Integracja firmy a koszty transakcyjne Iwona Durka Magdalena Karwowska Martyna Mileszyk Ilona Tomczak Łukasz Żurawski 1

Plan Debaty 1.Wstęp 2.Teza 3.I głosowanie 4.Argumenty przemawiające za tezą 5.Argumenty przeciw tezie 6.Odpowiedź zwolenników tezy na argumenty strony negującej 7.Odpowiedź zwolenników antytezy na argumenty strony afirmującej 8.Podsumowanie 9.II głosowanie 2

Na początek słów kilka… Działanie przedsiębiorstwa na rynku wiąże się z kosztami Niekompletność kontraktów wystawia strony kontraktu na pewne ryzyka Coase (1937): potrzeba włączenia kosztów transakcyjnych w analizę decyzji opartych na kontrakcie 3

Organizacja firmy Rozwiązanie rynkowe Integracja pionowa 4

Kryteria wyboru Specyficzność aktywów Niepewność co do przyszłości relacji Złożoność transakcji Częstotliwość handlu 5

Koszty transakcyjne a organizacja firmy Coase: Granice organizacji firmy zależą nie tylko od produktywnej technologii, ale też od kosztów transakcyjnych Decyzja zależy od relatywnych kosztów wewnętrznej vs. zewnętrznej wymiany 6

Teza Porozumienia handlowe umożliwiają redukcję kosztów transakcyjnych 7

Głosowanie 8

Plan Debaty 1.Wstęp 2.Teza 3.I głosowanie 4.Argumenty przemawiające za tezą 5.Argumenty przeciw tezie 6.Odpowiedź zwolenników tezy na argumenty strony negującej 7.Odpowiedź zwolenników antytezy na argumenty strony afirmującej 8.Podsumowanie 9.II głosowanie 9

Za 1.1 Reebok jeden z największych na świecie producentów obuwia, odzieży i akcesoriów sportowych Nie posiada fabryk, polega na zewnętrznych dostawcach 10

Za 1.2 Dell Computer 41 miejsce w rankingu Fortune 500 Outsourcing wszystkich elementów hardware i software Sprzedaż bezpośrednio do końcowego użytkownika przez katalog i stronę internetową 11

Za 2 Nickerson, Silverman (2003) Problem: brak możliwości monitorowania pracy kierowców Rozwiązanie: niezależni kierowcy- silniejsze bodźce do cięższej pracy oraz efektywnego wykorzystania zasobów 12

Za 3 Nadmierna biurokracja tłumi przejawy innowacyjności Reguły oraz brak elastyczności => struktura zniechęcająca pracowników do kreatywnych pomysłów (często odrzucane) Biurokracja - wrogie środowisko dla innowacyjności 13

Za 4 Szerszy dostęp do trudno dostępnych zasobów Możliwość korzystania z: o zasobów partnerów biznesowych o ich doświadczenia o w pewnym zakresie z ich R&D 14

Plan Debaty 1.Wstęp 2.Teza 3.I głosowanie 4.Argumenty przemawiające za tezą 5.Argumenty przeciw tezie 6.Odpowiedź zwolenników tezy na argumenty strony negującej 7.Odpowiedź zwolenników antytezy na argumenty strony afirmującej 8.Podsumowanie 9.II głosowanie 15

Przeciw 1 IBM największa firma branży informatycznej świata Własna produkcja komponentów i software Własna sieć sprzedaży dla komputerów wielkiej mocy 16

Przeciw 2 Ochrona specyficznych inwestycji Zmniejszanie potencjalnych konfliktów spowodowanych niekompletnymi kontraktami 17

Przeciw 3 Specyficzność aktywów wskazująca na pionową integrację Przykłady: -elektryczność -chemikalia -technologia informacyjna -trzoda chlewna 18

Przeciw 4 Blokada wycieku własności intelektualnej z firmy Redukcja problemów dotyczących zarządzaniem firmą o Jednolita własność wiedzy i innych aktywów firmy o większa władza nad pracownikami =>prowadzą do lepszego wyrównania, kontroli oraz lepszej ochrony własności intelektualnej w firmie. 19

Przeciw 5 Lepszy przepływ informacji Zapewnienie lepszej kontroli nad działaniami organizacji 20

Plan Debaty 1.Wstęp 2.Teza 3.I głosowanie 4.Argumenty przemawiające za tezą 5.Argumenty przeciw tezie 6.Odpowiedź zwolenników tezy na argumenty strony negującej 7.Odpowiedź zwolenników antytezy na argumenty strony afirmującej 8.Podsumowanie 9.II głosowanie 21

Kontrargumenty 1 Pionowa struktura organizacji prowadzi do o większego upolitycznienia decyzji dotyczących dalszego rozwoju firmy o w mniejszym stopniu dopuszcza do „głosu” siły regulujące rynek 22

Kontrargumenty 2 Pionowa struktura organizacji większa biurokracja większe koszty, mniejsza wydajnosc 23

Kontrargumenty 3 Proces podejmowania decyzji w pionowej strukturze organizacji bardzo długi istnienie biurokracji Outsourcing badań i rozwoju z rynku redukcja kosztów biurokracji 24

Plan Debaty 1.Wstęp 2.Teza 3.I głosowanie 4.Argumenty przemawiające za tezą 5.Argumenty przeciw tezie 6.Odpowiedź zwolenników tezy na argumenty strony negującej 7.Odpowiedź zwolenników antytezy na argumenty strony afirmującej 8.Podsumowanie 9.II głosowanie 25

Kontrargumenty 1 Outsourcing badań i rozwoju z rynku redukuje koszty biurokracji Ale… Takie umowy są bardzo kosztowne: w negocjacjach, egzekwowaniu oraz są to zawsze kontrakty niepełne Niepełne kontrakty tworzą miejsce dla pokusy nadużycia (efekt gapowicza, wyciek wiedzy) 26

Kontrargumenty 2 Porozumienia handlowe również tłumią przejawy innowacyjności Każdy z partnerów biznesowych będzie podstępnie szukał jedynie własnych korzyści Ryzyko oportunizmu 27

Kontrargumenty 3.1 Nickerson, Silverman (2003) Niezależni kierowcy Ochrona jedynie własnych interesów- w przypadku występowania efektów zewnętrznych nie są internalizowne wszystkie koszty Nie bi orą pod uwagę reputacji firmy 28

Kontrargumenty 3.2 System „hub & spoke” Hierarchiczna struktura najmniej kosztownym sposobem zarządzania – zapewnia kontrolę i odpowiednią koordynację działań i inwestycji W USA mniej niż 1/3 wszystkich kierowców zatrudniona jako niezależni kierowcy

Plan Debaty 1.Wstęp 2.Teza 3.I głosowanie 4.Argumenty przemawiające za tezą 5.Argumenty przeciw tezie 6.Odpowiedź zwolenników tezy na argumenty strony negującej 7.Odpowiedź zwolenników antytezy na argumenty strony afirmującej 8.Podsumowanie 9.II głosowanie 30

Podsumowanie 31 Za: Reebok, Dell może rozwiązywać problem monitorowania pracowników wspomaganie innowacyjności ograniczenie biurokracji dostęp do zazwyczaj trudno dostępnych zasobów Przeciw: IBM inwestycje specyficzne, niekompletne kontrakty, ochrona własności intelektualnej koordynacja i kontrola działań szybszy przepływ informacji

Głosowanie 32

Bibliografia Jones, R., Kierzkowski H (2004). International Trade and Aggergation. An Alternative Framework. Jurdziak, L. (2008). Korzyści z integracji pionowej kopalń węgla brunatnego i elektrowni. Polityka Energetyczna, 11, PAN: Warszawa Klein P. G. (2004), The make-or-buy decision: lessons from empirical studies Nickerson J. A., Silverman B.S. (2003), Why Aren’t All Truck Drivers Owner-Operators? Asset Ownership and the Employment Relation in Interstate For-Hire Trucking Nickerson J. A., Silverman B.S. (2003), Why firms want to organize efficiently and what keeps them from doing so: Evidence from the for-hire trucking industry Sampson Rachelle C. (2003), The Cost of Misaligned Governance in R&D Alliances Saussier S., Yvrande A., (2004), Do organization choice matter? Assessing the importance of governance through performance comparisons. Stepień, S. (2009). Kwestia kosztów transakcyjnych w aspekcie ograniczania ryzyka i stabilizacji produkcji trzody chlewnej. Roczniki Ekonomiczne Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy. 2, PSW: Bydgoszcz 33