ZARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Wykład 2

GRUPA CZY ZESPÓŁ? Zespół jest specyficzną grupą ludzi Członkowie zespołu mają uzupełniające się umiejętności, Wszyscy są zaangażowani w realizację wspólnych celów Wszyscy są odpowiedzialni za uzyskane wyniki

Różnice między grupą a zespołem (Jachnis, 2008, s. 168) GRUPY ZESPOŁY Efektywność zależy od indywidualnego wkładu pracy Efektywność zależy od indywidualnego i zespołowego wkładu pracy Odpowiedzialność indywidualna za rezultaty Odpowiedzialność za wzajemne rezultaty Zainteresowanie osobistymi i wspólnymi celami Zainteresowani wspólnymi celami i zaangażowaniem w ich realizację Skuteczność oparta o wymagania zarządzających Skuteczność wynika z samoustanowionych wymagań Różnice między grupą a zespołem (Jachnis, 2008, s. 168)

TYPY ZESPOŁÓW KRYTERIUM Główny cel lub misja Zespoły robocze – skoncentrowane na standardowej pracy na rzecz organizacji (np. obsługa finansowa, dostarczanie usługi, produkcja, itp.) Zespoły ulepszające – zorientowane na misję wzrostu organizacji (np. poszukiwanie nowych rynków, rozszerzanie oferty, itp.) Czas pracy zespołu Zespoły stałe – działają permanentnie wykonując zadania ciągłe Zespoły czasowe – zamknięty okres czasu (np. koncepcja nowego produktu) Poziom autonomii wewnątrz zespołu Zespoły zawodowe – przywódca podejmuje decyzje w imieniu członków grupy Zespoły samozarządzające – „wolni” pracownicy podejmujący w większości własne decyzje np. dotyczące czasu i sposobu pracy (np. zespół naukowy) Powiązanie ze strukturą organizacji Zespoły w strukturze pionowej organizacji – duża zależność od innych zespołów; dobrze zdefiniowana ścieżka decyzyjna i odpowiedzialności w kontekście całej organizacji Zespoły poza strukturą pionową organizacji – duża niezależność od innych zespołów w organizacji; odpowiedzialność często tylko od najwyższych władz np. zarządu

PRAKTYCZNE ZASADY (STADIA) TWORZENIA ZESPOŁÓW Stadium 1 Praca wstępna Decyzja na temat rodzaju zadania i czynności koniecznych do jego wykonania Decyzja czy w ogóle potrzebujemy zespołu Decyzja o poziomie władzy i autonomii zespołu Stadium 2 Tworzenie warunków działania Dostarczenie materiałów i narzędzi Ocena składu zespołu pod względem możliwości wykonania zadania Stadium 3 Budowanie zespołu Ustalenie kryteriów przynależności do zespołu Osiągnięcie zgody na temat celu i zadań zespołu Ustalenie norm zachowań członków zespołu Stadium 4 Dostarczanie wsparcia Interwencje w sytuacje problemowe (np. spadek motywacji) Uzupełnianie materiałów i narzędzi Zastępowanie odchodzących członków zespołu

ETAPY TWORZENIA SIĘ ZESPOŁU (TUCKMAN, 1965) Kształtowanie (forming) Członkowie poznają się wzajemnie i budują swój wizerunek Ustalają podstawowe zasady działania Budowane są relacje interpersonalne Ścieranie (storming) Ujawnianie osobistych priorytetów Siłowanie między członkami, a także liderem Konflikty i opór Normowanie (norming) Gotowość do współpracy Redefinicja norm i zasad działania Rozwój bliskich relacji: przyjaźń, zaufanie Działanie (performing) Dojrzały zespół zaczyna efektywne wykonywanie swoich zadań 1. Tworzenie. Grupa nie jest jeszcze grupą ale zbiorowiskiem osób. Na tym etapie rozmawia się o celach grupy, jej definicji, nazwie, składzie, przywództwie, czasie istnienia. Jednostki starają się ustalić swoją przynależność do grupy i zrobić na innych wrażenie. 2. Ścieranie. W wielu grupach występują konflikty gdy zaczyna się ustalanie i modyfikowanie celów, przywództwa i innych ról, norm pracy i zachowania. Na tym etapie uwydatnia się wiele osobistych priorytetów i występuje pewna wrogość między ludźmi. Jeżeli zapanuje się nad tym okresem „docierania”, to wykrystalizują się realne cele, procedury i normy. Ten etap jest szczególnie ważny dla testowania zaufania w grupie. 3. Normowanie. Grupa ustała normy i praktyczne zasady. Kiedy i jak będzie pracować, jak będą podejmowane decyzje, jakie zachowania będą obowiązywać, jaki będzie poziom pracy, stopień otwarcia i zaufania. Na tym etapie będzie dużo eksperymentów ze strony jednostek, w celu przetestowania atmosfery w grupie i wzajemnych zobowiązań. 4. Działanie. Tylko wtedy jeżeli poprzednie trzy etapy zakończą się sukcesem, grupa będzie w pełni dojrzała i będzie mogła być w pełni i odczuwalnie wydajna. Pewna wydajność może być osiągnięta na każdym etapie rozwoju, ale jest prawdopodobne, że będzie ona hamowana przez inne procesy związane z jej rozwojem i indywidualne priorytety. Jeżeli np. sprawy przywództwa lub celów grupy są powracającymi tematami i pojawiają się na każdym spotkaniu, mogą szkodzić pracy grupy.

ŚCIERANIE – SZCZEGÓLNA WAGA TEGO ETAPU Czas tworzenia się grupy może być różny i zależy od: Wagi zadania i jego zgodności z celami członków zespołu Poziomu spójności zespołu „na wejściu” Zespół „dojrzewa” bardzo szybko i osiąga swój optymalny poziom wydajności, gdy zadanie jest bardzo ważne i zgodne z celami członków, a zespół jest bardzo spójny Częściej jednak zdarza się, że pewne sprawy nie są załatwione do końca i wtedy proces dojrzewania grupy „schodzi do podziemia”, szczególnie w okresie ‚„ścierania”. zakulisowe rozgrywki, ukryte priorytety, wykorzystywanie wpływów, tworzenie się podgrup, aktywizowanie się liderów nieformalnych. „Ścieranie” nie akceptowane na zewnątrz, przebiega często w sposób bardziej niszczący.

SPÓJNOŚĆ ZESPOŁU Spójność (konsolidacja)– siła, z jaką członkowie zespołu chcą pozostać jego częścią (jak duży wysiłek należałoby włożyć żeby rozerwać więzy grupowe) W spójnym zespole członkowie: są dla siebie wzajemnie atrakcyjni lubią się wspierają swoje działania akceptują cele grupowe i uważają je za własne

PRZYCZYNY I KONSEKWENCJE SPÓJNOŚCI ZESPOŁU Trudna inicjacja Zewnętrzne zagrożenie Niewielka wielkość grupy Historia sukcesu Spójność grupy/zespołu Konsekwencje: Pozytywne Radość z członkowstwa Uczestnictwo w grupowej aktywności Akceptacja celów zespołu Niska absencja i płynność członków Negatywne: Brak widzenia celów (myślenie grupowe) Siła zespołu - możliwość działania przeciwko interesom organizacji

WIELKOŚĆ ZESPOŁU Optymalna wielkość zespołu zależy od wielu czynników: np. rodzaj zadania, perspektywa czasu, styl kierowania, osobowość członków zespołu Zespół musi liczyć tylu członków, aby zapewnione były zasoby (z których można czerpać wykonując zadanie) oraz można było zaspokoić potrzeby członków zespołu. Rozpiętość kontroli/kierowania – optymalna liczba osób, które mogą być kierowane i kontrolowane przez jednego lidera Wg Graicunasa, francuskiego konsultanta (za: Kożusznik, 2011) gdzie: F – liczba możliwych interakcji n – liczba podwładnych Wg Urwicka (za: Kożusznik, 2011) wielkość zespołu nie powinna przekraczać 6 osób, gdy ich praca opiera się na wzajemnych relacjach (typowy zespół projektowy) gdy nie przewiduje się ścisłych relacji między podwładnymi, to ich liczba może być większa (stałe zespoły robocze – np. produkcyjne), ale nie większa niż 20 osób

ZESPOŁY MNIEJSZOŚCI I WIĘKSZOŚCI, I ICH WZAJEMNY WPŁYW W ORGANIZACJI Klasyczne badania Asha pokazały znaczący wpływ większości na zachowania i opinie mniejszości – konformizm Moscovici w swoich badania „odwrócił” sytuację eksperymentalną (4 badanych + 2 pomocników) ” Wpływ mniejszości na większość

KATEGORIE GRUP W KONTEKŚCIE ZRÓŻNICOWANIA CZŁONKÓW Grupy jednolite (100:0) – członkowie są bardzo podobni do siebie, homogeniczny skład grupy – np. tylko młode kobiety; sami niewykształceni mężczyźni, itp. Grupy skośne (85:15) – znacząca większość podobna do siebie, ta większość dominuje i kontroluje grupę; mniejszość (tzw. grupy symboliczne lub tokenowe), np. pojedyncze kobiety, jest zazwyczaj marginalizowana, dyskryminowana Grupy przechylone (65:35) – mniejszość jest na tyle liczna, by tworzyć ważną przeciwwagę dla większości Grupy zrównoważone (od 60:40 do 50:50) – dwie silne grupy podobnych do siebie osób Grupy zróżnicowane (podobne proporcje więcej niż 2 opcji) – heterogeniczny skład grupy; trudno o wyrazistą spójność; siłę grupy buduje się na wspólnych, często uniwersalnych wartościach i celach

JAK ZACHODZI PROCES WPŁYWU MNIEJSZOŚCI NA WIĘKSZOŚĆ? Wpływ mniejszości na większość ma miejsce gdy mniejszość: ma silnie ugruntowane poglądy, jest konsekwentna, potrafi publicznie bronić swoich poglądów i nie zmienia ich pod wpływem okoliczności np. stresu Wpływ większości na mniejszość wywołuje bezrefleksyjny proces dostrzegania i porównania sprzecznych opinii – przede wszystkim zmiana opinii głoszonych „zewnętrznie Wpływ mniejszości na większość wywołuje proces walidacji (oceny wartości) opinii – sprawdzanie gdzie jest racja wymuszająca myślenie oryginalne, nietypowe i twórcze – zmiana opinii „prywatnych”

WNIOSKI DLA ORGANIZACJI Nawet nieduże (mniejszościowe), ale spójne i konsekwentne w swych opiniach i zachowaniach zespoły mogą zmienić sposób myślenia i działania dużych grup pracowniczych (wpływ na całą organizację) Niestety często organizacja nie wykorzystuje efektywnie takiej możliwości (stymulacji twórczego rozwoju organizacji) i niedocenia, odrzuca lub nawet represjonuje grupy mniejszościowe Przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom polaryzacji w mniejszościowo-większościowych organizacjach może polegać na: Prowokowaniu sytuacji wymagających kontaktu i współpracy większości i mniejszości (przełamywanie negatywnych stereotypów dzięki zdobywaniu informacji o przeciwnej grupie) Zmianie kategorii społecznych – jest wiele kategorii, do których każdy może należeć; przechodzenie np. od kategorii płci do kategorii narodowości (kobiety i mężczyźni = Polacy)