Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

STRATEGIA SUMO I JUDO. STRATEGIA A ZARZĄDZANIE Wiąże się z efektywnością firmy (osiąganie celów) Strategia Wiąże się z wydajnością (najmniejszy nakład.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "STRATEGIA SUMO I JUDO. STRATEGIA A ZARZĄDZANIE Wiąże się z efektywnością firmy (osiąganie celów) Strategia Wiąże się z wydajnością (najmniejszy nakład."— Zapis prezentacji:

1 STRATEGIA SUMO I JUDO

2 STRATEGIA A ZARZĄDZANIE Wiąże się z efektywnością firmy (osiąganie celów) Strategia Wiąże się z wydajnością (najmniejszy nakład środków) Zarządzanie

3 SKUTKI BRAKU STRATEGII Stary produkt Stara usługa Stracone możliwości Stagnacja Chylenie się ku upadkowi

4 STRATEGIE BIZNESOWE TRACĄ AKTUALNOŚĆ Z CZTERECH POWODÓW: Replikacji Wypierania Wyczerpania zdolności rozwoju Osłabienia relatywnej siły

5 STRATEGIE BIZNESOWE TRACĄ AKTUALNOŚĆ Z CZTERECH POWODÓW: Replikacja - strategia traci swą unikalność Wypieranie - strategia jest w niebezpieczeństwie wyparcia przez inną strategię i model działania Wyczerpania zdolności rozwoju- tempo poprawy wzrostu słabnie Osłabienia relatywnej siły- np. większa siła przetargowa klientów

6 E. EDWARDS DEMING,,MOŻESZ SIĘ NIE ZMIENIAĆ; PRZETRWANIE NIE JEST OBOWIĄZKOWE”

7 STRATEGIE KONKURENCYJNE Efektywna strategia musi zawierać plan działań i taktyk, które będą odnosić się do naszej konkurencji.

8 JAKIE ZNACIE PRZYKŁADY KONKURENTÓW?

9 CZYM JEST JUDO? Judo jest sztuką walki wręcz, w której ciężar ciała i działania przeciwnika są wykorzystywane do pokonania go

10 STRATEGIA JUDO ZADAJE PYTANIE: Jak wykorzystać,,relatywne” siły konkurencji przeciwko niej?

11 PODSTAWOWE ZASADY STRATEGII JUDO Manewrowanie- ruch. Wykorzystuj prędkość i zręczność do zmniejszenia niebezpieczeństwa przygniatającego ataku Zachowanie równowagi. Dąż do zwarcia z przeciwnikiem aby zminimalizować impet ataku. Wykorzystanie dźwigni. Wykorzystuj siłę i ciężar przeciwnika aby go pokonać

12 DWA RODZAJE STRATEGII JUDO: Strategia oparta na regułach (rule- based) Strategia oparta na wartości (value- based)

13 STRATEGIA OPARTA NA REGUŁACH Strategia ta dotyczy ataku przez konkurencję na główne reguły funkcjonowania rynku, co powoduje, że obecny na rynku nie jest w stanie selektywnie odpowiedzieć na atak Najczęściej występuje w postaci reguły,,jednej ceny”

14 STRATEGIA OPARTA NA WARTOŚCI Związek pomiędzy różnymi częściami biznesu obecnego na rynku wpływa nie z reguł, ale ze strukturalnego związku pomiędzy wykreowanymi wartościami, związku pomiędzy gotowością do zapłaty ceny i kosztami Np. Nowy produkt wypuszczony pod wiodącą marką

15 TAKTYKI STRATEGII JUDO,,Małego pieska”,,Szybkiego pościgu”

16 TAKTYKA,,MAŁEGO PIESKA” Polega ona na niezwracaniu na siebie uwagi najważniejszych graczy na rynku. Firma ją stosująca stara się nie narazić konkurentom, tak by samemu nie stać się obiektem ich ataków. Jednocześnie konsekwentnie buduje swoją pozycję na rynku próbując przekonać konkurencję, że nie jest się dla niej zagrożeniem.

17 TAKTYKA,,SZYBKIEGO POŚCIGU” Innym popularnym zabiegiem jest,,szybki pościg”. Wbrew swojej nazwie, jej stosowanie wymaga dużo cierpliwości. Polega ona na oczekiwaniu na błąd lub zbytnią pewność siebie największego na rynku gracza, a następnie wykorzystaniu jego opieszałości przeciwko niemu. Przejawem takiego działania może być przejęcie niedocenianej przez konkurencję grupy odbiorców.

18 JAK ZWYCIĘŻYĆ MISTRZA JUDO? Stosując bardziej zaawansowaną technikę judo albo stosując porównywalna technikę z większą siłą Zmieniając grę na taką, w której bronią jest ciężar będący podstawą wygranej…

19 ODPOWIADANIE NA STRATEGIĘ JUDO JEST STRATEGIA SUMO

20 NA CZYM POLEGA SUMO? Prędkość i zwinność są bardzo ważne w sumo, ale sumo polega głównie na połączeniu techniki z siłą w celu wyrzucenia przeciwnika z ringu.

21 ZASADY STRATEGII SUMO Analogicznie do sportu strategia sumo koncentruje się na 3 zasadach: Odbierz odwagę konkurencji: przybieraj wygląd twardy i agresywny aby powstrzymać jej wejście do gry (stosuj sygnalizowanie ceny i gotowości do wojny cenowej, zdolności produkcyjnych) Zamykaj dojścia: jeśli konkurencja wejdzie do gry, poddaj ją testowi wytrzymałości (zwiększ budżet na walkę marketingową, zamykaj sieć dystrybucji, stosuj segmentację rynku i ukierunkowane akcje odwetowe. Pamiętaj zasadę: do gigantów rynkowych stosują się inne normy niż dla przeciętnych firm.

22 NASTAWIENIE SUMO,,mały piesek”Taktyka dużego, groźnego psa

23 TECHNIKI W sumo wykorzystuje się własną siłę (oraz pozory siły) aby wyrzucić przeciwnika poza ring. 1. Odbierz odwagę konkurencji przybierając wygląd twardy i agresywny aby opóźnić jej wejście do gry i naśladownictwa -zapowiedzi działań -zwiększenie zdolności produkcyjnych -FUD

24 TECHNIKI W sumo wykorzystuje się własną siłę (oraz pozory siły) aby wyrzucić przeciwnika poza ring. 2. Blokuj konkurencję: -finansowo -poprzez dystrybucję - Poprzez segmentację rynku i ukierunkowane akcje odwetowe

25 TECHNIKI W sumo wykorzystuje się własną siłę (oraz pozory siły) aby wyrzucić przeciwnika poza ring. 3. Zapamiętaj zasadę: W miarę jak będziesz stawał się coraz większy, coraz to inne zasady będą miały zastosowanie, zwłaszcza dotyczące przepisów antymonopolowych

26 DLATEGO: Bądź oryginalny Strategie,,ja także” rzadko się sprawdzają Wytwarzaj wartość Lepiej cały łańcuch wartości niż jakiś produkt Informuj o wartości Wartość niedostrzegana jest bez znaczenia Nie stój w miejscu Siedzące kaczki są łatwym łupem

27 BIBLIOGRAFIA Harvard Business School Publishing/ Harvard Business Review Polska/ CIMI M. Moszoro, Analiza problemów biznesowych, Wolters Kluwer Polska Sp. Z o.o, Warszawa 2010 D. B. Yoffie, M. Kwak, Strategia judo. Jak obrócić silne strony konkurentów na swoją korzyść, pozostawic-w-tyle-konkurencje/ pozostawic-w-tyle-konkurencje/

28 KANIBALIZACJA PRODUKTU

29 KANIBALIZACJI (ANG. CANNIBALIZATION) Jest to inaczej rozwój (sprzedaż) części firmy kosztem innej (starej). Może się odbywać na różnych poziomach składnika Konceptu. Może dziać się na poziomie całego Konceptu, czy tylko pojedynczej placówki, kategorii produktu albo pojedynczego produktu. Kanibalizacja to proces, który dzieje się w czasie. I to zarówno narasta, np. w miarę tego, jak firma otwiera kolejne placówki czy kolejne kanały dystrybucji czy kategorie.

30

31 EFEKT KANIBALIZACJI Ocena wpływu efektu kanibalizacji, jego kierunku i siły należy do zadań menadżerów produktu. Ocena ta jest jednym z etapów w procesie planowania wprowadzania produktu na rynek, służy określeniu momentu, który będzie najlepszy dla wprowadzenia danego produktu, jego ilości i sposobu promocji oraz całościowemu poznaniu wpływu jaki efekt będzie miał na zyski przedsiębiorstwa w dłuższym okresie czasu. Pomiar efektu jest możliwy dzięki m.in. analizie zysków i strat oraz szczegółowych danych dotyczących sprzedaży.

32 KANIBALIZACJA PRODUKTU Kanibalizacja produktu nie oznacza wzajemnego pożerania się badaczy i respondentów, a jedynie powszechnie spotykaną sytuację, kiedy wprowadzenie nowego produktu na rynek powoduje spadek sprzedaży poprzedniej wersji produktu tej samej marki (producenta).

33 WSKAŹNIK KANIBALIZACJI Stopień kanibalizacji można opisać za pomocą wskaźnika kanibalizacji (ang. cannibalization rate). Wskaźnik ten może przyjmować wartość od 0% do 100%. Przykładowy wskaźnik kanibalizacji dla produktu X o wartości 50% oznacza, że po wprowadzeniu na rynek nowego produktu sprzedaż poprzedniej jego wersji spadła o połowę (ponieważ jego potencjalni nabywcy zdecydowali się na wybór nowszej wersji produktu).

34 PROMOCJA Najczęstszym przypadkiem kanibalizacji produktu jest promocja

35 EFEKT KANIBALIZACJII PRODUKTU I co z tym zrobić? Czy kanibalizacja oznacza, że nie warto się rozwijąc?

36 N I E !

37 Oczywiście nie. Należy rozwijać się, ale też warto to policzyć i uwzględnić w rozwoju nowych placówek czy kanałów dystrybucji, oraz w obliczaniu rentowności całej firmy, gdyż to przecież cała firma ma być rentowna, a nie tylko jakaś jej nowa część.

38

39 Dopiero uwzględnienie wpływu nowego na stare (czyli kanibalizacja) pozwoli ocenić prawdziwy koszt i rentowność firmy. A więc najbardziej należy eksperymentować, wprowadzać i testować, ale mając przed oczami cały obraz, a nie tylko jego wyidealizowaną część.

40 BIBLIOGRAFIA M. Awdziej, Wpływ efektu kanibalizacji na portfel produktów. Zarządzanie produktem- teoria, praktyka, perspektywy, pod red. J. Kalla i B. Sojkina, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2008

41 TRWAŁA PRZEWAGA STRATEGICZNA

42 TRWAŁA PRZEWAGA KONKURENCYJNA (STRATEGICZNA) Każda firma, która działa na rynku w oparciu o zasady i przepis prawa- konkuruje. Część firm radzi sobie lepiej i uzyskuje lepsze rezultaty. O tych firmach możemy mówić, że są bardziej konkurencyjne. Jednak celem każdej firmy, jest zbudowanie przewagi konkurencyjnej, czyli trwałego stanu, w którym firma jest liderem na rynku. Przewaga konkurencyjna jest narzędziem wspierającym sukcesy rynkowe

43 DEFINICJA STAŁEJ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Trwała przewaga konkurencyjna to ta, która jest w stanie ciągle się zmieniać, zaskakiwać i znajdować nowe rozwiązania. To ta, która tkwi w umysłach i umiejętnościach pracowników. To ta, która budowana jest na zasadach marketingu wewnętrznego. Doświadczenie uczy jednak, że budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej jest praktycznie niemożliwe. Zawsze znajdują się tacy, którzy albo są w stanie nas skopiować, albo zaoferować coś więcej łamiąc dotychczasowe schematy i standardy.

44 RODZAJE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Przewaga jakościowa Przewaga cenowa Przewaga informacyjna

45 JAK ZBUDOWAĆ TRWAŁĄ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ Istotą inteligentnego przeciwdziałania konkurencji jest właśnie myślenie strategiczne, na bazie którego każde przedsiębiorstwo świadomie kształtuje swoją ofertę oraz komunikację marketingową. Przewaga strategiczna firmy wynika z wiedzy, a nie z przekonania managera. Wyróżnik rynkowy płynie z wielowarstwowej analizy, na podstawie której firma projektuje rozwiązania i wdraża je w operacyjnym działaniu. Tzw. “bieżączka” to nic innego jak taktyka operacyjna – powinna być zsynchronizowana ze strategią biznesową przedsiębiorstwa. Jednak zanim dojdziemy do tego, jakie elementy mogą lub wpływają na sprzedaż naszej firmy, musimy przejść przez proces strategiczny. Składa się on z 3 głównych obszarów: analizy, projektowania i implementacji.

46 W ramach analizy, która jest najważniejszą częścią przygotowywania gruntu strategicznego pod firmę, praktycznie musimy dowiedzieć się wszystkiego, co pozwoli nam określić “Potencjał Wzrostu”. Owy potencjał to próba sklasyfikowania atutów firmy pod kątem: kompetencji, wiedzy, innowacji, uwarunkowań rynkowych, sieci dystrybucji, brandingu i komunikacji marketingowej. Najważniejszym jednak elementem w tym “Potencjale” jest Klient. Niezmiernie ważne jest wiedzieć o tym, jak kojarzy naszą marką, jak “konsumuje” nasz produkt, skąd wie i dlaczego kupuje naszą ofertę. To jakimi kryteriami kieruje się przy wyborze naszej marki/oferty, jakie ma oczekiwania i preferencje zakupowe. Dzisiaj bardzo zyskuje na znaczeniu termin “Klientocentryzm”. Nie chodzi tu o zasadę “klient nasz pan”, ale bardziej o znaczenie zrozumienie jego oczekiwań i potrzeb. Wówczas marka/firma staje się Partnerem w relacjach ze swoimi nabywcami, bo wpisuje się w jego gusta, możliwości, miękkie i twarde aspekty lubienia marki. “Potencjał” to także odpowiedzenie sobie na szereg pytań związanych z obecną oraz pożądaną sytuacją produktu na rynku. Warto postawić sobie bardzo proste pytania w stylu: “Gdzie jesteśmy – gdzie chcemy być”. Szukanie bowiem na nie odpowiedzi czasem bywa niezwykle skomplikowane, ale produktywne dla kierownictwa firmy.

47 Szukanie “dobrej przestrzeni” dla firmy na rynku wiąże się także z całą serią pytań związanych z samą ofertą i jej przeznaczeniem. Każdy moment bytowania oferty na rynku odpowiada jej różnym możliwością. I tak trzeba sobie przyporządkować działania pro-sprzedażowe do strategii albo ofensywnej, mającej na celu zdobywanie nowych klientów, bądź defensywnej, której głównym zadaniem jest obrona udziałów. Można także ustawiać aktywność marketingową i sprzedażową w kierunku pozycjonowania opartego na niszy rynkowej, czy też wąskiej specjalizacji. Markę natomiast można wyróżniać rynkowo koncentrując się na użytkowniku, wizerunku, lub korzyści. Oraz w oparciu o cechę produktu (np. piwo z największą pianą lub najstarsze towarzystwo ubezpieczeniowe w Polsce) lub cechę generyczną firmy (np. Łaciate – idealne wyobrażanie o mleku)

48 Etap analizy marketingowej zatem to także oszacowanie i wyznaczenie perspektywy dla firmy z racji posiadanej oferty. Strategia marketingowa wyznacza kierunek, wyróżnik i buduje trwałą przewagę strategiczną, ale musi to być ściśle powiązane z możliwościami i potencjałem firmy.

49 POZYCJONOWANIE STRATEGICZNE Badanie Kondycji Marketingu dowiodło, że aż 60% polskich przedsiębiorstw z sektora MSP jest przekonana, że w sprawach strategii marketingowej korzysta z własnych zasobów i to wystarcza. Chodzi o własne kompetencję i wiedzę. Jednak tylko 14% firm dysponuje FactBookiem, na podstawie którego kluczowi managerowie organizacji są w stanie stwierdzić dokąd zmierza firma, co jest naszym wyróżnikiem, w czym jesteśmy lepsi, inni od naszej konkurencji. A już weryfikacja relewantności oferty firmy – poszukiwanie informacji związanej z pytaniem ”Czy nasi konsumenci potrzebują dokładnie tego, co im oferujemy” to dla zdecydowanej większości przedstawicieli MSP zupełnie zbędna wiedza. Ale właśnie szukanie odpowiedzi na tak istotne pytania przekłada się na budowanie trwałej przewagi strategicznej w przedsiębiorstwie. Klient płaci za wszystko. Czasy sprzedawania za wszelką cenę tego, co ma się do zaoferowania prędzej czy później doprowadzą do upadku organizacji.

50 W analizie ważną rolę pełnią także scenariusze oraz działanie oparte na przypuszczeniach. Kolejne ważne pytania: Co wpływa na efektywność procesu sprzedaży? Co wpływa na naszą rentowność? Jakimi środkami dysponuje firma, aby realnie myśleć o tendencji wzrostowej w sprzedaży? I w końcu jakie bariery w firmie mogą nam utrudnić pożądany wzrost sprzedaży lub wypracowanie zakładanej marży? Wszystko to daje nam wytyczne, które urealnią powodzenie strategii biznesowej. Zestawienie odpowiedzi na powyższe 4 fundamentalne pytania, również w świetle przypuszczeń i zmiennych powoduje, że zaczynamy koncentrować się na sprawach mających rzeczywisty wpływ na poprawne funkcjonowanie naszego przedsiębiorstwa.

51 Analizujmy także naszych klientów zakupowych. Jaki procent z nich kupuje obecnie nasze produkty i ma tendencję wzrostową? Jaki procent klientów można uznać za stabilnie korzystających z oferty? Czy na skali sprzedaży rysuje się grupa klientów przejawiających tendencję malejącą/spadkową? Jaki procent klientów to tzw. grupy uśpione – z potencjałem, biernie oczekujących inicjatywy z naszej strony? Zebranie wiedzy na te pytania ustawia nam taktykę i siłę koncentracji na klientach z możliwie największą stopą zwrotu. Jeśli zatem możemy, analizujmy historię sprzedaży. W przeciwnym wypadku faktycznie każde działanie marketingowe będzie wróżeniem z fusów – i może się uda, a może nie.

52 CO NAM DAJE ANALIZA I ODPOWIEDZI NA WSZYSTKIE WSKAZANE PYTANIA? Właśnie przewagę – jeśli można to ująć wprost. Przewagę, która płynie z pozyskanej wiedzy, a która odpowiednio zweryfikowana i zreinterpretowana daje podstawę do zaprojektowania strategii marketingowej/biznesowej dla przedsiębiorstwa.

53 SKĄD WZIĄĆ TĘ WIEDZĘ? Sposoby są dwa. Można oprzeć się na własnych możliwościach i spróbować jak największą ilość informacji pozyskać z tzw. wewnętrznych źródeł. Jeśli firma posiada sieć sklepów, czy przedstawicieli handlowych to zarówno sprzedawcy, jak i przedstawiciele dostarczą nam mnóstwa bardzo cennej wiedzy o tym, jak są nabywcy naszej oferty. Obserwacji w zakresie komunikowania się konkurencji również możemy dokonać sami. Z tym, że nie wystarczy wiedzieć, co robi konkurencja, ale też przeanalizować jak to robi i co chce tym osiągnąć. Najważniejszą sprawą jest konieczność wyróżniania się w sferze komunikacji. Podobne reklamy nie pozwolą na skuteczną rywalizację. Takie same działania marketingowe,w tym cena, czy podobny branding nie będą w stanie wygenerować żadnej trwałej tendencji sprzedaży. Drugim sposobem są firmy badawcze. Choć to nadal rzadka sytuacja w sektorze MSP a wynika najczęściej z niezrozumienie efektów takiej kooperacji. Większości managerów zarządzających lub odpowiadających w małych i średnich przedsiębiorstwach uznaje badania za zbędne narzędzie – woli snuć przypuszczenia w oparciu o swoje subiektywne poglądy, wiedzę i doświadczenie. Oczywiście, że tak też można i czasem przynosi to efekty.

54 PRZEWAGA STRATEGICZNA FIRMY Prawdziwą przewagę przedsiębiorstwa można jednak zbudować w pełni spełniając jeszcze jedno ważne kryterium. Budując kulturę organizacyjną, która pozwoli zaangażować w proces rozwoju firmy jej pracowników. Nadchodzi era orientacji na pracownika, którego kompetencje, wiedza i doświadczenie staną się największą wartością dla firm. Stąd coraz więcej dużych korporacji wykorzystuje zaawansowane techniki marketingowe już na etapie rekrutacji pracowniczej.

55 IDEAŁ MARKETINGOWY Budowanie trwałej przewagi strategicznej to proces logiczny. Najpierw trzeba ustalić co musimy wiedzieć, następnie określić metodologię jak tą wiedzę zdobędziemy, i w końcu przejść do projektowania rozwiązań. Strategię muszą zrozumieć wszyscy kluczowi pracownicy firmy, ale warto w tym miejscu zwrócić uwagę, że sprzedawcy na sklepie, którzy są tym ostatnim ogniwem w łańcuchu sprzedaży, to jakby nie było, również osoby mający ogromny wpływ na zakup. Dlatego tak ważna jest kultura organizacyjna i sprawny przepływ informacji w firmie. Zła komunikacja w przedsiębiorstwie jest obecnie jednym z głównych powodów niskiego zaangażowania a wręcz uwsteczniania się pracowników. Ideał marketingowy w firmie to nic innego, jak doprowadzenie do unikalnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku, posiadanie kluczowych kompetencji, właściwe i bardzo konkurencyjne pozycjonowanie oferty oraz innowacja, za którą stoi potencjał do rozwoju. Zatem firmy z sektora MSP powinny czym prędzej przestać myśleć o marketingu, jako promocji li tylko, a przeorientować się na myślenie strategiczne, które ukierunkuje politykę przedsiębiorstwa i pozwoli świadomie i przemyślanie konkurować. Nie ma ważniejszej kwestii od wyznaczenia jednego spójnego celu, w który wierzy cała firma, a zarząd dodatkowo potrafi wskazać metody i narzędzia jaki ten cel można osiągnąć.

56 APPLE I JEGO PRZYKŁAD PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Koncept Apple, jak wszyscy zgodnie przyznają, był zasługą Steve’a Jobs’a. Nikt nie podważa faktu, że był on wizjonerem. Wszyscy są pod wrażeniem jego innowacyjnej wizji, kreatywności i wyznaczania trendów. To dzięki niemu gigant z Cupertino zajął obecną pozycję. Apple jako marka to nie tylko wysoka świadomość i znajomość oferty, to przede wszystkim doskonale przemyślany i świetnie wdrożony model biznesowy. Marka Apple jest konsekwencją siły i pozycji firmy, opartą na wizji i jej skutecznym wdrożeniu na rynku. Przewaga konkurencyjna jaką koncern sobie zbudował i marka która wykreował są narzędziami wykorzystywanymi do ponadprzeciętnego zarabiania i wzrostów rynkowych. Ta marka nie jest sprzedawana, ona jest masowo kupowana przez klientów i konsumentów. Taka sytuacje gwarantuje tylko przewaga konkurencyjna.

57 APPLE I JEGO PRZYKŁAD PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Steve Jobs nauczony doświadczeniami przeszłości, oparł odbudowę Apple o wizję zmian społeczeństwa, o innowacyjne wykorzystanie technologii powiązane z nowymi zachowaniami i potrzebami konsumentów. Apple nie wynalazło żadnego z urządzeń które obecnie produkuje. Wizja Apple opiera się na kilku obszarach ściśle ze sobą powiązanych w ramach jednego modelu biznesowego. Jobs wyobraził sobie noszenie przy sobie muzyki i obrazów w formie cyfrowej – wylansował iPod’a. Wyobraził sobie inny niż dotychczas dostęp do muzyki – wylansował iTunes. Wyobraził sobie swobodną komunikacje między ludźmi – wylansował iPhona. Wyobraził sobie dostęp do multimediów w dowolnym miejscu i czasie – wylansował iPad’a. Apple uprościło, udoskonaliło, rozwinęło a następnie umiejętnie zaprezentowało swoją ofertę nieograniczonemu geograficznie rynkowi. Jobs skoncentrował się na realizacji wizji nowego sposobu wymiany informacji z otoczeniem. Inaczej wykorzystał komputer. Bez takiej wizji, sukcesu by nie odniósł. Porażka rynkowa kilkanaście lat wcześniej wynikała z faktu, że Apple oferowało „tylko” komputery.

58 PRZYKŁAD PORAŻKI NOKII I KODAKA O tym, jak istotne może być wizjonerstwo i przewidywanie zmian na rynku, przekonało się wiele firm. Porażki Nokii i Kodaka pokazują, że nawet tak olbrzymie i uznane firmy mogą spaść na samo dno. Nokia nie doceniła smartfonów i zmian w sposobie korzystania z urządzeń mobilnych. Skoncentrowała się na wykorzystywaniu swojej głównej kompetencji – produkcji mobilnych aparatów telefonicznych. Tworzyła i tworzy doskonałe urządzenia, które potrafią zrobić równie dobrze już i inne firmy. Utraciła całą przewagę konkurencyjną. Kodak wynalazł aparat cyfrowy. Nie starał się jednak wyznaczać trendów, tylko bronił swojej pozycji. Firmy z Azji technologię cyfrową rozwinęły, umasowiły i pośrednio doprowadziły do upadku Kodaka, który znalazł się poza trendem rynkowym.

59 BIBLIOGRAFIA https://pl.wikipedia.org/wiki/Przewaga_konkurencyjna budowaniej/ budowaniej/ strategiczna-firmy/ strategiczna-firmy/

60 ROZWÓJ WOKÓŁ RDZENIA ORGANIZACJI

61 POJĘCIE RDZENIA ORGANIZACJI Rdzeń organizacji- jest to zbiór produktów, zdolności i klientów, kanałów sprzedaży oraz rynków geograficznych, które określają sedno tego, czy firma jest lub do czego aspiruje. Rdzeń również określa całość działań tworzących wartość oraz określa i rekrutuje konkretnych wykonawców działań.

62 CO OZNACZA W PRAKTYCE RDZEŃ? Oznacza posiadanie prostego pomysłu, zupełnie odmiennego od konkurencji, który znajduje się w centrum modelu biznesowego. Musi być na tyle prosty, aby każdy pracownik go rozumiał i na tyle elastyczny, aby mógł być dostosowywany do nowych sytuacji- nowych rynków geograficznych, nowych segmentów rynku.

63 OKREŚLENIE GŁÓWNEJ DZIAŁALNOŚCI Aby firma odniosła sukces należy określić główną działalność, należy najpierw zidentyfikować następujące aktywa: 1) potencjalnie najbardziej rentownych klientów, 2) najbardziej odróżniające strategiczne zdolności, 3) najważniejsze oferty produktowe, 4) najważniejsze kanały dystrybucji oraz 5) pozostałe istotne aktywa strategiczne, które wpływają na kształt wyżej wymienionych ( patenty, marki itp.)

64 PROBLEM FIRM STAWIAJĄCYCH ZA CEL NIEUSTANNY ROZWÓJ Złożoność zaczyna być głównym problemem współczesnego świata biznesu. Złożone organizacje mają tendencję do zapominania, w czym naprawdę są dobre. Zaczynają mnożyć produkty- strategie zaczynają być coraz bardziej złożone i skomplikowane. Z badań wynika, że firmy mające mniej złożone strategie, oparte na prostszych zasadach działania, mają przewagę konkurencyjną nad złożonymi organizacjami. Bardziej złożone organizacje trudniej zmobilizować, a wewnętrzne procesy podejmowania decyzji przebiegają zdecydowanie wolniej.

65 WARUNKI, ABY FIRMA MOGŁA WYPRACOWAĆ TRWAŁY, POWTARZALNY MODEL BIZNESOWY skoncentrowany, silnie wyodrębniony rdzeń, wspólne zrozumienie przez zarząd i pracowników podstawowych wartości firmy i najważniejszych kryteriów, zwanych żelaznymi zasadami, stosowanych w podejmowaniu decyzji, zdolność nieustannego uczenia się oraz umiejętność do dostosowania do zmian na rynku.

66 ABY UTRZYMAĆ PRZEWAGĘ FIRMY NALEŻY: Utrzymać prostotę modelu firmy. Prostota powtarzalnego modelu jest sama w sobie barierą wejścia- liderzy nie muszą sami podejmować wszystkich decyzji taktycznych, ponieważ pracownicy rozumieją propozycję wartości, którą organizacja dostarcza klientom. Liderzy zamiast tego powinni skoncentrować się na nowych trendach i zająć się ewolucją na rynku, a nie toczeniem codziennych walk.

67 PRZYKŁAD Przykładem firmy, która zapewniła sobie mocną pozycję na rynku jest piekarnia HERT we Wrocławiu. Oferują oni chleb, bułki oraz drożdżówki z marmoladą. Rozwojem wokół rdzenia tej firmy jest kupno młyna i całego potrzebnego sprzętu, aby mogli oni sami dla siebie produkować mąkę bez pośredników. Piekarnia ta również kupiła chłodnię oraz urządzenia, po to żeby nie kupować marmolady od zewnętrznych dostawców a móc ją dla siebie produkować. Jest to przykład firmy, która posiada swoje indywidualne atrybuty oraz jest liderem wśród piekarń.

68 BIBLIOGRAFIA Artykuł Harvard Business Review Polska: Cudowna siła prostoty (https://www.hbrp.pl/drukuj.php?id=950 )https://www.hbrp.pl/drukuj.php?id=950


Pobierz ppt "STRATEGIA SUMO I JUDO. STRATEGIA A ZARZĄDZANIE Wiąże się z efektywnością firmy (osiąganie celów) Strategia Wiąże się z wydajnością (najmniejszy nakład."

Podobne prezentacje


Reklamy Google