Zarządzanie zasobami ludzkimi

Modele zarządzania zasobami ludzkimi 1. Model tradycyjny 2. Model stosunków międzyludzkich 3. Model zasobów ludzkich www.clem.pl

Model tradycyjny Naukowa organizacja pracy – twórca W. Taylor, oraz: Henry L. Gantt (krzywa Gantta), F. i B. Gilbrehtowie (badanie nagranych kamerą ruchów, trójpozycyjny system awansu), H. Le Chatelier (cykl działania zorganizowanego), H. Emerson (12 zasad efektywności – pionier zarządzania przez cele), Karol Adamiecki (prawo optymalnej produkcji), Max Weber (biurokracja – najb. racjonalną formą organizacji). Prekursorzy: Robert Owen (własne zakłady, skrócony czas pracy, minimalny wiek zatrudnianych dzieci, warunki pracy, wzrost wydajności pracy, system jawnych ocen, 1770-1858) Henry Babbage (podział pracy, specjalizacja pracy, udział pracowników w zyskach, 1792-1871) 3 www.clem.pl

Metoda „czterech zasad tayloryzmu”, idea determinizmu mechanistycznego 1. Naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku pracy, zamiast „Metody mniej-więcej”, 2. Naukowy dobór pracowników wg predyspozycji i ich szkolenie, 3. Współpraca kierownictwa i pracowników w celu stosowania wypracowanych, właściwych metod, 4. Prawie równy podział pracy i odpowiedzialności pomiędzy pracowników i kierowników w miejsce „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych. Etapy sposobu wykonywania pracy wg Taylora: - Obserwacja, pomiar czasu trwania czynności, Analiza wyników obserwacji z punktu widzenia celu, Opracowanie najlepszego sposobu wykonania pracy, - Wdrożenie wzoru za pomocą instrukcji i zachęt 4 www.clem.pl

Model tradycyjny wg H. Fayola Sześć grup czynności: 1. Techniczne (produkcja, przeróbka) 2. Finansowe (kupno, sprzedaż, wymiana) 3. Finansowe (kapitał – poszukiwanie, ochrona), 4. Ubezpieczeniowe 5. Rachunki (inwentaryzacja, statystyka) 6. Administracyjne (tu: kierownicze) – planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrola. 5 www.clem.pl

Model stosunków międzyludzkich Elton Mayo: Ludzie chcą się czuć użyteczni i ważni, Chcą przynależności i uznania indywidualizmu jednostki, W motywacji ważniejsze są relacje społeczne niż dobra materialne Kierownicy powinni informować podwładnych i dawać im pole swobody. Tu także: A. Maslow (teoria , D. Mc Gregor, R. Likert, F. Herzberg) + szkoła behawioralna (lata 50te XX w.) 6 www.clem.pl

Piramida potrzeb 7 www.clem.pl Samotranscendencja (najwyższy poziom, potrzeba przeżywania szczytowego doświadczenia) Samorealizacja (potrzeba posiadania celów, potrzeba spełnienia swojego potencjału) Potrzeby estetyczne (potrzeba harmonii i piękna) Potrzeby poznawcze (potrzeby wiedzy, rozumienia, nowości) Szacunek (potrzeby zaufania do siebie, poczucie własnej wartości, kompetencji, poważania) – potrzeby uznania we własnych oczach i w oczach innych ludzi; Przynależność (potrzeby więzi, afiliacji, miłości i bycia kochanym) Bezpieczeństwo (zależności, opieki i oparcia, protekcji, potrzeba wygody, spokoju, wolności od strachu) Potrzeby fizjologiczne (najniższy poziom, jedzenie, woda, tlen, potrzeby seksualne, brak napięcia, sen) gdy nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, wypierają je na dalszy plan i decydują o przebiegu zachowania człowieka. 7 www.clem.pl

Style kierowania wg Likerta Czynnik Styl zaufanie motywacja wzajemne oddziaływanie Autorytatywny, eksploatujący Brak zaufania Strach, kary Małe, brak zaufania Autorytatywny życzliwy Oparte na relacji szef- wykonawca Nagrody i kar Małe, ostrożność Konsultatywny Znaczne, ale nie całkowita Nagrody, kary częściowe Umiarkowane, częściowe zaufanie Partycypacyjny Całkowite zaufanie Powiązana z celami i związana z doskonaleniem Rozległe oddziaływania, wysoki stopień zaufania 8 www.clem.pl

Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga zadowolenie brak zadowolenia Czynniki motywacji osiągnięcia uznanie awanse i rozwój praca zadowolenie brak zadowolenia Czynniki higieny przełożeni warunki pracy płaca i bezpieczeństwo stosunki interpersonalne 9 www.clem.pl

Modele w obszarze funkcji personalnej: Podst. problemy Tradycyjny (XIX/XX w) Stosunków m-ludzkich (XX w., lata 3-50) Zasoby ludzkie (od lat 50tych XX w.) Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe Potrzeby przynależności, dialog, partycypacja w zarządzaniu, satysfakcja z pracy Kreatywność, odpowiedzialność, samodzielność, samokontrola, rozwój organizacji, kapitał intelektualny, organizacja ucząca się. 10 www.clem.pl

Fazy rozwoju funkcji personalnej: I faza operacyjna – lata 1900 – 1945 Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi ewidencję personalną, oblicza wynagrodzenia. II faza taktyczna – lata 1945 – 1980 Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystykę. III faza strategiczna – od początku lat 80. Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej w liniową. Opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy 11 www.clem.pl

Kontekst ZZL 1. Uwarunkowania techniczne 2. Uwarunkowania ekonomiczne 3. Uwarunkowania prawne 4. Uwarunkowania demograficzne 5. Uwarunkowania społeczno-kulturowe 6. Uwarunkowania ekologiczne 7. Globalizacja 12 www.clem.pl

Strategiczny wymiar ZZL Strategia ZZL stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wyznaczania długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania, ukierunkowanych na tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. 13 www.clem.pl

Zarządzanie strategiczne 1. Ustalenie kierunków działania organizacji Wizja strategiczna Misja organizacji Cele strategiczne 2. Analiza strategiczna Analiza otoczenia Analiza wewnętrzna Ocena pozycji organizacji 3. Sformułowanie strategii Opracowanie wariantów strategii Ocena wariantów Wybór ostatecznego wariantu 4. Wdrożenie strategii Ogół działań w celu realizacji strategii 5. Kontrola Ustalenie sposobów kontroli Pomiar danych Pomiar, korekta 14 www.clem.pl

Znaczenie kultury organizacyjnej w ZZL KO jest to utrwalony wzorzec, podzielany przez członków danej organizacji, założeń, wartości, norm i sposobów radzenia sobie z doświadczeniami, które zostały wypracowane w toku jej rozwoju i które manifestują się w określonych postawach (zachowaniach) członków. Zmiana wymaga: zrozumienia starej KO, uczynienie z nowej wzorca, nie atakowanie starej, wizja nowej KO, wdrażanie nowej KO a nie tylko mówienie o niej. Artefakty – widzialne, ale trudne do zinterpretowania elementu ko (werbalne, behawioralne), Wartości – wyższy poziom, np. uświadomione postawy wobec klienta, władzy, statusu, jakości, lojalności Podstawowe założenia – niewidoczne, podświadome, niepodważalne elementy KO, odnoszące się m.in.. Do otoczenia, prawdy, natury człowieka, stosunków społecznych 15 www.clem.pl

Role i kompetencje specjalistów ds. ZZL Partner strategiczny Ekspert administracyjny Kreator zaangażowania Agent zmiany Rzecznik pracowników Ekspert funkcjonalny Posiadacz wiedzy biznesowej Lider HR Menager szoku kulturowego w dobie globalizacji 16 www.clem.pl