Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi dr Aleksandra Spik TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Poprzednie zajęcia Założenia przedmiotu Zasady zaliczenia Burza mózgów © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Poprzednie zajęcia Założenia przedmiotu Zasady zaliczenia Burza mózgów Test windy Syndrom Grupowego Myślenia Krótko o NPV i IRR

Podejmowanie decyzji o wyborze projektów inwestycyjnych © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Podejmowanie decyzji o wyborze projektów inwestycyjnych

Rozgrzewka W jaki sposób podejmujemy decyzje o wyborze inwestycji? © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Rozgrzewka W jaki sposób podejmujemy decyzje o wyborze inwestycji?

Kryteria oceny przedsięwzięć inwestycyjnych © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Kryteria oceny przedsięwzięć inwestycyjnych NPV – wartość bieżąca netto IRR – wewnętrzna stopa zwrotu MIRR – zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu PI – wskaźnik rentowności PP i DPP – okres zwrotu prosty i zdyskontowany ARR – księgowa stopa zwrotu

Analiza okresu zwrotu nakładów - NPV © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Analiza okresu zwrotu nakładów - NPV NPV – wartość bieżąca netto / wartość zaktualizowana netto (net present value) Wyraża różnicę między sumą zdyskontowanych kwot odzyskiwanych z projektu w trakcie jego eksploatacji a zdyskontowanymi pierwotnymi nakładami na ten projekt.

Analiza okresu zwrotu nakładów – NPV © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Analiza okresu zwrotu nakładów – NPV NPV > 0 – stopa zwrotu jest wyższa niż koszt pozyskania kapitału. Przedsięwzięcie zwiększy zasoby firmy. Projekt kwalifikuje się do wstępnej akceptacji. NPV = 0 – stopa zwrotu jest równa kosztom kapitału. Projekt jest neutralny. Nie zwiększa, ani nie zmniejsza zasobów firmy. NPV < 0 – stopa zwrotu z danej inwestycji jest niższa niż koszt kapitału. Projekt należy odrzucić, gdyż zmniejsza zasoby firmy.

Analiza okresu zwrotu nakładów – IRR © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Analiza okresu zwrotu nakładów – IRR IRR – wewnętrzna stopa zwrotu projektu (internal rate of return) Metoda oceny efektywności ekonomicznej inwestycji rzeczowej, a także wskaźnik finansowy wyznaczony w oparciu o tę metodę.

Analiza okresu zwrotu nakładów © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Analiza okresu zwrotu nakładów IRR, a stopa dyskontowa: r<IRR – przy danym koszcie kapitału, inwestycja generuje dodatnia wartość bieżącą netto. Projekt może być wstępnie akceptowany. r=IRR – koszt kapitału równa się stopie zwrotu, projekt generuje zerową wartość bieżącą netto r>IRR – przy danym koszcie kapitału, inwestycja nie tworzy dostatecznych wpływów. Projekt należy odrzucić.

© Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Drzewo decyzyjne X Wariant A Wariant B Wartość oczekiwaną najłatwiej jest oszacować przy pomocy drzewa decyzyjnego Wartość oczekiwana jest sumą iloczynów wartości zmiennej i prawdopodobieństw, z jaką wartości zmienne mogą wystąpić Wartość oczekiwana / wypłata prawdopodobieństwo

Drzewo decyzyjne – rozwiązanie zadania 3 – Kamil Iksiński&Friends Wybór lokalu na pub Lokal 1 Lokal 2 25% 25%x5000 zł 10%x15000 zł Wypłata Prawdopodobieństwo Wartość oczekiwania (WO) w tys. złotych WO=1250+1500+5200=7950 WO=2750 10% 65% 65%x8000 zł Lokal 3 50% 50%x2000 zł 25%x3000 zł 25%x4000 zł 15% 35% 15%x1500 zł WO=2512,5 35%x4000 zł

A uwzględniając czynsz za 12 miesięcy… Lokal 1 = 12x3000 zł + WO = 36000 + 7950 = 43950 Lokal 2 = 12X3500 zł + WO = 42000 + 2750= 44750 Lokal 3 = 12x4000 zł + WO = 48000 + 2375 = 50375

Diagram ości ryby Skutek Kategoria przyczyn podprzyczyna przyczyna

Algorytm – wybór projektu do realizacji nie tak Realizacja projektu Projekt odrzucony Czy projekt jest wykonalny? Czy zakres projektu odpowiada jego zleceniodawcy? Czy projekt mieści się w ustalonym budżecie? Czy projekt może być zrealizowany w założonym czasie?

Technika kryteriów ważonych Informacje dotyczące projektów: Kryteria Projekt X Projekt Y Projekt Z czas 6 miesięcy 12 miesięcy 24 miesiące koszt (w tys. PLN) 400 320 240 Ocena projektów na podstawie dwóch kryteriów w skali 1-3, gdzie 1 oznacza najlepiej, a 3 najgorzej Kryteria Waga Projekt X Projekt Y Projekt Z czas 0,7 = 70% 1 2 3 koszt (w tys. PLN) 0,3 = 30% Projekt 𝑋=0,7×1+0,3×3=1,6 Projekt Y =0,7×2+0,3×2=2 Projekt Z=0,7×3+0,3×1= 2,4 Wybrany do realizacji projekt

Technika porównań binarnych (1) 15

Technika porównań binarnych (1) Wpisz kryteria decyzyjne w kolumnę „Kryteria”. Kolejność wpisywania kryteriów jest dowolna. Poszczególne cyfry nadają kryteriom oznaczenia cyfrowe (np. funkcjonalność – 1, koszty – 2, atrakcyjność rynkowa – 3 , itd.) W kolumnie „Porównania binarne” porównaj istotność kryteriów decyzyjnych, na zasadzie: pierwsze kryterium z drugim, pierwsze kryterium z trzecim, pierwsze kryterium z czwartym. Za każdym razem wybierając istotniejsze w danym porównaniu kryterium zaznacz je kółkiem. Kiedy skończysz pierwszy wiersz tabeli, przejdź do kolejnych. Następnie zlicz ile razy w całej kolumnie „Porównania binarne zaznaczyłeś/-aś daną cyfrę (spójrz na kryterium nr 3 i zielono oznaczone cyfry). Wynik wpisz w kolumnę „Wynik sumaryczny”. Oblicz wagi kryteriów: waga kryterium 1= 100%/15 x wynik sumaryczny dla kryterium 1

Technika porównań binarnych (2) 15 funkcjonalność koszt atrakcyjność rynkowa marża czas wprowadzenia na rynek 3 4 5 2 1 Waga kryterium nr 1= 1/15x100% ≈ 7 Waga kryterium nr 2= 2/15x100%= 33,33% ≈ 33 Wyniki zaokrąglij tak, aby wagi kryteriów sumowały się do 100%

Technika porównań binarnych (3) 15 funkcjonalność koszt atrakcyjność rynkowa marża czas wprowadzenia na rynek 3 4 5 2 1 7 13 33 27 20 Waga kryterium nr 1= 6,66% ≈ 7 Waga kryterium nr 2= 33,33% ≈ 33 Wyniki zaokrąglij tak, aby wagi kryteriów sumowały się do 100%

Technika porównywania parami (1) Porównaj dostępne warianty A-E pomiędzy sobą korzystając z odpowiednich pól macierzy. Wybierając dany wariant w porównaniu z innym wpisz odpowiadającą mu literę w odpowiednie pole macierzy, np. porównując A z B odpowiednie pole macierzy to to oznaczone na czerwono. Oceń, o ile dany wariant jest lepszy w porównaniu z drugim korzystając z legendy pod macierzą. Np. porównując A z B, oceniam, że A jest lepsze i między A i B istnieje i bardzo ważna różnica, na korzyść A – stąd wpisuję w macierz A2. Warianty A B C D E X A2 x Oznaczenia: 0 – nie ma różnicy pomiędzy dwiema opcjami, 1 –istnieje mała różnica, 2 – istnieje ważna różnica, 3 –istnieje bardzo ważna różnica

Technika porównywania parami (2) Warianty A B C D E X A2 C0 A3 C1 B2 E1 E2 D3 x Oznaczenia: 0 – nie ma różnicy pomiędzy dwiema opcjami, 1 –istnieje mała różnica, 2 – istnieje ważna różnica, 3 –istnieje bardzo ważna różnica Obliczenia: Wariant A = 2 + 2 + 3 = 7 Wariant B = 2 Wariant C = 1 +1 + 0 = 2 Wariant D = 3 Wariant E = 3

Technika porównywania parami (3) Wariant Suma Ranking A 7 1 B 2 3 C D E Wybrany do realizacji projekt Wariant A uzyskał największą liczbę punktów – 7, stąd w rankingu wszystkich projektów znalazł się na I miejscu.

Scoring projektów © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Scoring projektów

Scoring Potoczna nazwa Modeli Scoringowych ang. score - punkt © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Scoring Potoczna nazwa Modeli Scoringowych ang. score - punkt Modele Scoringowe oznaczają Modele Punktowe(modele przyznające punkty) Przydzielają punkty poszczególnym cechom badanego zjawiska, następnie na podstawie otrzymanych rezultatów konwertują wynik na prawdopodobieństwo zaistnienia badanego zdarzenia. Założenie: Tą metodą mogą być jedynie zdarzenia, które mogą zostać opisane zero-jedynkowo, czyli albo zdarzenie zaistnieje albo nie.

Modele scoringowe Ocena czynników jakościowych wg metody scoringowej: © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Modele scoringowe Ocena czynników jakościowych wg metody scoringowej: Określenie znaczenia (tzw. wagi) danego kryterium dla podjęcia decyzji, pamiętając, że wagi podawane są w ułamkach dziesiętnych więc ich suma dla wszystkich ocenianych kryteriów powinna być równa 1 . Ocena kryteriów pod względem stopnia możliwości ich realizacji (najczęściej w skali od 0 do 5 lub od 0 do 6); można zastosować własną skalę.

Modele scoringowe Co można analizować/porównywać: Koszty © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Modele scoringowe Co można analizować/porównywać: Koszty Prawdopodobieństwo powodzenia Oczekiwane korzyści finansowe

The Stage-Gate Model © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW The Stage-Gate Model

RobertCooper The stage –gate model Przez ponad 30 lat jego firma badała i szczegółowo analizowała wprowadzanie na rynek kilku tysięcy produktów i usług w ponad 3 tysiącach przedsiębiorstw, co pozwoliło stworzyć jedną z największych na świecie baz o tej tematyce oraz opracować przełomowe metody, umożliwiające tworzenie skutecznych strategii innowacyjnych. 

Robert Coopr – The stage-gate model Proces innowacji etap-bramka (Stage-Gate), który obecnie jest realizowany przez 80% amerykańskich i zachodnioeuropejskich firm  m. in. Procter & Gamble, Nestle, HP, BMW, Royal Bank of Canada, Bank of America, 3M, Telenor Privat, Allied Signal, Lego, Johnson & Johnson czy IBM. Proces ten uważany jest za jedno z najważniejszych odkryć w dziedzinie zarządzania procesem innowacji. 

Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji Model etap-bramka (stage-gate) R. Coopera „Metoda polega na systematycznym podejściu do rozwoju nowych produktów jako procesu, który jest rozłożony w czasie, poprzez zorganizowanie pracy w etapach, oddzielonych ściśle określonymi punktami decyzyjnymi, zwanymi bramkami. Według Coopera, dokładność w realizacji zaleceń, od pomysłu na produkt, a kończąc na pełnym jego wdrożeniu, powinna zapewnić sukces nowości wprowadzanej za pomocą tej techniki.” Instytut Monitorowania Mediów

Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji Model etap-bramka (stage-gate) R. Coopera Schemat postępowania efektem którego jest podział projektu na etapy (fazy) oraz bramki zamykające każdy etap, od których zależy podjęcie dalszych prac nad projektem. Etap 1 Bramka 1 Etap 2 Bramka 2 Etap n Bramka n WPROWADZENIE PROJEKTU NOWY PROJEKT

Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Systematyczna ocena projektów w trakcie realizacji Model etap-bramka (stage-gate) R. Coopera

Decyzje typu Make Or Buy? © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Decyzje typu Make Or Buy?

Decyzje typu make or buy (zrobić czy kupić) © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Decyzje typu make or buy (zrobić czy kupić) Grupa decyzji make-or-buy odnosi sie do wszystkich sytuacji, które odgrywają decydującą role w redukowaniu kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa produkcyjnego. Podstawowe obszary decyzyjne dotyczą: strategii, kooperacji, wynikającej z podziału pracy, zaopatrzenia i dystrybucji wyrobów, badań i rozwoju oraz produkcji (uwarunkowania technologiczne, zdolność produkcyjna, koszty produkcji).

Decyzje typu make or buy (zrobić czy kupić) © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Decyzje typu make or buy (zrobić czy kupić) Zasadniczo decyzje make-or-buy w przedsiębiorstwie mogą dotyczyć dwóch obszarów tematycznych: zakupów (produkty, części produktów) dla zaspokojenia potrzeb produkcji własnej lub procesów wykończeniowych, procesów logistycznych, tj. transportu, magazynowania, pakowania wyrobów.

Decyzje typu make or buy (zrobić czy kupić) © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Decyzje typu make or buy (zrobić czy kupić) Przy podejmowaniu decyzji make-or-buy należy uwzględnić czynniki o charakterze ilościowym, jak i jakościowym (niektóre kryteria decyzyjne można określić ilościowo, inne zaś są jakościowe - niemierzalne). Obowiązuje zasada, że we wszystkich przypadkach, w których jest to możliwe, powinno mieć miejsce policzenie efektów podjętych decyzji - rachunek zysków i strat.

Case Study Czas: do końca zajęć (wysłać do soboty – godz. 24.00) © Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Case Study Czas: do końca zajęć (wysłać do soboty – godz. 24.00) Zespoły: 3 – 4 osób Forma: pisemna

© Magdalena Marczewska © Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW Na zakończenie http://www.projectlibre.org/ Pobieramy program z oficjalnej strony Program będzie wykorzystywany na 5 zajęciach, proszę pamiętać o przyniesieniu przynajmniej jednego komputera z zainstalowanym programem na parę.