Kierowanie twórczością w organizacji Wykład 4 Czynniki blokujące i sprzyjające twórczemu myśleniu

Bariery dla twórczości: Indywidualne – związane np. ze sposobem myślenia, postawami, wyznawanymi wartościami, obrazem siebie, itp. Organizacyjne – związane ze strukturą organizacji, jej kulturą (wartości), itp. Stymulatory twórczości (tutaj zasygnalizowane, a szerzej na innym wykładzie): Podmiotowe Organizacyjne

Bariery indywidualne Sztywne schematy myślenia Bariery strategiczne Bariery oparte na wartościach Bariery percepcyjne Bariery wynikające z obrazu samego siebie

Schematy myślenia Zwracamy uwagę na pewną część informacji ignorując resztę Przykłady schematów: Zawsze robiliśmy w ten sposób i było dobrze Liczy się doświadczenie – to jedyny sposób nauczenia się czegoś Jest tylko jedno wyjście z tej sytuacji Gdzie kucharek sześć tam nie ma co jeść

Zalety i wady schematów myślowych Dostrzegamy to co najważniejsze z pewnego punktu widzenia Korzystamy z doświadczeń, które przyniosły nam sukces Oszczędzamy czas (nie wyważamy „otwartych drzwi”) Wady: Bezużyteczna „fiksacja” na jednym rozwiązaniu Bezradność gdy schemat zawodzi Szybka rezygnacja z działania w sytuacji porażki

Bariery percepcyjne Schematy percepcyjne, czyli: Nadmierne skoncentrowanie na czymś uwagi Niedostrzeganie (w sensie dosłownym) pewnych elementów Trudności ze zmianą perspektywy spostrzegania

Bariery strategiczne Nadmierny krytycyzm Nadmierna analityczność – zbyt wczesne przyglądanie się szczegółom Wewnętrzny recenzent realności rozwiązań Tendencja do sztywnego opierania się na wcześniejszych doświadczeniach lub określonych technikach Niedostrzeganie zmian w sytuacji Koncentrowanie się na wąskim zakresie możliwości rozwiązań Zbyt poważne podejście do problemu (brak humoru)

Bariery oparte na wartościach Osobiste przekonania i wartości (np. etyczne) mogą ograniczać zakres możliwych rozwiązań

Bariery wynikające z obrazu samego siebie Nieśmiałość Brak wiary w siebie i swoje pomysły Lęk przed niepowodzeniem Lęk przed oceną społeczną

Bariery organizacyjne Nadmierna kontrola menedżerska Potrzeba natychmiastowych efektów Zbyt długa analiza pomysłów Sztywne struktury hierarchiczne Pomijanie drobnych rozwiązań Cięcie kosztów działów badawczo-rozwojowych za wszelką cenę Hołdowanie zasadzie „orientacji rynkowej” Przekonanie, że tylko niektóre osoby są twórcze

Stymulatory twórczego myślenia Kontrolowane procesy grupowe Efekt synergii Emocje i stany emocjonalne Radość Ciekawość Motywacja Autonomiczna i instrumentalna

Motywacja autonomiczna i instrumentalna M. autonomiczna M. instrumentalna Stymulatory Poznanie czegoś (nowe obiekty, nowe informacje) Postrzeganie wyzwania w nowej sytuacji Zadanie stawiane samemu sobie Ukierunkowanie na cel, zadanie stawiane zewnętrznie Nakaz, przymus wykonania zadania Odczuwane emocje, uczucia (które mogą stać się stymulatorami) Ciekawość Zdziwienie Emocje związane z JA – poczucie własnej wartości Obawa przed karą Nadzieja na nagrodę Poczucie skuteczności Poczucie kontroli Podstawowy mechanizm Pozytywne sprzężenie zwrotne między czynnością lub efektem a emocjami Negatywne sprzężenie zwrotne między czynnością lub efektem a emocjami Efekt Utrzymanie istniejących struktur systemu – podtrzymywanie działania Wytwarzanie i przechodzenie do nowych stanów rzeczywistości – dążenie do zakończenia zadania Źródła regulacji aktywności Zaangażowanie JA (waga zadania dla podmiotu) Utożsamianie z zadaniem (zadanie, definiujące podmiot) Samonapędzanie się motywacyjne (najczęściej spowodowane przyjemnymi odczuciami) Zaangażowanie zadaniowe Zewnętrzne kary i nagrody Spadek motywacji po osiągnięciu celu Opracowanie na podstawie: Tokarz, 2005