiar, korekta 14 www.clem.pl

Znaczenie kultury organizacyjnej w ZZL KO jest to utrwalony wzorzec, podzielany przez członków danej organizacji, założeń, wartości, norm i sposobów radzenia sobie z doświadczeniami, które zostały wypracowane w toku jej rozwoju i które manifestują się w określonych postawach (zachowaniach) członków. Zmiana wymaga: zrozumienia starej KO, uczynienie z nowej wzorca, nie atakowanie starej, wizja nowej KO, wdrażanie nowej KO a nie tylko mówienie o niej. Artefakty – widzialne, ale trudne do zinterpretowania elementu ko (werbalne, behawioralne), Wartości – wyższy poziom, np. uświadomione postawy wobec klienta, władzy, statusu, jakości, lojalności Podstawowe założenia – niewidoczne, podświadome, niepodważalne elementy KO, odnoszące się m.in.. Do otoczenia, prawdy, natury człowieka, stosunków społecznych 15 www.clem.pl

Role i kompetencje specjalistów ds. ZZL Partner strategiczny Ekspert administracyjny Kreator zaangażowania Agent zmiany Rzecznik pracowników Ekspert funkcjonalny Posiadacz wiedzy biznesowej Lider HR Menager szoku kulturowego w dobie globalizacji 16 www.clem.pl