MATERIAŁY DODATKOWE DO WYKŁADU FUZJE I PRZEJĘCIA

Fuzje – mity i rzeczywistość Mit – Fuzje są skuteczną strategią rozwoju firmy Rzeczywistość – ponad 50% fuzji kończy się utratą wartości dla akcjonariuszy. Utratą wartości kończy się znacząca większość fuzji i przejęć poza podstawową działalnością Mit – Fuzje są procesami, w których decyzje podejmowane są na podstawie wnikliwych analiz przez wysoko wyspecjalizowane zespoły transakcyjne, ukierunkowane na wzrost wartości dla akcjonariuszy Rzeczywistość – Decyzje podejmują menedżerowie, często kierując się emocjami, a nie faktami i własnym interesem (empire) a nie kreacją wartości dla akcjonariuszy. W konsekwencji, często oferują zbyt wysoką cenę za realizowaną transakcję Mit – W większości fuzji są uzyskiwane korzyści synergii (2+2=5) Rzeczywistość – w większości fuzji nie są realizowane zakładane korzyści synergii, z powodu błędów na poziomie analiz lub przy wdrażaniu strategii integracji Jedynie dobrze przygotowane fuzje i przejęcia mają szanse powodzenia

Motywy fuzji i przejęć Fuzje i przejęcia są alternatywą dla wzrostu zewnętrznego Podstawowym motywem fuzji i przejęć powinien być wzrost wartości dla akcjonariuszy firmy kupowanej, związany z synergiami: Synergie rynkowe Synergie operacyjne Synergie finansowe Często wzrost wartości dla akcjonariuszy jest „mylony” ze wzrostem skali działania przedsiębiorstwa (Case: ELEKTRIM) Istotne jednak stają się motywy menedżerskie związane z istniejącym konfliktem między akcjonariuszami a menedżerami (tzw. konflikt agencyjny): Wykorzystywanie firmy do celów prywatnych Empire builiding syndrome (duży może więcej) Motyw ochrony przed przejęciem Istotna jest również „moda” inwestycyjna Przeważnie fuzje mają charakter cykliczny i są związane z koniukturą gospodarczą

Rodzaje Fuzji i Przejęć Fuzja – połączenie dwóch „równych” przedsiębiorstw Inkorporacja (powstanie nowego przedsiębiorstwa na bazie dwóch istniejących) Przejęcie (włączenie jednego przedsiębiorstwa w formę prawną drugiego) Przejęcie Nabycie kontrolnego pakietu akcji i przejęcie kontroli nad firmą Wrogie Przejęcia Wykupy Lewarowane i Menedżerskie Inne sposoby współpracy przedsiębiorstw Joint venture Outsourcing Franchising Kontrakty handlowe

Struktura transakcji Fuzja Nabycie akcji / udziałów Nabycie przedsiębiorstwa Kupno aktywa po aktywie Wniesienie przedsiębiorstwa

Synergie Źródło: Praca zbiorowa pod red. W. Frąckowiaka, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 1998, s. 23. 6

Motywy fuzji i przejęć c.d. Źródło: Praca zbiorowa pod red. W. Frąckowiaka, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 1998, s. 23. 7

KLUCZOWE PUNKTY TRANSAKCJI Zamknięcie transakcji Schemat transakcji przejęcia Decyzja strategiczna Analiza celów przejęcia Analiza firmy nabywanej Wstępne negocjacje Wycena końcowa ELEMENTY TRANSAKCJI Wstępna wycena Due Diligence Negocjacje końcowe Zgoda UOKiK / MSWiA KLUCZOWE PUNKTY TRANSAKCJI Wybór Firm(y) celu Oferta wstępna Oferta wiążąca Zamknięcie transakcji Podpisanie umowy kupna-sprzedaży

Faza I - kluczowa decyzja Decyzja strategiczna (Wzrost wartości dla akcjonariuszy) Rozwój (większy udział w rynku, nowe produkty, nowe rynki zbytu) Uzyskanie korzyści synergii (kosztowe, rynkowe, podatkowe, finansowe) Dywersyfikacja Decyzja – M&A vs. wzrost organiczny (Buy vs. Build) Decyzja – time-to-market realizacji transakcji i konieczne analizy Decyzja – finansowanie przejęcia Analiza - Identyfikacja potencjalnych firm-celów przejęcia Przegląd rynku i potencjalnych firm-celów Decyzja – wybór jednej lub więcej firm-celów do dalszych analiz Realizacja projektu Stworzenie zespołu (i przejrzystego sposobu podejmowania decyzji) Wybór doradców Opracowanie szczegółowego harmonogramu transakcji Rezultaty Dlaczego M&A może być dla nas lepsze od wzrostu organicznego i jak wpłynie na wartość? Czy są firmy spełniające wymagania strategiczne (lista)?

Rola Doradcy Finansowego ? Obiektywna wycena? Ale występuje konflikt Żródła finansowania Zarządzanie procesem Rola Bufora Negocjacje

Proces Kluczowe kwestie Czynniki sukcesu Dlaczego właściciele chcą sprzedać (strategia / podejście oportunistyczne) Formalny vs. Nieformalny (aukcja / negocjacje wyłączne / doradcy) Konkurencyjność procesu (ilu i jakich konkurentów) Określenie co jest dla sprzedającego najważniejsze (cena, image, zysk księgowy, sprawy pracownicze itd.) Dynamika procesu – impet Priorytety Totalna koordynacja „Chemia” / zaufanie Czas Elastyczność / zdrowy rozsądek Realistyczne oczekiwania stron Rezultaty: Uzyskanie kontroli nad procesem (o ile to możliwe) Przekonanie sprzedających, że jesteśmy optymalnym nabywcą (wiarygodność, zdeterminowanie + chemia) (3) Budowanie pozycji negocjacyjnej

Due Diligence Obszary Forma Rezultaty Finansowe Prawne Podatkowe Ekologiczne Przemysłowe Rynkowe Data room vs pełny dostęp do danych Site visit Spotkania z kluczowymi osobami ze spółki Sprawozdania z DD Weryfikacja założeń do wyceny Ostateczny model działania firmy po przejęciu Rezultaty: (1) zweryfikowanie naszego „obrazu” – pełny obraz firmy (2) zdefiniowanie ryzyk inwestowania w firmę i sposobów zabezpieczenia przed nimi (3) ustalenie ostatecznej wartości i ceny, którą chcemy zapłacić (4) Zdobycie argumentów do negocjacji Decyzja (1) - Jaką ofertę końcową chcemy złożyć Decyzja (2) - Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna (deal breakers / inflanty)

Faza II – Wstępna analiza i kontakt Analiza firmy nabywanej – zebranie wszystkich dostępnych informacji o firmie nabywanej Cel: Uzyskanie wstępnego „obrazu” firmy oraz zdefiniowanie kluczowych pytań i problemów do dalszej analizy Wstępna wycena – na podstawie dostępnych informacji Cel: Określenie obszaru cenowego, w którym będziemy się poruszać i który chcemy „przetestować” ze sprzedającym. Wstępne negocjacje – pierwsze kontakty z firmą nabywaną Jakie są kluczowe grupy interesu po stronie sprzedających (akcjonariusze, menedżerowie, wierzyciele, pracownicy) Osoby podejmujące decyzje Określenie ich interesów i wstępnej pozycji negocjacyjnej (?) – cena i inne kluczowe czynniki Cel : Zaprezentowanie oferty wstępnej otwierającej pole do dalszych rozmów. Rezultaty: Złożenie optymalnej oferty wstępnej Zrozumienie sytuacji firmy-celu, określenie głównych problemów i pytań w następnych fazach

Wycena spółki przejmowanej METODA SILNE STRONY SŁABE STRONY DCF (zdyskontowane przepływy pieniężne) D Umożliwia ukazanie wpływu akwizycji na wzrost wartości firmy przejmującej Ñ Przewiduje scenariusz długoterminowego wzrostu oparty na wielu założeniach (łatwo manipulować) . D Budowa biznes planu, analiza scenariuszy oraz ocenę korzyści synergii Ñ Uwzględnia czynniki nie mierzalne, wrażliwe na wycenę ( premia za ryzyko, wartość rezydualna, free cash flow) Wskazuje cenę rynkową, jaką inwestorzy giełd. są w stanie zapłacić D Wybór grupy porównywalnej stanowi kompromis między liczbą porównywalnych firm a stopniem ich porównywalności z wycenianą spółką Metoda wskaźników rynkowych Ñ . D Oparta jest na łatwo dostępnych i wiarygodnych danych Ñ Zależna od nastrojów na rynkach kapitałowych Odzwierciedla prawdziwe transakcje fuzji i przejęć w sektorze D Metoda transakcyjna Ñ Ograniczona przy unikalnych transakcjach Uwzględnia premię za przejęcie kontroli nad firmą D . (1) Model finansowy firmy (2) Ile dla nas warta jest firma (korzyści synergii)? (3) Ile firma może być warta dla jej obecnych właścicieli (ongoing concern)? (4) Ile może być warta dla naszych konkurentów? (5) Jakie są główne ryzyka wartości firmy (jak możemy się przed nimi zabezpieczyć) Decyzja - Jaką cenę chcemy zaoferować (ile w konsekwencji „zarobimy” na transakcji Rezultaty:

Kluczowe kwestie Uczestnicy: Kto Agenda: Problemy Interesy Stron – co chcą osiągnąć Alternatywy – Co zrobią strony jeżeli nie będzie umowy (ZOPA, BATNA) Powiązania – Czy są powiązania tych negocjacji z innymi negocjacjami Czas – jak czas wpływa na negocjacje, Action forcing events (deadlines etc.)

Przygotowanie do negocjacji Wycena, Analiza firmy – cena (1) Model finansowy firmy (2) Ile dla nas warta jest firma (korzyści synergii)? (3) Ile firma może być warta dla jej obecnych właścicieli (ongoing concern)? (4) Ile może być warta dla naszych konkurentów? (5) Jakie są główne ryzyka wartości firmy (jak możemy się przed nimi zabezpieczyć) Decyzja - Jaką cenę chcemy zaoferować (ile w konsekwencji „zarobimy” na transakcji Due diligence (1) zweryfikowanie naszego „obrazu” – pełny obraz firmy (2) zdefiniowanie ryzyk inwestowania w firmę i sposobów zabezpieczenia przed nimi (3) ustalenie ostatecznej wartości i ceny, którą chcemy zapłacić (4) Zdobycie argumentów do negocjacji Decyzja (1) - Jaką ofertę końcową chcemy złożyć Decyzja (2) - Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna (deal breakers / inflanty)

Co negocjujemy –Agenda Co negocjujemy – wszystko Cena (Jak duże są różnice) (nie tylko wartość ceny ale również - kiedy jest płacona (czas, waluta płatności, opcje call / put, uzależnienie ceny od faktycznych wynków) Forma płatności – gotówka, papiery dłużne (jakie jest YTM), akcje (wyznaczenie parytetu Stosunki między akcjonariuszami (jeżeli nie jest 100% przejęcie – kto ma kontrolę, kto wyznacza Zarząd, RN, jakie są prawa akcjonariuszy mniejszościowych, prawa veto itd.) Przedmiot Transakcji (co jedna strona chce nabyć a druga sprzedać – przykład Pernod Ricard – Agros) Forma prawna transakcji: Nabycie akcji, nabycie przedsiębiorstwa, joint venture, wniesienie aportem do spółki, kupno aktywów Aspekty podatkowe – kto zapłaci podatki i ile / jakie są możliwości optymalizacji – jeżeli nie wiadomo o co chodzi to chodzi o podatki (bardzo istotne – prywatni właściciele w Polsce) Zabezpieczenia i gwarancje (na podstawie due diligence, dotyczące akcji, podatków, zobowiązań podatkowych, rzetelności sprawozdań finansowych) Zabezpieczenia gwarancji – escrow agreement Kontrakty menedżerskie I każde pojedyńcze słowo w kontrakcie.

Dokumenty Transakcyjne List o zachowaniu poufności Oferta wstępna – nie jest prawnie zobowiązująca List intencyjny / Term sheet / Oferta – problem prawnego Umowa kupna sprzedaży Cena Zapewnienia i gwarancje List ujawniający

Strony negocjacji Kluczowe pytania Kluczowe ograniczenia Kto będzie uczestniczył w negocjacjach Kto może wpłynąć na negocjacje Kto może włączyć się do negocjacji Kluczowe ograniczenia Złe strony przy stole Zbyt dużo stron przy stole Kluczowe szanse Dołączaj sprzymierzeńców / wyłączaj przeciwników Zmniejszaj ilość stron, dbając o należytą reprezentacje Koalicje Jakie koalicje mogą powstać przeciwko nam ? Czyje poparcie jest kluczowe dla sukcesu ? Organizacje nie są monolitami – negocjuje się z ludźmi nie z organizacjami - próbuj negocjować z ludźmi, którzy mają zbliżone interesy do Twoich w danej organizacji Sposoby podejmowania decyzji w organizacjach Reprezentacja – czy osoby obecne na negocjacjach podejmują ostateczne decyzje / kto podejmuje jakie decyzje / czyja zgoda jest konieczna Interesy – na czym zależy ludziom obecnym na negocjacjach / czy są różnice w interesach negocjujących i ich pryncypałów.

Dochodzenie do tak BATNA (Best Alternative to no agreement) ZOPA (Zone of possible agreement) Deal Breakers

Negocjacje Klucze Technika Kluczowe obszary Problemy Wiedzieć, co chcemy osiągnąć Dobre przygotowanie pozycji negocjacyjnej („grubo pójdziemy, będzie z czego odejmować”) Zrozumienie tego, co chce osiągnąć druga strona („oddajmy Inflanty”) Kto ma negocjować („dobry / zły”) Style negocjacji (miękkie / twarde / otwarte / zamknięte) Negocjować interesy, a nie pozycje Negocjować wszystko, nic nie oddawać za darmo, nie przyjmować 1 oferty Cena Struktura transakcji (forma transakcji /kontrola / podatki / finansowanie) Zabezpieczenia (Reps & Warranties) Kontrakty menedżerskie Zbytnie skomplikowanie Uparte trwanie na pozycji Utrata wiarygodności Częsta zmiana pozycji negocjacyjnych Brak kontroli Różnice kulturowe

Przygotowanie proces Zrozumienie i kontrola procesu sprzedaży Dlaczego właściciele chcą sprzedać (strategia / podejście oportunistyczne) Formalny vs. Nieformalny (aukcja / negocjacje wyłączne / doradcy) Konkurencyjność procesu (ilu i jakich konkurentów) Określenie co jest dla sprzedającego najważniejsze (cena, image, zysk księgowy, sprawy pracownicze itd.) Uzyskanie kontroli nad procesem (o ile to możliwe) Przekonanie sprzedających, że jesteśmy optymalnym nabywcą (wiarygodność, zdeterminowanie + chemia) Budowanie pozycji negocjacyjnej

Kluczowe czynniki sukcesu Dynamika procesu – impet Priorytety Totalna koordynacja „Chemia” / zaufanie Czas Elastyczność / zdrowy rozsądek Realistyczne oczekiwania stron

Proces – w fazie transakcyjnej Kluczowe kwestie Czynniki sukcesu Dlaczego właściciele chcą sprzedać (strategia / podejście oportunistyczne) Formalny vs. Nieformalny (aukcja / negocjacje wyłączne / doradcy) Konkurencyjność procesu (ilu i jakich konkurentów) Określenie co jest dla sprzedającego najważniejsze (cena, image, zysk księgowy, sprawy pracownicze itd.) Dynamika procesu – impet Priorytety Totalna koordynacja „Chemia” / zaufanie Czas Elastyczność / zdrowy rozsądek Realistyczne oczekiwania stron Rezultaty: Uzyskanie kontroli nad procesem (o ile to możliwe) Przekonanie sprzedających, że jesteśmy optymalnym nabywcą (wiarygodność, zdeterminowanie + chemia) (3) Budowanie pozycji negocjacyjnej

Proces – faza transakcyjna – jak dobrze się przygotować Analiza firmy nabywanej – zebranie wszystkich dostępnych informacji o firmie nabywanej Cel: Zrozumienie firmy celu - Uzyskanie wstępnego „obrazu” firmy oraz zdefiniowanie kluczowych pytań i problemów do dalszej analizy Wstępna wycena – na podstawie dostępnych informacji Cel: Określenie obszaru cenowego, w którym będziemy się poruszać i który chcemy „przetestować” ze sprzedającym – Kotwice cenowe Wstępne negocjacje – pierwsze kontakty z firmą nabywaną Jakie są kluczowe grupy interesu po stronie sprzedających (akcjonariusze, menedżerowie, wierzyciele, pracownicy) i osoby podejmujące decyzje Określenie ich interesów i wstępnej pozycji negocjacyjnej (?) – cena i inne kluczowe czynniki Cel : Złożenie optymalnej oferty wstępnej

Kluczowe kwestie Uczestnicy: Kto Czy przy stole są właściwe strony Agenda: Problemy Co jest przedmiotem negocjacji Interesy Stron – co chcą osiągnąć Jaka jest nasza wstępna pozycja negocjacyjna Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna Jaka jest wstępna pozycja negocjacyjna drugiej strony Jaka jest ostateczna pozycja negocjacyjna drugiej strony (Analiza BATNA) Alternatywy – Co zrobią strony jeżeli nie będzie umowy (ZOPA, BATNA) Czas – jak czas wpływa na negocjacje

Co negocjujemy –Agenda Cena kiedy jest płacona, waluta płatności, opcje call / put, uzależnienie ceny od faktycznych wyników Forma płatności gotówka, papiery dłużne (jakie jest YTM), akcje (wyznaczenie parytetu Stosunki między akcjonariuszami kto ma kontrolę, kto wyznacza Zarząd, RN, jakie są prawa akcjonariuszy mniejszościowych, prawa veto itd.) Forma prawna transakcji: Nabycie akcji, nabycie przedsiębiorstwa, joint venture, wniesienie aportem do spółki, kupno aktywów Aspekty podatkowe kto zapłaci podatki i ile / jakie są możliwości optymalizacji – jeżeli nie wiadomo o co chodzi to chodzi o podatki (bardzo istotne – prywatni właściciele w Polsce) Zabezpieczenia i gwarancje dotyczących sprzedawanej spółki Zabezpieczenia gwarancji – escrow agreement Kontrakty menedżerskie . … i każde pojedyncze słowo w kontrakcie

Proces negocjacji – jak to działa ? Wstępna propozycja sprzedającego Wstępna oferta kupującego ZOPA Kupujący Sprzedający 80 88 92 100 Najniższa cena Akceptowana Przez sprzedającego Najwyższa cena Akceptowana Przez Kupującego Cena

Negocjacje - instrumenty Kwestia Nasza wstępna pozycja negocjacyjna Nasza ostateczna pozycja negocjacyjna Ich wstępna pozycja negocjacyjna ? Ostateczna pozycja negocjacyjna Komentarz Cena 80 92 100 92 - 96 W przypadku braku możliwości ustalenia ceny – uzależnienie ceny od wyników, rozłożenie ceny w czasie

Faza III – wycena i due diligence a negocjacje Wycena, Analiza firmy – cena (1) Model finansowy firmy (2) Ile dla nas warta jest firma (korzyści synergii)? (3) Ile firma może być warta dla jej obecnych właścicieli (ongoing concern)? (4) Ile może być warta dla naszych konkurentów? Due diligence (1) zweryfikowanie naszego „obrazu” – pełny obraz firmy (2) zdefiniowanie ryzyk inwestowania w firmę i sposobów zabezpieczenia przed nimi (3) ustalenie ostatecznej wartości i ceny, którą chcemy zapłacić Decyzja (1) - Jaką ofertę końcową chcemy złożyć => ostateczna cena Decyzja (2) - Jaka jest nasza ostateczna pozycja negocjacyjna (inflanty / deal breakers) Decyzja (3) – Nasze najważniejsze argumenty w negocjacjach Decyzja (4) – Nasze zapewnienia i gwarancje

ELEMENTY MEMORANDUM INFORMACYJNEGO FAZA Podsumowanie Charakterystyka rynku Informacje o Spółce Organizacja i zarządzanie Dane finansowe Projekcje finansowe

MEMORANDUM INFORMACYJNE – ISTOTNE KWESTIE Nie ma formalnych ustaleń dotyczących MI – to przede wszystkim dokument sprzedażowy, a nie obiektywnie opisujący rzeczywistość - Przeważnie ukazuje „jasną stronę księżyca” Zastrzeżenia (Disclaimer) – piszący nie bierze odpowiedzialności za zawartość MI Forma – prezentacja lub forma pisana Na co warto zwrócić uwagę: - Dane finansowe - Projekcje finansowe - Kwestie prawne

OFERTA WSTĘPNA Dane podmiotu - oferenta. Dane osoby uprawnionej do reprezentowania oferenta oraz podpisania wstępnej oferty. Dane osoby desygnowanej do bieżących kontaktów w sprawie wstępnej oferty. Wycena 100% kapitału spółki. Założenia dotyczące wyceny. Propozycja struktury transakcji.

OFERTA WSTĘPNA – ISTOTNE KWESTIE Oferta wstępna nie jest dokumentem wiążącym prawnie - Ma stanowić podstawy biznesowego porozumienia między stronami Ujęcie kwestii ceny w ofercie - Cena kwotowa za 100% - Cena na podstawie wskaźników (zależna od uzyskanych wyników) - Skomplikowane formuły cenowe (płatność części obecnie a części później) Strategia - Wysokiej ceny (obniżanej po due diligence) - Niskiej ceny (testowania bariery drugiej strony) Harmonogram Wyłączność Na podstawie oferty wstępnej podpisywany jest list intencyjny / term sheet opisujący główne warunki transakcji

UMOWA INWESTYCYJNA - PRZYKŁAD Definicje i skróty Postanowienia ogólne Oświadczenia i zapewnienia stron Warunki inwestowania Realizacja inwestycji kapitałowych w spółkę Zasady funkcjonowania organów spółki Zasady wykonywania biznes planu Ograniczenia zbywalności i zastawu udziałów Obowiązek zbycia udziałów Prawa do informacji Poufność Sankcje za naruszenie postanowień umowy Zawiadomienia Postanowienia końcowe

UMOWA INWESTYCYJNA – ISTOTNE KWESTIE Szczególnie istotna dla akcjonariuszy mniejszościowych Powinna zabezpieczyć: - Formalną kontrolę: Rada Nadzorcza i Zarząd - Możliwości wyjścia dla mniejszościowych akcjonariuszy: Tag Along, Drag Along, IPO Clause - Prawa veta do kluczowych decyzji w firmie: dotyczących: inwestycji, zmian w zarządzie, fuzji i przejęć itd. - Zabezpieczenie pozycji kapitałowej: prawo pierwszeństwa nabycia, prawo poboru - Zabezpieczenie praw do informacji

OŚWIADCZENIA I ZAPEWNIENIA STRON – PRZYKŁAD ZAŁĄCZNIKA DO UMOWY INWESTYCYJNEJ Artykuł 1. Uprawnienie Artykuł 2. Ważność Artykuł 3. Należyta organizacja Artykuł 4. Udziały, kapitał zakładowy, aport i jego wycena Artykuł 5. Księgi i protokoły Artykuł 6. Sprawozdania finansowe Artykuł 7. Zmiany w okresach pośrednich Artykuł 8. Należności Artykuł 9. Tytuł prawny do aktywów Artykuł 10. Ubezpieczenie Artykuł 11. Nieruchomości Artykuł 12. Stosunki z bankami Artykuł 13. Własność intelektualna Artykuł 14. Poufne informacje Artykuł 15. Pracownicy Artykuł 16. Ubezpieczenia emerytalne Artykuł 17. Istotne umowy Artykuł 18. Podatki Artykuł 19. Odpowiedzialność za wykonane usługi Artykuł 20. Postępowanie sądowe Artykuł 21. Brak nieujawnionych zobowiązań Artykuł 22. Przestrzeganie prawa Artykuł 23. Brak sprzeczności Artykuł 24. Dostawcy i klienci Artykuł 25. Systemy komputerowe, dane i zapisy Artykuł 26. Brak pośredników Artykuł 27. Sprzeczność interesów Artykuł 28. Pełne ujawnienie

ZAPEWNIENIA I GWARANCJE – ISTOTNE KWESTIE Zapewnienia i gwarancje zabezpieczają ryzyka kupującego Sprzedający zapewnia, iż: - Wszystkie udzielone informacje są prawdziwe Zakres zapewnień - Udzielono wszystkich istotnych informacji dotyczących firmy lub - Szczegółowe zapewnienia w poszczególnych dziedzinach funkcjonowania Disclosure letter (List Ujawniający)