Budowa Lidera Polskiej Bankowości Informacja o postępie prac w programie integracji dla inwestorów Warszawa, 21 lutego 2007 r.

1 AGENDA Pekao-BPH: unikalny proces integracji 1 Informacje na temat postępów procesu integracji –Skuteczne zarządzanie procesem podziału –Budowa Nowego Pekao – lidera w dziedzinie bankowości w Polsce –Stworzenie Nowego BPH – atrakcyjnej platformy wzrostu 2 Informacje o procesie sprzedaży 3 Kolejne kroki 4

2 INTEGRACJA PEKAO-BPH TO UNIKALNE PRZEDSIĘWZIĘCIE Podział działalności bankowej BPH, w tym funkcji sprzedaży i wsparcia, zarówno w sieci oddziałów, jak i centrali Proces bardzo złożony, ze względu na konieczność stworzenia dwóch nowych organizacji –Nowego Pekao, po procesie integracji aktywów –Nowego BPH, po procesie podziału Bezprecedensowa transakcja podziału banku w polskim systemie prawnym, ze specjalnymi wymaganiami prawnymi (plan podziału, wnioski do KNB, zgromadzenie akcjonariuszy) Systematyczna realizacja ambitnych celów integracji dzięki znakomitemu zespołowi (ponad 300 pracowników z obu banków) Projekt o unikalnym charakterze – podział funkcjonującego banku

3 WYJĄTKOWA WIELKOŚĆ TRANSAKCJI, TAKŻE NA TLE CAŁEGO REGIONU Transakcje w sektorze bankowym w Polsce w latach 1998 – Lata Wartość transakcji, szacunki Mld EUR Podział BPH i sprzedaż BPH Przejęcie Lukas Sprzedaż akcji BIG Banku Gdańskiego (Połączenie) Przejęcie Banku Handlowego Połączenie Pekao, PBK, PBG i BDK (Przejęcie Eurobanku) Największe transakcje w sektorze bankowym w Europie Środkowo-Wschodniej w latach 2005 – Mld EUR 7,23 Podział BPH i sprzedaż BPH ,75 Przejęcie BCR przez Erste Bank 0,97 Przejęcie Splitska Banka przez Societe Generale 0,65 Przejęcie Raiffeisen Bank Ukraine przez OTP 1Wybrane; bez transakcji prywatyzacji; dla transakcji przed 1999 w ECU 2Wybrane 3Cena akcji i EUR/PLN z 19 lutego 2007 r.; kapitalizacja rynkowa BPH 4Szacunkowo, kapitalizacja rynkowa Pekao z r. Źródło:Dealogic; Mergermarket, prasa

4 AGENDA Pekao-BPH: unikalny proces integracji 1 Informacje na temat postępów procesu integracji –Skuteczne zarządzanie procesem podziału –Budowa Nowego Pekao – lidera w dziedzinie bankowości w Polsce –Stworzenie Nowego BPH – atrakcyjnej platformy wzrostu 2 Informacje o procesie sprzedaży 3 Kolejne kroki 4

5 TRZY RÓWNOLEGŁE STRUMIENIE POMYŚLNEJ INTEGRACJI Skuteczny proces podziału i integracji Koncentracja na klientach i pracownikach Właściwy nadzór nad procesem integracji i skuteczne zarządzanie strumieniami prac Specjalnie wyznaczony zespół pracowników o wysokich umiejętnościach Nieprzerwana koncentracja na bieżącej działalności Stworzenie Nowego BPH Stworzenie wiodącego banku w Polsce Wykorzystanie najlepszych praktyk obu banków Realizacja synergii kosztowych i możliwości poprawy wydajności Stworzenie aktywnego banku, w pełni zdolnego do dalszego wzrostu Kontynuacja najlepszych praktyk BPH w dziedzinie bankowości detalicznej Stworzenie atrakcyjnego obiektu przejęcia Integracja Budowa nowego Pekao

6 Główne dotychczasowe osiągnięcia ZNACZĄCE I WYRAŹNE OSIĄGNIĘCIA ZESPOŁU INTEGRACYJNEGO Dotrzymano napięty harmonogram prawny, tzn. plan podziału przedłożono w listopadzie, uzyskano pozytywne opinie audytorów na temat planu podziału i wniesienia aportu, w styczniu 2007 złożono wnioski do KNB 2 Ciągły nacisk na działalność biznesową (utrzymano niską rotację klientów i pracowników) ze wspólną odpowiedzialnością za wyniki biznesowe na poziomie kraju 3 Stworzono model biznesowy, ofertę produktową i koncepcję sieci oddziałów Nowego Pekao w oparciu o wzorcowe praktyki obu banków, jednocześnie zachowując wartość i potencjał rozwoju Nowego BPH 4 Utrzymano najbardziej utalentowanych pracowników zgodnie z pierwotnym planem; stworzono silny zespół integracyjny 1

7 DZIĘKI SILNEMU ZESPOŁOWI DZIAŁALNOŚĆ BIZNESOWA PROWADZONA JEST BEZ ZAKŁÓCEŃ 1Miesięczna średnia za okres kwiecień 2005-marzec Miesięczna średnia za okres kwiecień 2006-grudzień 2006 Silny zintegrowany zespół Utrzymani utalentowani pracownicy Bardzo ograniczona liczba utraconych klientów 0,41% Przed ogłoszeniem transakcji 1 0,50% Po ogłoszeniu transakcji 2 Wydzie- lenie Centrali/ wsparcia Prawo/ podatki Finanse i księgo- wość Zasoby Ludzkie Ryzyko IT / operacje Logistyka Banko- wość detalicz- na Banko- wość indywidu- alna/MSP Skarbiec i rynki kapita- łowe Banko- wość korpora- cyjna Komuni- kacja Zespoły Zadaniowe Liczba zespołów z liderem z: 8 8 Rotacja pracowników obu banków Utrata rachunków w obu bankach Po ogłoszeniu transakcji 2 0,76% Przed ogłoszeniem transakcji 1 0,72% Spółki zależne (x2) 6 6

8 AGENDA Pekao-BPH: unikalny proces integracji 1 Informacje na temat postępów procesu integracji –Skuteczne zarządzanie procesem podziału –Budowa Nowego Pekao – lidera w dziedzinie bankowości w Polsce –Stworzenie Nowego BPH – atrakcyjnej platformy wzrostu 2 Informacje o procesie sprzedaży 3 Kolejne kroki 4

9 PODSTAWY STRATEGII NOWEGO PEKAO W DZIEDZINIE BANKOWOŚCI DETALICZNEJ ORAZ INDYWIDUALNEJ I MSP Podstawy strategii Nowego Pekao Wiodący bank detaliczny dla polskich rodzin, zapewniający najwyższy poziom obsługi dzięki wykorzystaniu najlepszych praktyk Pekao i BPH Niekwestionowany lider w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw dzięki pełnej gamie kredytów, modelowi biznesowemu opartemu o sieć doradców oraz nowoczesnemu systemowi oceny zdolności kredytowej Pozycja lidera w segmencie klientów zamożnych dzięki odpowiedniemu doborowi produktów oszczędnościowych i inwestycyjnych dla różnych horyzontów czasowych i profili ryzyka Misja: pozycja lidera Dotychczasowe osiągnięcia Wdrożona nowa segmentacja bazy klientów, lepiej odzwierciedlająca potrzeby klientów Ukończony projekt największej i najbardziej dostępnej sieci dystrybucji, obejmującej placówki partnerskie oraz ogólnokrajową sieć bankomatów Zaawansowany projekt rozszerzenia platformy elektronicznej uzupełniającej pozostałe kanały sprzedaży i zwiększającej wydajność Przygotowany konkretny plan realizacji synergii pomiędzy działalnością brokerską i detaliczną/dla klientów zamożnych Dalsza automatyzacja procesu kredytowego dla MSP w celu poprawy szybkości udostępniania środków

10 PODSTAWY STRATEGII NOWEGO PEKAO W DZIEDZINIE BANKOWOŚCI KORPORACYJNEJ Podstawy strategii Nowego Pekao Pozycja najbardziej uznawanego banku korporacyjnego, spełniającego wszystkie potrzeby klientów (360 o ); z pomocą opiekunów klienta i dedykowanych specjalistów produktowych Bank pierwszego wyboru dla średnich i dużych klientów (klienci korporacyjni, instytucje finansowe i sektora publicznego) Misja: pozycja lidera Zaprojektowano koncepcję modelu obsługi z pojedynczym punktem kontaktu i wielopoziomowymi interakcjami przez Zespół ds. Obsługi Klienta Zaprojektowano nową organizację sieci, obejmującą większą liczbę regionów i dostosowaną do potencjału rynków geograficznych Nacisk na produkty o wartości dodanej i lepsze wykorzystanie kapitału (strukturyzowane rozwiązania kredytowe), produkty generujące opłaty oraz zarządzanie gotówką Dotychczasowe osiągnięcia

11 Oczekiwane źródła synergii % WSTĘPNA IDENTYFIKACJA ŹRÓDEŁ SYNERGII WSKAZAŁA NA OBSZARY O NAJWIĘKSZYM POTENCJALE 1 Np. materiały biurowe, przetwarzanie gotówki, ubezpieczenia Amorty- zacja Ochrona 2 PodróżeProjekty i inne RazemUsługi zewn. Komu- nikacja i IT Nieru- chomośc Utrzyma- nie dzia- łalności bizneso- wej 1 Proces oddolnego definiowania inicjatyw potwierdził oczekiwane synergie w wys. ok. 240 mln PLN w roku 2009 Określono kluczowe obszary oszczędności – wdrażenie w toku Znaczny wzrost efektywności osiągnięty zostanie dzięki: –Centralizacji funkcji wsparcia –Usprawnieniom IT i zwiększonej automatyzacji –Modyfikacjom procesów

12 AGENDA Pekao-BPH: unikalny proces integracji 1 Informacje na temat postępów procesu integracji –Skuteczne zarządzanie procesem podziału –Budowa Nowego Pekao – lidera w dziedzinie bankowości w Polsce –Stworzenie Nowego BPH – atrakcyjnej platformy wzrostu 2 Informacje o procesie sprzedaży 3 Kolejne kroki 4

13 STWORZENIE NOWEGO BPH WYMAGA SZEREGU DZIAŁAŃ PRAWNYCH I OPERACYJNYCH Działania prawneDziałania operacyjne Akceptacja planu podziału przez Zarządy i Rady Nadzorcze obu banków Weryfikacja planu przez niezależnych audytorów Zgoda KNB Akceptacja akcjonariuszy Podział funkcji Centrali i wsparcia Alokacja pracowników Reorganizacja ogólnokrajowej sieci oddziałów Zatwierdzono

14 BPH Oddział typu A Centrala Banku BPH BPH 200 Oddział typu B Oddział typu A Oddział typu B Placówki partnerskie NOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA GWARANTUJE EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ORAZ ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYNIKI BIZNESOWE BPH200 Regiony Oddziały BPH 285 Makroregion

15 NOWE BPH MA WSZYSTKIE NIEZBĘDNE ELEMENTY JAKO W PEŁNI OPERACYJNY BANK I PLATFORMA WZROSTU Ogólnokrajowa sieć 200 placówek Infrastruktura niezbędna do prowadzenia działalności (w tym IT, wsparcie i inne) Dobrze znana marka BPH Efektywna organizacja Możliwość dalszego oferowania obecnej gamy wysoce konkurencyjnych produktów przez wykwalifikowany i doświadczony personel Działalność TFI BPH Duży potencjał wzrostu Całkowite aktywa rzędu 8,6 mld PLN 1 Solidna platforma trwałego wzrostu 1 Stan na październik 2006

16 AGENDA Pekao-BPH: unikalny proces integracji 1 Informacje na temat postępów procesu integracji –Skuteczne zarządzanie procesem podziału –Budowa Nowego Pekao – lidera w dziedzinie bankowości w Polsce –Stworzenie Nowego BPH – atrakcyjnej platformy wzrostu 2 Informacje o procesie sprzedaży 3 Kolejne kroki 4

17 POSTĘPY W PROCESIE SPRZEDAŻY NOWEGO BPH 1 Terminy uzależnione od zgody odpowiednich organów nadzoru i kupującego Termin 1 Ukończenie due diligenceI kw. Złożenie ostatecznych ofertI kw. Podpisanie umowyII kw. Wywiady z kadrą zarządzającą Krótka lista nabywców Rozesłanie memorandum informacyjnego Rozesłanie wstępnych informacji o transakcji Kluczowe kroki

18 AGENDA Pekao-BPH: unikalny proces integracji 1 Informacje na temat postępów procesu integracji –Skuteczne zarządzanie procesem podziału –Budowa Nowego Pekao – lidera w dziedzinie bankowości w Polsce –Stworzenie Nowego BPH – atrakcyjnej platformy wzrostu 2 Informacje o procesie sprzedaży 3 Kolejne kroki 4

19 KOLEJNE KROKI Zgromadzenie Akcjonariuszy Przedłożenie prospektu emisyjnego do KNF Finalizacja integracji prawnej Operacyjne rozdzielenie BPH i Nowego Banku Integracja operacyjna Planowane na kwiecień 2007 II kw. Do III kw Koniec 2007