Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra

Klasyczne budżetowanie – etap I Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych Zjawisko to nazywa się efektem rezerw prostych

Efekt likwidacji rezerw prostych Na skutek prostych działań efektywnościowych w pierwszym okresie budżetowania uzyskuje się niskim nakładem wysokie efekty - Nakłady – koszty budżetowania – praca ludzka Efekty – oszczędności kosztów – likwidacja marnotrawstwa Wniosek: budżetowanie w firmie jest potrzebne Po pewnym czasie efekty jednak maleją

Efekt likwidacji rezerw prostych Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo stosowania budżetowania Dzieje się tak ze względu na to, że proste działania o charakterze obniżki kosztów typu koszt rodzaju X – 10% przestają skutkować Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami nadmiernego ograniczenia środków

Ograniczanie środków w długim okresie nie przynosi efektów a wyłącznie straty

Controlling to cele a nie budżety Ideą controllingu jest zarządzanie przez cele a nie samo budżetowanie Cele powinny być ambitne i rozwojowe Realizacja takich celów wymaga zwiększania środków Koszty w budżetach powinny wiec wzrastać a nie maleć Taka koncepcja zarządzania jest więc całkowicie odmienna od klasycznego budżetowania

Samo budżetowanie nie wystarczy Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym w sobie Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące tylko do ograniczania środków Controlling wykorzystuje więc wyłącznie system budżetowania Budżetowanie jest zaś jednym z wielu elementów całego systemu zarządzania i nie powinno funkcjonować samodzielnie

Ograniczony controlling Prawidłowy controlling Etapy funkcjonowania controllingu Etapy controllingu Ograniczony controlling Prawidłowy controlling Misja firmy Analiza strategiczna Cele strategiczne Strategie działania Cele operacyjne Budżety System rachunkowości - raportowanie Systemy reakcji Systemy motywacyjne

Rozwój samego budżetowania Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów nie przynoszą efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne i wysokie koszty informatyzacji. Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać controlling wdraża się drogie systemy IT Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie

Wniosek 1 Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego sensu Przynosi ono więcej problemów niż korzyści W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem

Klasyczne budżetowanie – zasady Do podstawowych cech klasycznej metody budżetowania należy zaliczyć - Dwuwymiarowa struktura budżetu 500 / 400 - Proste lub nadmiernie rozbudowane metody planowania

Klasyczne budżetowanie – etap II - wady Wady klasycznych systemów budżetowania Nadużywanie metody przyrostowej planowania Zbyt rozbudowane metody planowania Zbyt rozbudowane struktury wykonane według klasyfikacji rodzajowej kosztów Nadużywanie dyscypliny budżetowej Nieznajomość funkcji budżetu Nieprawidłowy kierunek budżetowania

Nadużywanie metody przyrostowej planowania Metoda ta powoduje oderwanie budżetu od idei zarządzania przez cele Budżet przez to staje się sam w sobie celem w zarządzaniu Głównym celem pracowników jest wówczas wykonanie budżetu bez odchyleń a nie realizacja celów firmy Nie mogą oni zresztą realizować celów firmy gdyż cele te nie istnieją

Nadużywanie metody przyrostowej planowania Dzięki temu pracownicy nie mają problemów z wyjaśnianiem przyczyn wysokich kosztów w budżecie oraz powstałych odchyleń Zabezpieczają się w ten sposób przed obniżką kosztów w następnych okresach Proces planowania jest uproszczony i polega na prostych przeliczeniach matematycznych

Metoda ekstrapolacji powiela jednak zachowania obecne a nie poszukuje nowych rozwiązań

Problem metody przyrostowej planowania Metoda ta nie jest nastawiona na rozwój lecz na powtarzanie stanu istniejącego Gospodarka podlega jednak nieustannym zmianom i nie toleruje postaw zachowawczych Wniosek: Budżet powinien być nastawiony na osiąganie przyszłych ambitnych celów a nie opracowany na podstawie danych historycznych

Zbyt rozbudowane metody planowania W klasycznych systemach budżetowania często stosujemy zbyt rozbudowane metody planowania budżetu Powodują one skomplikowanie całego systemu planowania Zasady tworzenia budżetu stają się niezrozumiale dla coraz większej ilości pracowników Dochodzi do sytuacji gdy tylko działowi controllingu wydaje się, że zna proces planowania

Istotność pozycji w budżecie Zbyt rozbudowane metody planowania Zbyt skomplikowane metody dodatkowo absorbują wiele czasu samych kierowników mpk jak i controllerów Tracimy czas na wpisywanie liczb do tabel i łączenia arkuszy budżetów zbiorczych Czas należy przeznaczyć natomiast na analizę danych oraz dyskusję nad ich wartościami syntetycznymi Nie warto natomiast zagłębiać się w problemy pojedynczych pozycji Istotność pozycji w budżecie Czas analizy Reguła Paretto Istotne 80% wartości Krótki Prawo Parkinsona Duży Mało ważne 20% wartości

Koszty eksploatacji samochodu razem 1 000 zl / miesiąc Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania Koszty paliwa dla regionalnego przedstawiciela handlowego = (Koszty za rok poprzedni * przyrost ceny paliwa) * 150% ze względu na rozszerzenie regionu * 75% ze względu na zmniejszenie intensywności kontaktów z klientami na skutek rozszerzenia regionu * 95% ze względu na ogólną politykę oszczędności kosztów Propozycja Koszty eksploatacji samochodu razem 1 000 zl / miesiąc

W tej pozycji mieszczą się koszty komputerów Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania Koszty serwisu IT w dziale administracyjnym = ilość interwencji serwisantów zewnętrznych w mpk* koszt jednostkowy interwencji + koszty wymienionych podzespołów Koszty stałe administracyjne działu na 1 pracownika = 1 000 zł na miesiąc W tej pozycji mieszczą się koszty komputerów

Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania na wyższej uczelni

Struktura wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów Klasyczne struktury budżetów prezentują informację o kosztach według układu rodzajowego Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na identyfikację takich kluczowych zagadnień jak: -Zakres odpowiedzialności -Zadania jednostkowe -Procesy

Klasyczna struktura budżetu mpk 500/400 Lp. Nr kosztu Nazwa kosztu Miesiące 1 2 3 4 5 6 7 8 …..

Zakres odpowiedzialności Syntetyczna struktura budżetu wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów Brak możliwości identyfikacji: -Zakresu odpowiedzialności -Zadań jednostkowych -Procesów Rodzaj kosztu razem Zakres odpowiedzialności Wynagrodzenia Personalny Amortyzacja Administracja IT Dział zakupów Kierownik mpk Ubezpieczenia Materiały Usługi Podróże Razem koszty

Zakres odpowiedzialności Problem z ustaleniem zakresu odpowiedzialności Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w controllingu zagadnień takich jak: Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt. Rodzaj kosztu razem Zakres odpowiedzialności Zadania Analiza szczegółowa Wynagrodzenia Administracja Obiekty Materiały administrac Amortyzacja IT Komputery Materiały IT Ubezpieczenia Szkolenia Materiały szkoleniowe Materiały Marketing Promocja Materiały promocyjne Usługi Serwis Remonty Materiały remontowe Podróże Flota Samochody Materiały samochodowe Razem koszty

Rodzaj kosztu syntetyka Rozbudowa układu rodzajowego kosztów Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez zwiększenie analityki do kosztów rodzajowych Rodzaj kosztu syntetyka analityka Wynagrodzenia Administracja Amortyzacja IT Ubezpieczenia Szkolenia Materiały Marketing Usługi Serwis Podróże Flota Razem koszty

Konsekwencje rozbudowy układu rodzajowego kosztów 10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych 10 analityk do każdego kosztu syntetycznego 100 pozycji szczegółowych kosztów rodzajowych W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do ponad 200 pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych

209 pozycji kosztów rodzajowych 193 40510 Inne świadczenia pracown. W 1 34 6 Alokacja 49000 405101 Odpis na ZFŚS 194 405102 Odzież ochronna,ekwiwalen 195 405103 Szkolenia personelu 196 405104 Art.spoż. do spoż.w pracy 197 405105 Bilety PKS 198 405110 Inne św. na rzecz pracow. 199 409 POZOSTALE KOSZTY 200 40900 Pozostałe koszty W 1 4 6 Alokacja 49000 409001 Dlegacje-serwis gwarancyj 201 409002 Delegacje serwis pogwaran 202 409003 Ubezpieczenia majątkowe 203 409004 Prenumeraty czasopism 204 409005 Remonty bieżące 205 409006 Koszty repr.i rekl.limit. 206 409007 Koszty reprezentacji publ 207 409008 Pozostałe koszty 208 409010 Delegacje montaż 209 409011 Delegacje pozostałe Rekordzista w Polsce ma 1 000 pozycji kosztów rodzajowych

Nadmiernie rozbudowane struktury budżetu Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest kompletną klęską sprawnego systemu budżetowania System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie nieczytelne 193 40510 Inne świadczenia pracown. W 1 34 6 Alokacja 49000 405101 Odpis na ZFŚS 194 405102 Odzież ochronna,ekwiwalen 195 405103 Szkolenia personelu 196 405104 Art.spoż. do spoż.w pracy 197 405105 Bilety PKS 198 405110 Inne św. na rzecz pracow. 199 409 POZOSTALE KOSZTY 200 40900 Pozostałe koszty W 1 4 6 Alokacja 49000 409001 Dlegacje-serwis gwarancyj 201 409002 Delegacje serwis pogwaran 202 409003 Ubezpieczenia majątkowe 203 409004 Prenumeraty czasopism 204 409005 Remonty bieżące 205 409006 Koszty repr.i rekl.limit. 206 409007 Koszty reprezentacji publ 207 409008 Pozostałe koszty 208 409010 Delegacje montaż 209 409011 Delegacje pozostałe

Wniosek 2 Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej problemów niż korzyści W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem jako metody nowoczesnej Przecież to całe budżetowanie to właściwie jest fikcją i nikt w naszej firmie z tego nie korzysta a firma jakoś funkcjonuje Budżetowanie kojarzy się nam natomiast z zamierzchłą historią

Nadużywanie dyscypliny budżetowej Przy braku powiązania budżetu z system zarządzania przez cele trudno jest wskazać sens budżetowania W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada inaczej W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina budżetowa Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez odchyleń Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe odchylenia System motywacyjny w jednej firmie: Premia zostanie wypłacona gdy odchylenia nie przekroczą wartości +/- 3%

Nadużywanie dyscypliny budżetowej Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo świadczy o „kreatywnym” zarządzaniu Kreatywne należy w tym przypadku utożsamiać z mataczeniem

Nadużywanie dyscypliny budżetowej Wprowadzenie elastyczności budżetu pozornie rozwiązuje ten problem Sam system elastyczności budżetu jest konieczny Nie jest przecież możliwe zaplanowanie budżetu w sposób idealny bez odchyleń Niestety dobre narzędzie jest zastosowane w tym przypadku na złej strukturze budżetu 400 / 500 W konsekwencji nie uzyskuje się właściwych efektów

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? Być może komuś się to uda ale w sakli masowej jest to mocno niepolecane

Funkcje budżetu

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których realizowane jest wiele różnego rodzaju zadań konieczne jest zsynchronizowanie ich w takich obszarach jak: -Rachunek zysków -Płynność finansowa -Logistyka -Produkcja -Realizacja zadań zależnych w różnych działach Narzędziem do takiej synchronizacji jest budżet

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których: -Poszczególni kierownicy samodzielnie realizują swoje zadania muszą mieć przydzielone do tego środki czyli budżety. -Pozwala to na samodzielną realizację przez kierowników ich zadań Oraz sprawowanie nadzoru kierowniczego przełożonych nad poprawnością pracy podwładnych Narzędziem do takiej kontroli jest budżet

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? Jeżeli firma może zrezygnować z tych funkcji to może obyć się bez budżetu Zazwyczaj żadna duża firma nie może jednak zrezygnować z realizacji tych funkcji Nie może wiec zrezygnować z budżetu Należy jednak zastosować dobre techniki budżetowania

Czyżby zbliżał się kres budżetowania? Nie, budżetowanie nadal będzie jednym z podstawowych narzędzi controllingu - zarządzania Tezy o rozwoju zarządzania metodą „poza budżetem” dotyczą „klasycznych” jego form - wad Takie budżety powoli będą zanikać gdyż nie przynoszą żadnych korzyści i niepotrzebnie generują procesy biurokratyczne Tezy te opierają się na wadach „klasycznej” metody budżetowania Zmienią się jednak zasady konstrukcji i metoda korzystania z budżetów

Zasady poprawnego budżetowania Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów strategicznych Budżetowanie według rodzajów działalności Budżetowanie według kosztów syntetycznych czynności Budżetowanie jako metoda optymalizacji procesów

Odgórny proces budżetowania Proces planowania budżetu rozpoczynamy od zaprojektowania przyszłego sprawozdania finansowego Obecne wyniki porównujemy z wzorcami liderów : -z branży - w koncernie -w firmie -własnych doświadczeń Następnie planujemy kierunki zmian obecnych wartości w kierunku pożądanych poziomów Wyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy

Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta ROE = Zysk Kapitał Sprzedaż - Koszty zmienne = Marża 1 Koszty stałe Marża 2 Zysk Produkt 1 % Produkcja Premie 1 Koszty obiektów Inwestycje Produkt 2 X% - Transport Premie 2 Koszty floty Marża X % - Promocja Koszty personalne

Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta Struktura budżetu kosztów wykonana jest według układu procesowego a nie rodzajowego Proces = strategia dziedzinowa Dział – kierownik odpowiedzialny Cele strategiczne BSC = wskaźniki efektywności Syntetyczna wartość budżetu na mpk = czynność ABC

Koszty ogólno administracyjne Procesowa struktura budżetu Proces syntetyczny poziom 2 Koszty obiektów Dział odpowiedzialny Administracja Remontowy Zarządzania majątkiem Proces szczegółowy Poziom 3 Koszty utrzymania obiektów Koszty remontów Koszty posiadania obiektów Poziom 4 Koszty budynków Koszty ogólno administracyjne Wskaźnik efektywności Koszt na 1 m2 1 osobę i 1 m2

Procesowa struktura budżetu Wzór tabeli do prezentacji danych o budżecie MPK według rodzaju działalności

Koszty ogólno administracyjne Proces syntetyczny poziom 2 Koszty obiektów Dział odpowiedzialny Administracja Remontowy Zarządzania majątkiem Proces szczegółowy Poziom 3 Koszty utrzymania obiektów Koszty remontów Koszty posiadania obiektów Poziom 4 Koszty budynków Koszty ogólno administracyjne Wskaźnik efektywności Koszt na 1 m2 1 osobę i 1 m2 Procesowa struktura budżetu Cele w BSC = koszt czynność w ABC = cena rynkowa

MPK - Koszty ogólno administracyjne – analiza szczegółowa MPK - Koszty ogólno administracyjne razem w firmie Materiały biurowe Telefony stacjonarne Artykuły spożywcze – kawa herbata woda itp. Xero – ogólnodostępne Drobny sprzęt biurowy Razem koszty administracjyjne Rozliczenie kosztów na mpk – działy osobowe według ilości osób zatrudnionych w komórkach Wskaźnik efektywności – 1 osoba Odpowiedzialny – kierownik administracji

Syntetyczny proces planowania Budżet mpk możemy planować według wartości syntetycznych Ważny jest koszt czynności a nie elementy składowe Koszty pracy na 1 pracownika Analiza strategiczna – porównanie kosztów pracy na rynku Ilość zatrudnionych osób Przeliczenia z planu produkcji Koszty wynagrodzeń razem w mpk

Szczegółowy proces planowania W metodzie klasycznej w pozycji wynagrodzeń pojawiły by się takie elementy jak: Koszty pracy Wynagrodzenia etatowe -Kowalski -Nowak -x…. Razem wynagrodzenia etatowe Narzuty na płace -Fundusz socjalny -Y -……. Razem narzuty Nadgodziny …….

szczegółowa forma planowania Syntetyczna forma planowania Syntetyczny proces planowania szczegółowa forma planowania Syntetyczna forma planowania Wynagrodzenia Razem koszty mpk Narzuty Szkolenia IT Koszty samochodu …… Ilość jednostek czynności abc Koszt na 1 czynność abc = Koszt na 1 czynność abc = Cena rynkowa na 1 czynność abc

Optymalizacja procesów najważniejszym zadaniem controllingu Wszystkie realizowane w firmie czynności powinny być efektywne Są one efektywne wówczas gdy ich koszty abc są mniejsze niż ceny rynkowe Analizę rentowności wykonujemy w planowanym a nie wykonywanym budżecie Optymalizujemy przyszłe koszty a nie historyczne Optymalizacja procesów jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego controllingu a nie realizacja samego budżetu Budżetowanie pozostanie więc jednym z najważniejszych narzędzi controllingu Jest to jednak tylko narzędzie a nie cel

Zarządzanie budżetem w fazie jego realizacji Gospodarka jest zjawiskiem dynamicznym, oznacza to ciągłe zmiany Nie można więc zaplanować budżetu i realizować go bez modyfikacji Ważne jest aby proces modyfikacji był sprawnie realizowany Z dawnych sztywnych form budżetowania przechodzi się obecnie do budżetowania dynamicznego

Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji Metoda ta polega na nieustannym analizowaniu otoczenia zewnętrznego oraz osiąganych wyników W przypadku zagrożeń lub szans należy szybko podejmować odpowiednie decyzje gospodarcze Decyzje te jednak muszą być ujęte w zmienionym budżecie aby móc przewidzieć ich skutki Dlatego proces raportowania wyników i modyfikacji budżetu powinien być bardzo sprawny

Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji Stare pracochłonne i długotrwałe procesy budżetowania nie są wstanie zapewnić odpowiedniej szybkości działania. Należy więc uprościć proces planowania Należy jednak uważać aby nie wykonać tego w zbyt uproszczony sposób Jednym z kluczowych elementów przyspieszenia procesu budżetowania jest informatyzacja

Audyt budżetowania Budżetowanie rozwija się jak inne dziedziny życia Warto jest aby i w tym zakresie następował postęp Tylko wówczas to narzędzie zarządzania będzie efektywne Najlepszym sposobem na usprawnienie obecnego systemu budżetowania jest przeprowadzenie jego audytu

Funkcjonowanie budżetowania nie jest obowiązkowe Jeżeli istnieją w przedsiębiorstwie wątpliwości w tej kwesti należy odpowiedziec na dwa proste pytania: 1. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie z mojej branży? 2. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie w moim regionie? Podsumowanie

Dziękuję za uwagę Michał Chalastra www.nord-controlling.com.pl