Lean Production Lean Manufacturing Odchudzona produkcja

Strategia Lean Production/Lean Manufacturing Lean Production, Lean Manufacturing - Odchudzona produkcja Toyota Production System (TPS) – strategia rozwijana w Toyota Motor Company od lat 50 tych XX wieku Just In Time (JIT) – koncepcja produkcji i dostaw dokładnie na czas, wcześniejsza nazwa strategii Lean Production Korzenie Lean Production: Lata 50-te 20 wieku -Toyota Motor Company Taiichi Ohno jeden z menadżerów produkcji w Toyocie – wprowadził ssący system sterowania Kanban

Istota strategii Lean Production Lean Production – strategia zarządzania i filozofia oparta na systematycznej eliminacji strat oraz ciągłym zwiększaniu produktywności Podstawowa zasada Lean Production Systematyczna likwidacja strat poprzez eliminację działań nie związanych z dodawaniem wartości Wartość dodana: to za co klient gotów jest zapłacić Strata w Lean Production: wykonywanie działań nie dodających wartość dla klienta

Lean a produktywność Cel Lean Production - ciągłe zwiększanie produktywności Produkcja wytworzona i sprzedana OUTPUT PRODUKTYWNOŚĆ = = ----------- Wielkość zużytych zasobów INPUT Wytwarzanie więcej, szybciej i lepiej zużywając mniej zasobów (czasu, energii i materiałów)

Dodawanie wartości w procesie produkcyjnym Proces produkcyjny jest procesem dodawania wartości. Wszystkie działania generują koszty. Tylko niektóre działania w procesie produkcyjnym dodają wartość. Działania nie związane z dodawaniem wartości należy redukować i eliminować. Produkt finalny Materiały (surowce) Czekanie na inspekcję na transport Czas transportu Czekanie na operatora Czas prze -zbrojenia obróbki Cykl produkcyjny – czas przejścia 95% - straty 5% Input Output Wykonywanie działań nie związanych z dodawaniem wartości jest traktowane w Lean jako strata i marnotrawstwo

Zasady JIT/Lean Production (Robert W. Hall – Zero Inventory) Produkuj to, co klient – odbiorca chce Produkuj tyle, ile klient – odbiorca chce Produkuj wtedy gdy pojawi się zapotrzebowanie Produkuj bez braków Produkuj bez strat Produkuj przy zaangażowaniu i rozwoju ludzi Zasady JIT/Lean Production (5 W) Właściwy produkt Właściwa ilość Właściwa jakość Właściwe miejsce Właściwy czas

Cele Lean Production Cele ogólne Najwyższa produktywność, najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas dostawy, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale Cele szczegółowe: Zero zapasów Zero braków Zero awarii (zero nieterminowych dostaw) Zero czasów przestawień produkcji i przezbrojeń Zero transportu Czas realizacji = czas dodawania wartości Wielkość partii produkcyjnej = 1

2. Zapasy skrywają problemy Lean i zapasy Zapasy są złem! Zapasy są jak opium, im więcej ich masz tym więcej ich chcesz 1. Zapasy kosztują Koszty utrzymywania infrastruktury magazynowej, koszty powierzchni magazynowej i produkcyjnej Koszty utrzymywania zapasów Koszty zamrożenia środków obrotowych w zapasach 2. Zapasy skrywają problemy Rozwiązując problemy eliminuje się powód utrzymywania zapasów Uwolnione pieniądze można zainwestować w dalsze doskonalenie procesów

Problemy produktywności Lean i zapasy Nieracjonalne metody pracy Nieelastyczni pracownicy Nieracjonalne rozmieszczenie Długie czasy przezbrojeń Awaryjność maszyn Niezsynchronizowana produkcja Poziom zapasów Wadliwa produkcja Problemy produktywności Problemy są skrywane przez zapasy

Lean i zapasy Problemy skrywane przez zapasy: Wadliwa produkcja (braki) Awarie maszyn Niesynchronizowana produkcja Długie czasy przestawiania produkcji - przezbrojeń Długie czasy realizacji zamówień Nieracjonalne rozmieszczenie maszyn (zły layout) Zła organizacja stanowisk pracy Rozwiązywanie problemów w Lean Obniżanie poziomu zapasów Identyfikacja problemów i ich przyczyn. Rozwiązanie problemów Powrót do punktu 1

Po wprowadzeniu rozwiązania cykl rozpoczyna się od nowa Zastosowanie cyklu PDCA (cykl Deminga) w rozwiazywaniu problemów PDCA Plan-Do-Check-Act Zaplanuj Plan Zastosuj Do Sprawdź Check Działaj Act Zaplanuj – zaprojektuj ulepszenie - rozwiązanie problemu Zastosuj – zastosuj rozwiązanie problemu, wprowadź zaplanowane zmiany Sprawdź – skontroluj i oceń czy rozwiązanie przyniosło planowany efekt Działaj – wprowadź rozwiązanie (ulepszenie) jako obowiązujący standard. Po wprowadzeniu rozwiązania cykl rozpoczyna się od nowa

Elementy systemu Lean 1. Ciągły przepływ produkcji Produkcja w liniach potokowych Przepływ po jednej sztuce (One Piece Flow) Produkcja zgodna z taktem Korzyści: Produkcja w liniach potokowych charakteryzuje się największą efektywnością. 2. Produkcja w małych partiach Dąży się do produkcji i transportu w partiach = 1. Krótki cykl produkcyjny – krótki czas realizacji. Przyczyny wadliwej produkcji są szybko identyfikowane i usuwane. Powierzchnia produkcyjna może zostać zredukowana. Maszyny mogą i powinny być zlokalizowane blisko siebie. Pracownicy mogą łatwo porozumiewać się i pomagać innym. Operacje stają się bardziej zależne. Problem na jednej maszynie szybko staje się problemem innych maszyn. Łatwiejsza kontrola produkcji, przepływu materiałów i kosztów

Elementy systemu Lean 3. System Kanban - system ssący sterowania (pull ) Komórka odbiorcza (klient - odbiorca) „zasysa” produkcję i dostawy z komórki zasilającej (dostawca) tylko wówczas gdy pojawia się zapotrzebowanie na materiały czy wyroby. Dla wyrobów finalnych produkcja jest zasysana przez zamówienia klienta odbiorcy Kanban – sposób komunikowania się (np. kartka, puste pole odkładcze, pusty pojemnik). Korzyści: Cała załoga zintegrowana spójnym systemem sterowania umożliwiającym produkcję zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem przy minimalnych zapasach. System Kanban nie dopuszcza do nadprodukcji. Komórka dostawcza Komórka odbiorcza Kanban Przepływ materiału

Elementy systemu Lean 4. Produkcja w gniazdach i liniach przedmiotowych Tworzenie gniazd specjalizowanych produktowo. Zwiększanie efektywności przez produkcję w mini zakładach specjalizowanych przedmiotowo. Ustawienie stanowisk w linii w kształcie litery U. Ułatwia komunikację między pracownikami, współpracę i obsługę wielomaszynową. WY WE Niewłaściwe Właściwe WY WE

Elementy systemu Lean 5. Krótkie czasy przestawiania/przezbrojenia - SMED metoda redukcji czasów przezbrojeń 6. Produkcja bez braków - kontrola jakości w miejscu powstawania, samokontrola, SPC – statystyczna kontrola procesu, poka yoke, jidoka (produkcja stop! gdy może wystąpić defekt), andon 7. Eliminowanie zapasów awaryjnych i zabezpieczających („na wszelki przypadek”) 8. TPM (Total Productive Maintenance) – prewencyjne utrzymanie ruchu, produktywne utrzymanie ruchu. W utrzymaniu ruchu zaangażowani są pracownicy produkcyjni, którzy współpracują w utrzymaniu ruchu Produkcja w małych partiach jest możliwa tylko gdy czasy przestawiania (przezbrajania) są krótkie.

Elementy systemu wytwarzania Lean 9. Zaangażowani i upełnomocnieni pracownicy System Lean może funkcjonować jedynie przy odpowiednio zmotywowanych i zaangażowanych pracownikach. Liczba wniosków usprawnień rośnie wraz ze wzrostem świadomości i odpowiedzialności pracowników za całość procesu. 10. Ciągłe doskonalenie wszelkich aspektów produkcji (Kaizen) Ciągła eliminacja strat (muda) i zwiększanie produktywności Standaryzacja procesów Stanowiska zorganizowane zgodnie z zasadami 5S (sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina) 11. Nowe relacje z dostawcami Dostawca bierze odpowiedzialność za ilość, jakość i termin. Dostawcy zlokalizowani blisko. Dostawcy zarządzają zapasami odbiorcy (VMI) Partnerskie relacje aby osiągnąć wspólny cel. Informowanie dostawcy o planach średniookresowych i ramowych planach potrzeb materiałowych.

Wskaźnik efektywności procesu (WEP) - Operacja dodająca wartość - Transportu - Składowanie - Kontrola produktu - Oczekiwanie ( + + + + ) Czas dodawania wartości WEP = ---------------------------------- 100% Czas przejścia Czas przejścia przez proces – czas od wejścia materiału do wyjścia gotowego produktu z procesu Cel odchudzania: maksymalizacja wskaźnika WEP Jak zmaksymalizować WEP?

Rodzaje strat (muda) Straty nadprodukcji Straty oczekiwania Straty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają wartości do produktu. Straty dodają koszty i czas Wadliwa produkcja Straty nadprodukcji Straty oczekiwania Straty transportu Straty magazynowania Straty procesowe Straty zbędnych ruchów Straty wadliwej produkcji Straty niewykorzystania wiedzy pracowników Nadprodukcja Oczekiwanie Niepotrzebny transport Nieodpowiednie procesy Nadmierne zapasy Niepotrzebne przemieszczanie, zbędne ruchy

Nadprodukcja Co to jest nadprodukcja? Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces Oczeki-wanie Zapasy Przemieszczanie Defek-ty Ekstra obróbka

System Kanban Kanban - system sterowania produkcją oparty na zasadzie ssania (pull system) Karta kanban zleca (zasysa) dostawy lub produkcję od komórki dostawczej dla zaspokojenia bieżących potrzeb bezpośredniego odbiorcy – klienta. System Kanban tworzy samoregulujące układy odbiorców i dostawców. System Kanban stosuje się tam, gdzie ze względu na brak synchronizacji produkcji nie można wprowadzić ciągłego przepływu po jednej sztuce Rodzaje sygnałów zlecania produkcji i dostaw: karta kanban, pusty pojemnik, puste pole odkładcze, e – kanban (elektroniczny kanban) Typy systemów Kanban: System jednokanbanowy – tylko kanban (karta) produkcji System dwukanbanowy – kanban produkcji i transportowy Rodzaje kart kanban kanban transferu (zlecenie pobrania i transportu) kanban produkcji (zlecenie produkcji) kanban dostawy (zlecenie dostawy)

System Kanban (jednokanbanowy) Pełne pojemniki KP I Gniazdo I Gniazdo II KPII KPII KPII KP I KP I KPII KPII KPII KPII KPIII KPIII KP I KPII Pojemnik z kanbanem KPII Kanban produkcji System jednokanbanowy jest stosowany gdy odbiorca i dostawca są zlokalizowani w niewielkiej odległości

System Kanban (dwukanbanowy) Skrzynka kanbanów transportowych Skrzynka kanbanów produkcyjnych KPI Gniazdo II Gniazdo I KPII Kanban produkcji Pojemnik z kanbanem KTII KT I Kanban transportowy 5 6 1 2 3 4 7 Pole odkładcze materiałów Gniazda II Pole odkładcze wyrobów Gniazda I System dwukanbanowy jest stosowany gdy odbiorca i dostawca są zlokalizowani w większej odległości

Petla Kanban w systemie dwukanbanowym Pobranie kolejnego pojemnika z materiałami do obróbki w Gnieździe II. Odczepienie kanbanu transportowego KTII i przekazanie go do skrzynki kanbanów transportowych. Pobranie KTII ze skrzynki przez pracownika transportu i przejazd do pola odkładczego Gniazda I. Odczepienie kanbanu produkcyjnego (KPI) i przekazanie do skrzynki KPI. Przyczepienie KTII, załadowanie pojemnika i przewiezienie do pola odkładczego Gniazda II. Pobranie kolejnego KPI ze skrzynki KPI, pobranie kolejnego pojemnika z materiałem do obróbki w Gnieździe I, odczepienie KTI i przekazanie do skrzynki KTI. Po przerobieniu materiału i napełnieniu kolejnego pojemnika wyrobami Gniazda I, przyczepienie KPI i przekazanie do pola odkładczego wyrobów Gniazda I.

System KANBAN (obliczanie liczby kart kanban) gdzie: K – liczba kart kanban równa liczbie pełnych pojemników D - średni popyt w sztukach w danym okresie (np. w okresie zmiany), popyt w okresie zmiany w dolnej części łańcucha dostaw T – czas napełnienia (wyprodukowania) i przemieszczenia pojemnika do odbiorcy (w godzinach) C - pojemność pojemnika X – współczynnik bezpieczeństwa wyrażony ułamkiem dziesiętnym; np. 0,1 Im dłuższy czas T (produkcji i dostawy pojemnika), tym większa liczba pojemników musi być utrzymywana W systemie Kanban zakłada się stałe dążenie do minimalizacji liczby kart kanban odpowiadającej wielkości zapasów produkcji w toku, poprzez redukcję czasu wykonywania operacji, czasów przezbrojeń, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i kwalifikacji robotników, produkcję bez braków, czyli dąży się do redukcji czasu T oraz wielkości współczynnika X.

Przykład kart kanban Kanban (karta) zawiera informacje o: dostawcy: nazwa, kod sprzedaży, lokalizacja zapasów części: nazwa, nr identyfikacji, opis i ilość odbiorcy: kod grupy, komórka, lokalizacja zapasu, nr kanbanu Informacje są zwykle zapisane za pomocą kodu kreskowego Ka -

E- Kanban E- Kanban – internetowa aplikacja, która automatyzuje transfer sygnałów kanban poprzez skan informacji zapisanych kodem kreskowym Korzyści: redukcja błędów, redukcja zaginięć kanbanów, redukcja czasu transferu informacji, sterowanie w czasie rzeczywistym

Równomierna produkcja Heijunka Heijunka – narzędzie harmonogramowania produkcji finalnej, które umożliwia równomierną produkcję kilku wyrobów (modeli) w linii w okresie zmiany odpowiadającą średniemu popytowi. Równomierna produkcja pozwala uniknąć 3 M: strat (Muda), przeciążeń pracą (Muri) i nierównomiernego rozłożenia pracy (Mura) Model mieszanej produkcji stosowany w heijunce - polega na takim układaniu harmonogramu pracy linii montażu finalnego aby równomiernie produkować w małych partiach kilka wyrobów Harmonogram montażu finalnego (HMF) trzech modeli wyrobów (A, B, C) Przykład: 3 wyroby A,B,C: kanban A = 4 sztuki A; kanban B = 2 sztuki B; kanban C = 2 sztuki C AAAABBCCAAAABBCCAAAABBCCAAAACCBBAAAACCBB…

Heijunka Skrzynka do poziomowania produkcji Heijunka Skrzynka do poziomowania produkcji. Harmonogram produkcji na następny dzień (zmianę) A B C kanban podziałka produkt 7:00 7:40 8:20 9:00 9:40 10:20 11:00 11:40 Typ A B C C

Model mieszanej produkcji i heijunka Przykład: Produkcja trzech modeli samochodów A,B,C ( Toyota Motor Company) (A -czterodrzwiowy, B - trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy). Zagregowany popyt miesięczny: 10 000szt . Udział % modeli A, B, C w łącznym popycie: A = 50%, B = 25%, C = 25% Harmonogram produkcji w konwencjonalnym systemie: Montaż w seriach równych miesięcznemu popytowi każdego modelu: Tydz 1 i 2, A=5000 szt, Tydz 3, B = 2500 szt, Tydz 4, C = 2500 szt. Zapas 5000 2500 (marzec) 15.03 1.03 A B C 30.03

Model mieszanej produkcji i heijunka Harmonogramowanie montażu końcowego na następny dzień w oparciu o model mieszanej produkcji Kroki: równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w dniach miesiąca równomierne rozłożenie produkcji w ramach zmiany roboczej. Przykład c.d.: Marzec - 20 dni roboczych, 8 godz/dzień 5000 + 2500 + 2500 = 10000/20 = 500sztuk/dzień 250 + 125 + 125 = 500sztuk/dzień Takt produkcji: T = dostępny fundusz/popyt = (8 godz x 60 min)/500 = 0,94 min (jeden samochód co minutę). Jak zaplanować wyrównaną produkcję w linii montażowej? Warunek: należy wyprodukować 500 szt/dzień = 250A +125B + 125C Przykładowe warianty harmonogramu produkcji (HMK) AABCAABCAABCAACB.... lub AAAABBCCAAAABBCC....

System Kanban System Kanban Przykład c.d.: Ustalanie liczby kart kanban równej liczbie pojemników. Zakładając pojemność kontenera 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C) oraz czas napełnienia i transportu jednego pojemnika 8 godz. (jedna zmiana), należy przygotować minimum 25 kanbanów (pojemników) W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta planu miesięcznego, ustalenie dziennego (zmianowego) zapotrzebowania na poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram montażu końcowego i obliczenie liczby kart kanban. Harmonogramowanie dzienne i model mieszanej produkcji pozwala płynnie i elastycznie dostosowywać się do nowego popytu

System KANBAN w łańcuchu dostaw Linia montażu wyrobów finalnych AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB Stanowisko montażu I Dostawca zespołu I1 Dostawca podzespołu I11 Dostawca surowca System Kanban I2 System Kanban I1 Liczba kanbanów np.25 System Kanban I3 Stanowisko montażu N Dostawca zespołu N1 Dostawca podzespołu N2 System Kanban N2 System Kanban N1 System Kanban N3 …………………… Dostawcy 1go stopnia Dostawcy 2go stopnia Dostawcy 3go stopnia

Zastosowanie koncepcji Lean Production Zastosowanie LP: we wszystkich typach działalności produkcyjnej i usługowej w produkcji seryjnej i powtarzalnej, w produkcji małoseryjnej i jednostkowej niepowtarzalnej w produkcji zindywidualizowanej na zamówienie oraz w przedsiębiorstwach usługowych. Lean production wiodąca filozofia i strategia zarządzania w przemyśle motoryzacyjnym, elektronicznym, sprzętu AGD i wielu przedsiębiorstwach o produkcji powtarzalnej. Implementacja wszystkich narzędzi lean production (takich jak kanban) w wielu przedsiębiorstwach, może być ograniczona, ale postępowanie według zasad filozofii LP jest uniwersalne dla wszystkich przedsiębiorstw.

Planowanie produkcji w systemach JIT/Lean Zagregowane planowanie produkcji: Plan produkcji: krótszy horyzont planowania określa poziom produkcji podstawa planowania zasobów Główne harmonogramowanie produkcji: Główny harmonogram produkcji (MPS) określa spływ produkcji wyrobów (co, ile i na kiedy wyprodukować?) podstawa planowania potrzeb materiałowych MRP ( popyt dla dostawców) podstawa planowania zdolności produkcyjnych Harmonogramowanie montażu końcowego: Harmonogram montażu końcowego (HMK) model mieszanej produkcji i heijunka dla wyrównania produkcji aby uniknąć strat typu muda, mura i muri dzienne harmonogramy pracy linii montażowych

(konwencjonalne planowanie i sterowanie produkcją) System pchający (konwencjonalne planowanie i sterowanie produkcją) Naniesienie warstwy kleju + 35000 porcji kleju Wycinanie z papieru + 35000 szt. arkuszy Nadruk znaku firmowego + 35000 nadruków Złożenie koperty i sklejenie 35000 1 2 3 4 MPS – 35000 kopert/ tydz MRP Zamówienie klienta 35000 kopert z nadrukiem Harmonogramy tygodniowe produkcji

System ssący (sterowanie produkcją z wykorzystaniem systemu Kanban) 1 2 3 4 MPS – 35000 kopert/tydz 7000 kopert/dzień Zamówienie klienta KANBAN (500 szt) KANBAN (500 szt) Harmonogram dzienny HMK

Wdrażanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie # Wdrażanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie

Wdrażanie TPS (LM) w Toyocie # Toyota wypracowała 14 zasad zarządzania lean które obowiązują w każdym zakładzie Toyoty Jeffrey K. Liker: Droga Toyoty - 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2005 Zasady te dzieli się na 4 grupy. Grupa 1 obejmuje jedną zasadę: dalekosiężne myślenie i posiadanie wizji docelowego systemu – posiadanie wizji przez kierownictwo jest warunkiem skutecznego wdrażania i zarządzania systemem lean. Grupa 2 obejmuje 7 zasad zarzadzania dotyczących organizacji procesów. Grupa 3 obejmuje 3 zasady dotyczące ludzi i partnerów w łańcuchu dostaw Grupa 4 obejmuje 3 zasady dotyczące ciągłego doskonalenia i rozwiązywania problemów. Zasady z grupy 4 bazują na pozostałych zasadach i nie będą efektywne oraz skuteczne wykorzystywane bez wdrożenia pozostałyłych zasad.

Wdrażanie TPS (LM) w Toyocie # Doskonalenie procesów Eliminacja strat (2- 8) Ogólna koncepcja – dalekosiężne myślenie (1) Ludzie i partnerzy – szacunek, rozwój, rzucanie wyzwań, współpraca (9 –11) Uczenie się Ciągłe doskonalenie Rozwiązywanie problemów (12 – 14) Aby wykorzystać pełny potencjał koncepcji TPS należy połączyć wszystkie obszary i zasady w jeden system (organizm) Na podstawie J., Liker , „Droga Toyoty”, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005

OGÓLNA KONCEPCJA – Wizja (dalekosiężne myślenie) 14 zasad zarządzania Toyoty Jeffrey K. Liker: Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005 # OGÓLNA KONCEPCJA – Wizja (dalekosiężne myślenie) Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych Podejście tradycyjne  krótkowzroczność celów Nastawienie na krótkoterminowe korzyści (zyski) W okresach kryzysowych – krótkowzroczne plany cięcia kosztów (redukcja zatrudnienia, opóźnianie spłat zobowiązań itp.) Podejście Toyoty  cele dalekosiężne zgodne z przyjętą koncepcją firmy Nastawienie na długofalowe korzyści Utrzymywanie miejsc pracy w firmie i przedsiębiorstwach partnerskich jest elementem zobowiązań wobec wspólnot lokalnych i społeczeństwa

14 zasad zarządzania Toyoty # 14 zasad zarządzania Toyoty PROCES – eliminowanie strat (właściwy proces prowadzi do właściwych wyników) Stworzyć ciągły i potokowy proces przepływu produkcji Wykorzystać „ssący" system sterowania aby uniknąć nadprodukcji Wyrównywać obciążenie pracą (Heijunka, eliminacja 3M) MUDA – marnotrawstwo, MURI – przeciążenie, MURA – nierównomierne obciążenie pracą Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość (Jidoka) Standardowe zadania są podstawą poprawy i upełnomocniania pracowników (praca standaryzowana) Stosować kontrolę wizualną, tak aby żaden problem nie pozostał w ukryciu Stosować wyłącznie niezawodną, gruntowanie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom

14 zasad zarządzania Toyoty # 14 zasad zarządzania Toyoty LUDZIE – szacunek, rzucanie wyzwań, wychowywanie (wzbogacać organizację, dbając o rozwój własnych ludzi i partnerów) Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy Szanować partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się Wyznaczniki kultury organizacyjnej podejścia do pracy systemu TPS Stawianie przed pracownikami ciągłych wyzwań mających na celu poprawę środowiska pracy a także poszukiwanie rozwiązań usprawniających (każdego dnia lepiej) Wzajemny szacunek i praca zespołowa

14 zasad zarządzania Toyoty # ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW – ciągła poprawa i uczenie się (stałe rozwiązywanie problemów jest siłą napędową uczenia się w organizacji) Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację. Genchi Genbutsu – sprawdzanie przyczyn problemu u źródeł jego powstania w gemba – miejscu dodawania wartości („pójdź i zobacz”, stawiaj „5 x dlaczego?”). Podejmować decyzje powoli; decyzje wdrażać szybko. Nemewashi – szukanie konsensusu i staranne rozważanie wszystkich możliwości Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej krytycznej autorefleksji (Hansei) i ciągłej poprawie (Kaizen) Podejście PDCA (cykl Deminga): Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj (Plan-Do-Check-Act) do angażowania pracowników w proces rozwiązywania problemów, ciągłego usprawniania procesu produkcyjnego oraz zmniejszania kosztów

Koncepcja wdrażania TPS (Dom Toyoty) # Koncepcja wdrażania TPS (Dom Toyoty) Najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale JIT Produkcja wg taktu Ciągły przepływ Kanban SMED Zintegrowana logistyka JIDOKA (jakość wbudowana w stanowisko pracy) Andon Poka – yoke TPM 5S Ludzie i praca zespołowa Ciągłe doskonalenie (KAIZEN) Rozwiązywanie problemów Genchi genbutsu PDCA, 5 pytań dlaczego Eliminacja strat Wyrównana produkcja - Heijunka Stabilne i standaryzowane procesy Zarządzanie wizualne Ogólna koncepcja - wizja

Wdrażanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie Zastosowanie techniki mapowania strumienia wartości (VSM) we wdrażaniu LM w przedsiebiorstwie

Kroki pętli odchudzania Określenie wartości dla klienta (value) Rozpoznanie strumienia wartości (value stream) Identyfikacja i eliminacja strat w strumieniu wartości Kształtowanie ciągłego przepływu (flow) Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta (pull) Wprowadzenie systemu sterowania opartego na zasadzie ssania Ciągłe doskonalenie (continuous improvement)

Pętla odchudzania

Projektowanie strumienia wartości Metoda mapowania strumienia wartości Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Harmonogram działań i implementacja koncepcji zapisanej na mapie stanu przyszłego

Mapa strumienia wartości (przykład) Prognoza popytu/mc Sterowanie produkcją MRP Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Prognozy tyg. Zamówienia Dostawca Zamówienia Klient Harmonogram dzienny Harmonogram wysyłki Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna Montaż finalny Pakowanie Wysyłka Łączny cykl 30sek 915 szt 1230 szt 310 szt Montaż przewodów Łączny cykl 40sek Łączny cykl 20sek 3 dni 1,5 dnia 2 dni 0,5 dnia CZR = 7 dni 20 sek. 30 sek. 40 sek. CVA=90sek WEP = 0,001%

Projektowanie stanu docelowego Jak wyszczuplić strumień wartości? Wskazówki doskonalenia strumienia wartości i wdrażania szczupłego wytwarzania (lean manufacturing): Produkuj zgodnie z wyznaczonym czasem taktu. Rozpocznij od obliczenia taktu dla systemu produkcyjnego. Wszędzie, gdzie to możliwe wdrażaj przepływ ciągły (przepływ po jednej sztuce). Tam gdzie procesy nie mogą zostać połączone w przepływ ciągły, wprowadzaj supermarkety (wprowadzaj system Kanban oparty na zasadzie ssania) Przekazuj informacje o zamówieniach klientów tylko do jednego procesu. Należy tworzyć harmonogramy produkcji tylko dla jednego procesu (dla procesu stymulującego). Zlecaj procesowi stymulującemu produkcję różnych wyrobów w sposób równomierny. Poziomuj produkcję różnych wyrobów za pomocą modelu mieszanej produkcji. Stwórz „ssanie wstępne” poprzez zlecanie i pobieranie małych, jednorodnych partii wyrobów w procesie stymulującym (poziomuj wielkość produkcji z wykorzystaniem heijunki). Spowoduj, by w części procesu produkcyjnego poprzedzającej proces stymulujący produkować „każdą część każdego dnia”, a potem „każdą część każdej… zmiany, godziny, podziałki”. Zaplanuj projekty doskonalenia procesów. Jakie usprawnienia będą konieczne by strumień wartości płynął zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Mapa stanu przyszłego Pytania dotyczące stanu przyszłego Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i szczupłego systemu produkcyjnego (strumienia wartości) w którym zostaną zredukowane działania nie związane z dodawaniem wartości Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta? Czy produkcja (montaż) wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę? 1. Produkcja do supermarketu. Montaż jest harmonogramowany przez kanbany z supermarketu wyrobów (zamówienia klienta sterują wysyłką). 2. Wytwarzanie na wysyłkę. Montaż jest harmonogramowany przez Dział Sterowania Produkcją. Gdzie można zastosować przepływ ciągły? W których miejscach zastosować systemy ssące (supermarkety) dla sterowania produkcją w górze strumienia wartości? Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według harmonogramu oraz stymulował pracę całego systemu? W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w procesie stymulującym? (mieszana produkcja i heijunka) W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od niego odbierana? Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Projektowanie stanu przyszłego 1. Takt Określa z jaką częstotliwością powinniśmy produkować wyrób aby zaspokoić zapotrzebowanie Jest pomocny w synchronizacji tempa produkcji i tempa sprzedaży Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego Efektywny czas pracy / zmiana Czas dostępny Takt = -------------------------------------------- = ------------------------ Popyt klienta / zmiana Popyt Przykład: Zapotrzebowanie (popyt) 450 szt./zmiana, Czas dostępny = 7,5 h (8hx60min – 30)x60sek 27000 sek. Takt = ------------------------------- = --------------- = 60 sek/szt. 450 szt. 450 szt. Aby spełnić wymagania klienta firma musi produkować min. jeden wyrób co 60 sekund

Projektowanie stanu przyszłego 2 Projektowanie stanu przyszłego 2. Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie czy bezpośrednio na wysyłkę Produkcja do supermarketu Klient Wysyłka Montaż Zamówienia klienta Montaż jest harmonogramowany przez supermarket Produkcja na wysyłkę Klient Montaż Wysyłka Zamówienie klienta Montaż jest harmonogramowany przez Dział Sterowania Produkcją

Projektowanie stanu przyszłego 3 Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Przepływ po jednej sztuce Ciągły przepływ produkcji charakteryzuje się największą efektywnością i najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w strumieniu wartości

Czas realizacji: 30+++min Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Proces 1 Proces 2 Proces 3 Produkcja w partiach w systemie pchającym 10min Czas realizacji: 30+++min Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. – przekaż 1 szt.

Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu supermarket Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co jest potrzebne i wtedy kiedy jest potrzebne Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane Kanban produkcyjny 2 Kanban transportowy 1 Proces dostawczy Proces klienta Kanban transportowy Supermarket Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu Pozwala uniknąć nadprodukcji W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu i wprowadzenie przepływu po jednej sztuce Kanban produkcji Pojemnik

Projektowanie stanu przyszłego 4 Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta, aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop. Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał - kanban Kanban Stop Kolejka pełna? Proces dostawcy Max.40 szt. Proces klienta FIFO Supermarket

Projektowanie stanu przyszłego 5 Projektowanie stanu przyszłego 5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Przepływ ciągły Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 FIFO FIFO Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły należy stosować przepływ ciagły, w pozostałych przypadkach supermarket

Projektowanie stanu przyszłego OXOX Każda część w każdym okresie Źle Harmonogram montażu: Pn.........400 A Wt.........100 A, 300 B Śr..........200 B, 200 C Cz.........400 C Pt .........200 C, 200 A Lepiej Harmonogram montażu: Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C Każda część każdego dnia Poniedziałek Jeszcze lepiej 50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80 C Każda część w każdej dostawie Aby produkować każdy produkt każdego dnia a nawet każdej godziny, należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym

Projektowanie stanu przyszłego 7 Projektowanie stanu przyszłego 7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne” Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min. Czas realizacji zlecenia = podziałka Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu Przykład: Czas taktu = 60 sek. Pojemność pojemnika = 40 szt. Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych w skrzynce heijunka według modelu mieszanej produkcji

Projektowanie stanu przyszłego 7 Projektowanie stanu przyszłego 7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji (heijunka) A B C kanban podziałka produkt 7:00 7:40 8:20 9:00 9:40 10:20 11:00 11:40 Typ A B C C

Projektowanie stanu przyszłego 7. Przykład systemu „ssania rytmicznego” Skrzynka heijunka Pobierz następny kanban 1 Wymagania klienta Przekaż kanban procesowi 2 Powtarzaj cykl co podziałkę Proces stymulujący Wysyłka 4 3 Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę Pobierz jeden gotowy pojemnik

Karty kanban przekazywane pojedynczo Projektowanie stanu przyszłego Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie Dział sterowania produkcją umieszcza kanbany transportowe odpowiadające zamówieniom klientów w heijunce znajdującej się przy rampie wysyłek. Karty pobiera pracownik transportu wewnętrznego, po jednej w odstępie podziałki i przenosi pojemniki z gotowymi wyrobami pojedynczo z supermarketu wyrobów gotowych na pole wysyłki. Za każdym razem, gdy z supermarketu zostaje pobrany pojemnik, karta produkcyjna zostaje dostarczona do gniazda montażu. Dostarczanie kart odbywa się zgodnie z podziałką, tak jak zaplanował Dział Sterowania Produkcją Dział Sterowania Produkcją Zlecenia dzienne 20 Partia kart kanban 20 20 OXOX Karty kanban przekazywane pojedynczo Heijunka na wysyłce 20 Montaż Wysyłka

Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo? Projektowanie stanu przyszłego 7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo? Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów? Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji „Co tydzień”, to wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu 1 tydzień 1 dzień 1 zmiana 1 godzina 1 podziałka rytm)

Projektowanie stanu przyszłego 8 Projektowanie stanu przyszłego 8. Doprowadź do produkcji „każdej części każdego dnia”, potem może „każdą część każdej ...zmiany, godziny, podziałki, czy taktu” Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów Dostępny czas pracy Czas na przezbrojenia Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia? Np. 16 - 14.5 = 1,5h Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń W „wąskim gardle” - 0 Czas przetworzenia Zamówienia dzienne x czas cyklu

Projektowanie stanu przyszłego 9 Projektowanie stanu przyszłego 9. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów Projekty ciągłego doskonalenia procesów: Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100% Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas przestawiania = kilka sekund Minimalizacja taktu = cel: zwiększenie produktywności

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości Przed transformacją Po transformacji Poprawa Czas działań dodających wartość (w minutach) Czas niezbędnych działań nie dodających wartość (w dniach) Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach) Całkowity czas realizacji (w dniach) Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w metrach) Liczba etapów procesu Wskaźnik efektywności procesu WEP