Zarządzanie strategiczne 5 i 6

Prezentacja na temat: "Zarządzanie strategiczne 5 i 6"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie strategiczne 5 i 6
Alicja Sielska Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii UWr Instytut Nauk Ekonomicznych

2 Z ostatnich zajęć……. H. Mruczek, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, Poznań 2005, s.244.

3 Metody i modele analizy otoczenie przedsiębiorstwa
analiza popytu – Model Cyklu Życia Produktu, problem – celowe postarzanie produktu; analiza konkurencji – analiza sektorowa – Metoda Atrakcyjności Inwestycyjnej Sektorów; otoczenie technologiczne – Model Cyklu Życia Technologii; otoczenie gosp., polityczne, itp. – metody scenariuszowe.

4 Zajęcia….. x 2 – Analityczne metody; proces wdrażania strategicznego? x 2 – ZALICZENIE: 11.30 – pierwsza litera nazwiska A-L 13.15 – pierwsza litera nazwiska K-Ż. POPRAWA

5 Wyk. 5. Analityczne metody formułowania strategii

6 Plan prezentacji Analiza SWOT;
Modele portfelowe – modele portfela produktów: Macierz wzrostu firmy Boston Consulting Group (BCG); Model atrakcyjności sekatorów Generel Electric

7 Proces zarządzania strategicznego
H. Mruczek, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, Poznań 2005, s.244.

8 1. Analiza SWOT określa ogólne zasady analizy strategicznej otoczenia i zasobów firmy; określa zasady wykorzystania przeprowadzonej analizy do budowania strategii i rozwoju („analiza wykonana, co teraz mamy zrobić? w którym kierunku pójść?).

9 ZASOBY OTOCZENIE S (strengths) – silne strony firmy;
W (weaknesses) – słabe strony firmy; O (opportunities) – szanse rozwoju w otoczeniu firmy; T (threats) – zagrożenia w otoczeniu.

10 Analiza SWOT (3 części) Identyfikacja i analiza silnych i słabych stron (SW); Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń (OT); Określenie strategii.

11 A. Identyfikacja i analiza silnych i słabych stron (SW) - zasoby; „siła konkurencyjna przedsiębiorstwa na danym rynku” Procedura analizy: identyfikacja ważnych czynników ze względu na siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na danym rynku; ustalenie kryteriów oceny każdego z czynników; ocena tych czynników według przyjętej skali i wyznaczenie profilu mocnych i słabych stron; analiza wyniku i wnioski.

12 Czynniki (typowa analiza funkcjonalna)
marketing; zaopatrzenie; produkcja; finanse; zatrudnienie.

13 Wielkości niewymierne, np. jakość wizerunku firmy?
Skala ocen Wielkości niewymierne, np. jakość wizerunku firmy?

14 Podstawa oceny * międzypodmiotowa * – w odniesieniu do konkurenta lub grupy konkurentów; ! normatywna ! – porównanie stanu obecnego ze stanem pożądanym; historyczna – porównanie stanu obecnego z minionym.

15 Źródło: Roman Niestrój, Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1996, s. 123.

16 Źródło: Eugeniusz Michalski, Marketing, PWN, Warszawa 2004, s. 456.

17 B. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń (OT) - otoczenie;
Czynniki: demograficzne; gospodarcze; polityczne; kulturowe, etc.

18 sytuacji wynikające z analizy SWOT
strategia agresywna strategia konkurencyjna (A) Warianty strategicznej sytuacji wynikające z analizy SWOT S W strategia konserwatywna strategia defensywna H. Mruczek, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, Poznań 2005, s.249. T

19 2. Modele portfelowe opisują określone portfele (zestawy) działalności przedsiębiorstwa: portfel produkcji; portfel rynków; portfel technologii; portfel projektów badawczych.

20 Zasada budowania modeli portfelowych
2 wymiary: otoczenie (ocena atrakcyjności inwestycyjnej poszczególnych: produktów, rynków, technologii czy projektów); zasoby i umiejętności firmy (zdolność firmy do skutecznej realizacji rozwoju danego: produktu, rynków, technologii czy projektu).

21 Model portfela produktów – macierz wzrostu/udziału BCG
strategiczne jednostki biznesu; ocena obecnej struktury działalności firmy oraz określenie kierunkowych zmian tej struktury, czy strategie rozwoju firmy.

22 udział jednostki w rynku;
tempo wzrostu popytu; (sprzedaż rynku – sprzedaż rynku w roku poprzednim) / sprzedaż rynku w roku poprzednim 15% 10% 5% 1,5 1,0 0,5 udział jednostki w rynku; wielkość naszej sprzedaży / wielkość sprzedaży lidera

23 Źródło: http://www. talentzoo. com/beyond-madison-ave/blog_news. php

24 Źródło: http://www. symulator-biznesu

25 Wady macierzy BCG otoczenie scharakteryzowane jest tylko przez jeden parametr – tempo wzrostu popytu; brak analizy dla rynku w stanie recesji (dynamika rynku ‘-’); jednostka musi mieć przynajmniej jednego naśladowcę; jeśli podaż jest rozdrobniona – kto jest najważniejszym konkurentem?

26 Model portfela rynku – Model General Electric
strategiczne jednostki biznesu; General Electric + McKinsey; analiza atrakcyjności gałęzi przemysłu (w której umiejscowiony jest produkt) oraz potencjał producenta.

27 Analiza atrakcyjności gałęzi przemysłu
skala rynku; tempo wzrostu rynku; rentowność; intensywność konkurencji; wpływ sezonowości i cykliczności; wymagania technologiczne i kapitałowe; cechy otoczenia społecznego i politycznego.

28 Jak mierzymy atrakcyjność?
ocena intensywności wpływu czynnika (1-5); waga czynnika - ważność czynnika (suma = 1).

29 Zdzisław Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2011, s. 151.

30 Ocena pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze
udział firmy w rynku; umiejętności marketingowe; poziom obsługi klientów; produktywność; sieć dystrybucji; konkurencyjność cenowa.

31 Zdzisław Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2011, s. 152.

32 Eugeniusz Michalski, Marketing, Warszawa 2004, s. 460. .

33 Legenda +++ inwestowanie +++ ### utrzymywanie dotychczasowego poziomu, ### zwalnianie tempa inwestycji *** zaprzestanie inwestowania *** i zaniechanie wytwarzania takich produktów

34 Model portfela rynku – Model Cyklu Życia Sektorów firmy A.D. Little
strategiczne jednostki biznesu; przeniesienie koncepcji cyklu życia produkty na sektor; analiza pozycji konkurencyjnej (jak w metodzie General Electric) + stopień atrakcyjności sektora na podstawie faz cyklu życia sektora.

35 Stopień atrakcyjności sektora
faza wprowadzenia – niewielu konkurentów; bariery wejścia stosunkowo niskie ale wysokie ryzyko niepowodzenia; faza wzrostu – wzrost popytu, najwięcej nowych wejść do sektora, wzrost intensywności konkurencji (konkurencja cenowa); faza dojrzałości – wysoka intensywność konkurencji, wysokie bariery wejścia; faza schyłku – wychodzenie z sektora.

36 Zdzisław Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2011, s. 159.

37 Legenda B – zaleca się selektywny rozwój;
A – szeroki wybór strategii wzrostu; B – zaleca się selektywny rozwój; C – wycofanie do niszy rynkowej, zmiana działalności bądź jej likwidacja.

38 Wady i zalety modeli portfelowych
?

39 „Marketing nie tworzy potrzeb, tylko kształtuje pragnienia”

40 Dziękuję za uwagę