RYZYKO, JAKOŚĆ, KOMUNIKACJA, EV Wrocław, 2017/2018 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA

CELE ZAJĘĆ Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami zarządzania ryzykiem, jakością i komunikacją w projekcie Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności kontroli kosztów projektu

PLAN ZAJĘĆ Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie jakością w projekcie Zarządzanie komunikacją w projekcie Metoda Earned Value kontroli kosztów projektu

ŹRÓDŁA NCB National Competence Baseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001

Wysocki Robert K., Mc Garry Rudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005 Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006 Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003 Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006

Zarządzanie ryzykiem projektu Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed rozpoczęciem projektu, potem jest za późno – realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa aż do zakończenia projektu! Zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą! (J.P. Lewis)

Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny  Proces zarządzania ryzykiem: Identyfikacja (co się może zdarzyć, co nam grozi?) Pomiar Właściwe zarządzanie

Identyfikacja ryzyka Ryzyko techniczne: Typy ryzyka, jakie należy uwzględnić w projekcie  Ryzyko techniczne: zakres produktu i projektu (bardzo częste źródło ryzyka, czasem prawdziwa plaga) harmonogram prac - opóźnienia są rezultatem złej struktury podziału prac WBS i niepoprawnie odwzorowanych zależności pomiędzy zadaniami, nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt optymistycznych oszacowaniach nakładu prac, niższej niż przyjęta w planie efektywności pracy, złego zarządzania zasobami, zwłaszcza w przypadku puli zasobów wspólnej dla wielu projektów,

błędnej estymacji nakładów rzeczowych (pracochłonność, ilość), niejednoznacznego określenia w umowach terminów i warunków płatności, nieefektywnego przydziału i koordynacji zasobów, nieefektywnej komunikacji w projekcie   procedury, technologie (zwłaszcza nowości – czy je dobrze znamy?) normy i standardy nieznane lub nie wspomniane w umowie

jakość sprzętu, maszyn, urządzeń jakość prac badawczych i rozwojowych wybór dostawców i kooperantów (zawodność, dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji) opakowanie i transport efektywność i produktywność pracy, doświadczenie członków zespołu dostępne zasoby części zamienne     

Ryzyko finansowe: błędna estymacja kosztów sposób finansowania (kredyty) terminy płatności nie związane z konkretnym zakresem prac warunki płatności (ceny ustalone lub korygowane) terminy płatności (zmiana stopy procentowej)

kursy walut, waluty niewymienialne brak zapłaty po wykonaniu pracy (brak akceptacji, niewypłacalność) kary (ryczałt, ograniczenia) przepisy podatkowe (zwłaszcza zagraniczne) zerwanie lub przerwanie umowy problemy społeczne, posunięcia rządu i urzędów centralnych

Ryzyko prawne: obowiązujący język obowiązujące prawo lokalizacja wady dokumentów własność przemysłowa (technologie, know-how) kto rozsądza interwencja osób trzecich posunięcia rządu i urzędów centralnych (przepisy)

Dane wejściowe do identyfikacji ryzyka: opis produktu (czy wypróbowana technologia, czy innowacje), lista kooperantów i dostawców wraz z ich opisem (zawodność?),  oceny kosztów i czasów trwania zadań, WBS, harmonogram, lista zadań z przydzielonymi zasobami,.

lista trudno zastępowalnych członków zespołu, lista „zapracowanych” i „rozrywanych” członków zespołu, którzy mogą nie dotrzymać swoich zobowiązań, dane historyczne o projektach z przeszłości i ryzyku (niekoniecznie na poziomie firmy, czasem w czyjejś szufladzie), dostępne dane historyczne o podobnych projektach (Internet), pamięć członków zespołu projektowego

Narzędzia identyfikacji ryzyka: wywiady z udziałowcami projektu burza mózgów kwestionariusze kontrolne (checklisty) – specyficzne dla branży audyty produktu i procesów projektu zgłoszenia indywidualne – wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem eksperci (grupa delficka)    

Nie wolno zapomnieć o jednym ryzyku - że projekt nie będzie mógł być doprowadzony do końca. Należy mieć gotowe scenariusze wyjścia z projektu. ZŁOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE CAPITAL: inwestycja bez planu rezygnacji jest z definicji nieopłacalna – nie daje bowiem szansy na odzyskanie choćby części zainwestowanego kapitału.

Pomiar ryzyka WARTOŚĆ RYZYKA (1) = Prawdopodobieństwo: 0 – 1 (prawdopodobieństwo wystąpienia)  (konsekwencje) Prawdopodobieństwo: 0 – 1 Konsekwencje – np. 1 -10      

Pomiar ryzyka Ocena prawdopodobieństwa - metody: PERT i metody pokrewne Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowo-skutkowe Symulacja Te same narzędzia, co przy identyfikacji

Uwaga na indywidualne cechy, przeszłość i język ekspertów - przykładowo: „bardzo małe” 0- 0,1 „małe” 0,1-0,3 „średnie” 0,3-0,5 „duże” 0,5-0,7 „bardzo duże” 0,7-1

Ocena konsekwencji – podobne narzędzia ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka a taka kara) słownie (skutek katastrofalny, krytyczny, marginalny, nieistotny) W obu przypadkach konsekwencje „tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa)

Przykładowa klasyfikacja ryzyk Wysokie ryzyko: wartość >5 Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5 Niskie ryzyko: wartość od 0 do 1

Właściwe zarządzanie ryzykiem Co można zrobić z ryzykiem? wyeliminować lub zredukować przenieść na osobę trzecią (kosztuje!) kontrolować (rezerwy, działania korygujące, plany kryzysowe)

Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie: czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością? czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić? czy pojawiły się nowe ryzyka? co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerw)?

Metoda Earned Value kontroli kosztów projektu Będzie dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy będzie dostępna dokładna (PRAWDZIWA) informacja. Obejmuje ona: informacje o poniesionych kosztach (zużyciu zasobów) informacje o postępie prac informacje o odchyleniach i niezbędnych zmianach informacje na temat produktywności prac

Informacje o kosztach (pakiety WBS) zużyte (przepracowane) godziny zużyte materiały amortyzacja inne wydatki 

Zbieranie informacji o kosztach projektu to nie to samo co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, bo opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych

Różne momenty ujęcia kosztu: faktura (normalne) zapłata (normalne) zamówienie (koszt „ukryty”) ustna rozmowa telefoniczna (koszt „ukryty”)

Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy Skąd brać szybkie i dobre informacje? formularze godzin zużycie materiałów kontrola postępu zleceń zewnętrznych składane zamówienia Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value

Metoda Earned Value kontroli budżetu Projekt składa się z dwóch zadań: Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla - 3 j.p). Zadanie B polega na wyprodukowaniu 10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.) Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p. Projekt: 60 j.p.

Stan na dzień 22.12.2012. Planowano położenie 3 km kabla A wyprodukowanie 3 t substancji B Wykonano położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) 3 km x 3 = 9 j.p. 3 t x 3 = 9 j.p. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) 2 km x 4 = 8 j.p. 4 t x 2 = 8 j.p

Ocena stanu projektu (22.12.2012.): Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP) 9 – 8 = 1 j.p. Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.

Parametry metody: Budget at Completion (BAC) Budżet początkowy Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Planowany koszt planowanej pracy Actual Cost of Work Performed (ACWP) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value) Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)

Ocena stanu projektu (22.12.2012.) Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP Wypracowana BCWP A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A 1 -2 -3 B 4 3 Projekt 2

Odchylenia: Schedule Variance SV=BCWP-BCWS Odchylenie harmonogramu Cost Variance CV=BCWP-ACWP Odchylenie kosztu „Tradycyjne” odchylenie kosztu BCWS-ACWP =CV-SV

EAC (szacowany koszt końcowy) = Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu (planowana data – 28.02.2013.) EAC (szacowany koszt końcowy) = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory) + ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać) Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu (na 28.02.2013.) Zadanie A ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.

Prognozowane oszacowania Estimate To Complete ETC (Szacowany koszt pozostały) Estimate At Competion EAC (Szacowany koszt końcowy) EAC = ACWP + ETC Variance At Completion VAC=BAC-EAC (Odchylenie budżetu)

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu BAC EAC VAC A 30 40 - 10 B 26 4 Projekt 60 66 - 6

Wskaźniki wydajności realizacji projektu Planowany procent wykonania BCWS / BAC Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

Wizualizacja - tradycyjny sposób kontroli projektów

Wizualizacja - krzywe metody Earned Value

Warianty odchyleń

DZIĘKUJĘ ZA WSPÓŁPRACĘ i/and HAPPY PROJECTS!!!