Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Wykład - Wykład - Podstawy zarządzania 1 1 Zarządzanie jest umiejętnością współdziałania z ludźmi, aby przy ich współpracy osiągnąć cele organizacji,

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Wykład - Wykład - Podstawy zarządzania 1 1 Zarządzanie jest umiejętnością współdziałania z ludźmi, aby przy ich współpracy osiągnąć cele organizacji,"— Zapis prezentacji:

1

2 Wykład - Wykład - Podstawy zarządzania 1 1

3 Zarządzanie jest umiejętnością współdziałania z ludźmi, aby przy ich współpracy osiągnąć cele organizacji, czyli uzyskać jak najlepszy wynik. Wykład - Podstawy zarządzania2 2

4 Zarządzanie przedsiębiorstwem oraz współpraca z doradcami z zakresu: - ekonomiki, - prawa, - marketingu, - organizacji, - informatyki stanowią podstawę rozwoju przedsiębiorstwa, a przynajmniej utrzymania dobrej pozycji rynku. Wykład - Podstawy zarządzania3 3

5 Zarząd (menedżer) przekazuje instrukcje do wykonania, ale powinien też być stroną w dialogu z podwładnymi. Każdą organizację można opisać i zanalizować za pomocą trzech zmiennych: 1 Wkład to zasoby: - środki trwałe i obrotowe, - płace, - materiały. Wykład - Podstawy zarządzania4 4

6 2 Działanie – to czynności pracowników, takie jak: - projektowanie, - wytwarzanie, - sprzedawanie, - księgowanie itp., które tworzą wartość dodaną do wkładu. Wykład - Podstawy zarządzania5 5

7 3 Wyniki -są to:  towary i usługi,  oprzyrządowanie,  oprogramowanie, które stanowią końcowy rezultat funkcjonowania tego układu. Wyniki powinny mieć większą wartość niż wkład. Wykład - Podstawy zarządzania6 6

8 7 7

9 ćwiczenia8

10 Funkcją zarządzania nazywa się wykonywanie czynności charakterystycznych dla określonej dziedziny działania, a w tym wypadku polega ona na kierowaniu podwładnymi. Wykład - Podstawy zarządzania9 9

11 10 Wykład - Podstawy zarządzania10 Wymienia się cztery podstawowe funkcje zarządzania spełniane w każdym rodzaju przedsiębiorstwa i na każdym jego poziomie. Są to :

12 a) planowanie – zdefiniowanie celów przedsięwzięcia oraz określenie optymalnych sposobów osiągnięcia zakładanych celów, Wykład - Podstawy zarządzania11 Wykład - Podstawy zarządzania11

13 b) organizacja realizacji – opracowanie struktury osobowej firmy, odpowiedzialności i zakresu obowiązków, Wykład - Podstawy zarządzania12 Wykład - Podstawy zarządzania12

14 c) kierowanie (załoga i jej rozwój) - nabór i szkolenie personelu, - -motywacja - powiązanie działań osób i ich inspirowanie, w celu dążenia do osiągnięcia zakładanych celów, Wykład - Podstawy zarządzania13 Wykład - Podstawy zarządzania13

15 d) kontrola – - sprawdzanie stanu realizacji zadań, - w przypadku zjawisk niekorzystnych, podejmowanie działań korygujących. Wykład - Podstawy zarządzania14 Wykład - Podstawy zarządzania14

16 Istotną rzeczą jest dokonanie rozróżnienia między funkcją a techniką kierowania. Technika kierownicza dotyczy sposobu wykonywania funkcji kierowniczych. Wykład - Podstawy zarządzania15 Wykład - Podstawy zarządzania15

17 Na podstawie doświadczeń zdobytych w okresie ostatniego stulecia stwierdzić można, iż liczbę metod zarządzania sprowadzić można do podstawowych czterech (Tab. 1). Wykład - Podstawy zarządzania16 Wykład - Podstawy zarządzania16

18 Wykład - Podstawy zarządzania17 Wykład - Podstawy zarządzania17 Teoria L Teoria X Teoria Y Teoria Z Elementy składowe Leseferyzm Autokratyczna Liberalna Przywódca zespołu Planowa nie Przekazywanie planów z góry na dół Opracowanie planów i instrukcji jak mają być wykonane Pomoc pracownikom w formułowaniu ich własnych planów Zespołowe sporządzanie planów Organiza cja i realizacja Nakreślenie schematów organizacyjnych i rozdanie zakresu obowiązków Adaptacja pracowników do struktury organizacyjnej Adaptacja struktury organizacyjnej do pracowników Zespołowe ustalanie struktury organizacyjnej i odpowiedzialnośc i Sprawy Praco- znicze Pozostawione wydziałowi Kadr Wydanie dokładnych poleceń i zwalnianie nieprzydatnych pracowników Wybór ludzi którzy znajdą zadowolenie z pracy w danej organizacji Zespołowy dobór pracowników I zapewnienie im możliwości rozwoju Motywa- cja Nie zajmuje się Metoda kary i nagrody Pomoc i zachęta Synergistyczne powiązanie celów przedsiębiorstwa i celów pracowników Kontro- la Pracownicy sami się kontrolują Dokładna kontrola i instruowanie pracowników jak wykonać działania korekcyjne Dostarczanie środków potrzebnych pracownikom Zespołowa analiza odchyleń i decyzja działaniach korekcyjnych

19  Jak wynika z tabeli 1, cztery istniejące i uznane teorie zarządzania zwierają w sobie konstrukcję metodologii zarządzania.  Natomiast funkcje zarządzania stanowią rozszerzenie tego, co rozumiemy pod pojęciem zarządzania przedsiębiorstwem. Wykład - Podstawy zarządzania18 Wykład - Podstawy zarządzania18

20 Kierowanie innymi osobami i inne funkcje charakterystyczne wykonywane są bez względu na zajmowane miejsce w strukturze organizacyjnej oraz na rodzaj przedsiębiorstwa: Wykład - Podstawy zarządzania19 Wykład - Podstawy zarządzania19

21 a) co dotyczy jednego kierownika dotyczy innych, dzięki temu było możliwe stworzenie teorii zarządzania uwzględniającej wszystkie szczeble i specjalizacje kierowników. Wykład - Podstawy zarządzania20 Wykład - Podstawy zarządzania20

22 b) z doświadczeń i wiedzy kierowniczej jednego wydziału może korzystać inny wydział, a zatem z doświadczeń jednego przedsiębiorstwa może korzystać inne. Wykład - Podstawy zarządzania21 Wykład - Podstawy zarządzania21

23 Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem w ostatnim 50-leciu, uległa znacznym modyfikacjom dzięki: ▪ intensywnemu rozwojowi przemysłu, ▪ wprowadzania nowych technologii, ▪ nowych rozwiązań informatycznych, Wykład - Podstawy zarządzania22 Wykład - Podstawy zarządzania22

24 Wykonanie zadań przedsiębiorstwa jest rozumiane jednoznacznie: musi w rezultacie swojej działalności osiągnąć zysk; w przeciwnym razie grozi mu upadek w postaci bankructwa. Wykład - Podstawy zarządzania23 Wykład - Podstawy zarządzania23

25 Skoncentrowanie całej działalności przedsiębiorstwa na produkcji masowej, której jakość zdecydowanie odbiega od jakości konkurencji stwarza zagrożenie dla bytu zatrudnionych pracowników. Wykład - Podstawy zarządzania24 Wykład - Podstawy zarządzania24

26 Wykład - Podstawy zarządzania25 Wykład - Podstawy zarządzania25 WEJŚCIE - kapitał - personel - pomieszczenia - materiały - maszyny - energia - informacja - odbiorcy WYJŚCIE - analizy finansowe produkcji i sprzedaży - poszukiwanie nowych nabywców (rynków) - windykacja należności -poszukiwanie możliwości dokonania zmian i modernizacji konstrukcyjnych - PRZETWARZANIE - dostawy materiałów, półproduktów -operacje wytwórcze i montaż wyrobów - dystrybucja wyrobów - usuwanie odpadów (recykling) - usługi serwisowe - modernizacja wyrobów - konserwacja maszyn i urządzeń - rejestracja pracy maszyn (awaryjność) WEJŚCIE W NOWY ETAP - modernizacja produkowanych wyrobów - nowi dostawcy materiałów - nowe kalkulacje wykonawcze - wzrost rynku: nowi odbiorcy - szkolenie personelu PLANOWANIE O RGANIZOWANIE KIEROWANIE KONTROLA

27 Konkurencja istnieje dziś na całym świecie, jest wszędzie, stąd też zarządzanie firmą wymaga podejścia elastycznego. Wykład - Podstawy zarządzania26 Wykład - Podstawy zarządzania26

28 Kto może być dobrym menedżerem ? 1) Osoba rozumiejąca konieczność wprowadzania ciągłych zmian, ale nie totalnego chaosu. Wykład - Podstawy zarządzania27 Wykład - Podstawy zarządzania27

29 realizacji nowych idei. 2) Osoba posiadająca umiejętność wyzbywania się starych rozwiązań celem realizacji nowych idei. Wykład - Podstawy zarządzania28 Wykład - Podstawy zarządzania28

30 3) Osoba posiadająca w każdej chwili pełną informację, co umożliwia podejmowanie szybkiej decyzji w transakcjach. Wykład - Podstawy zarządzania29 Wykład - Podstawy zarządzania29

31 Wykład - Podstawy zarządzania30 Wykład - Podstawy zarządzania30 4) Posiadanie wiedzy za zakresu: - własnej dyscypliny, - dyscyplin sąsiednich (powiązanych), - reklamy w tym zakresie.

32 5) Osoba posiadająca umiejętność szybkiego akumulowania wiedzy i błyskawicznego jej zastosowania (szybkie wprowadzenie produktu na rynek). Wykład - Podstawy zarządzania31 Wykład - Podstawy zarządzania31

33 Istotę zarządzania powinny poznać co najmniej trzy grupy pracowników: a) osoby zajmujące kierownicze stanowiska w celu odróżnienia czynności kierowniczych od nie kierowniczych. Wykład - Podstawy zarządzania32 Wykład - Podstawy zarządzania32

34 b) Robotnicy, urzędnicy, przedstawiciele związkowi, w celu umożliwienia im stwierdzenia czy posiadają kierowników umiejących kierować czy też nie posiadających tych umiejętności. Wykład - Podstawy zarządzania33 Wykład - Podstawy zarządzania33

35 Jest to dla nich ważne, by mogli akceptować działalność kierownictwa, ponieważ cele kierownictwa i załogi są wspólne. Wykład - Podstawy zarządzania34 Wykład - Podstawy zarządzania34

36 c) studenci i teoretycy zarządzania, którzy mają rozwijać dziedzinę zarządzania, czego nie zrobią bez poznania istoty zagadnienia. Wykład - Podstawy zarządzania35 Wykład - Podstawy zarządzania35

37 Niżej przedstawiono zarys rozwoju doradztwa organizacyjnego oraz historię wzrastającego wpływu doradztwa na wzrost produktywności przedsiębiorstw. Wykład - Podstawy zarządzania36 Wykład - Podstawy zarządzania36

38 wskazuje, że Historia doradztwa organizacyjnego wskazuje, że zbiór wskazówek instrumentalnych tworzących koncepcję, czy tzw. podejście aprobowane i stosowane przez specjalistów doradców, konsultantów, jest zbiorem empirycznie sprawdzonych doświadczeń wielu współtwórców w okresie co najmniej ostatnich stu lat. Wykład - Podstawy zarządzania37 Wykład - Podstawy zarządzania37

39 Adam Smith (05.06.1723 – 17.07. 1790) Zwolennik liberalizmu gospodarczego. Wykładał przedmiot „Filozofia moralna” (wówczas to: filozofia, antropologia, psychologia, politologia, socjologia, ekonomia) Badał przyczyny bogacenia się narodów Europy. Wykład - Podstawy zarządzania38 Wykład - Podstawy zarządzania38

40 Robert Owen - (1771 – 1858) Walijski działacz społeczny: - krytykował wolną konkurencję; - własność prywatną; - popierał uspołecznienie środków produkcji; - wychowaniem i kształceniem powinno zajmować się państwo. Wykład - Podstawy zarządzania39 Wykład - Podstawy zarządzania39

41 1856 - 1915 Wykład - Podstawy zarządzania40 Wykład - Podstawy zarządzania40

42 F. Taylor zajmował się: - problemami wydajności pracowników; - pracą kierownika zespołu na najniższym szczeblu w firmie; - organizacją prac w produkcji i jej przygotowania; - rozpowszechnianiem poprawnych form pracy Wykład - Podstawy zarządzania41 Wykład - Podstawy zarządzania41

43 Główne problemy, do których można sprowadzić dorobek F. Taylora w dziedzinie naukowej organizacji pracy w przemyśle są następujące: 1) Należy badać i precyzyjnie ustalać sposób wykonania każdej operacji produkcyjnej. Wykład - Podstawy zarządzania42 Wykład - Podstawy zarządzania42

44 -) zastąpienie przypadkowych sposobów wykonywania pracy, naukowym określeniem każdego czynnika składowego pracy danego robotnika; -) każdy element pracy powinien być możliwy do identyfikacji. Wykład - Podstawy zarządzania43 Wykład - Podstawy zarządzania43

45 2 – Konieczne jest oddzielenie działań związanych z przygotowaniem pracy od wykonania pracy. 3- Najlepsze sposoby wykonania powinny być rozpowszechniane poprzez szkolenia wśród wszystkich robotników. Wykład - Podstawy zarządzania44 Wykład - Podstawy zarządzania44

46 4 – Należy przyjąć orientację na najlepszych robotników przy ustalaniu wzorcowych metod pracy. 5 – Możliwa jest bezkonfliktowa współpraca między przedsiębiorcami a robotnikami, jeżeli współpraca kierownictwa z robotnikami w celu wykonywania pracy będzie oparta na zasadach naukowych.  Kural J.: O sprawności i niesprawności organizacji. Szkice o biurokratyzmie.  Warszawa, PWE 1975 Wykład - Podstawy zarządzania45 Wykład - Podstawy zarządzania45

47 6 - Niezbędne jest równomierne rozłożenie odpowiedzialności na robotników i kierownictwo z tym, że kierownicy mają być odpowiedzialni za planowanie i organizację pracy. 7- Możliwe i wskazane jest wprowadzenie specjalizacji w pracy kierowniczej. Wykład - Podstawy zarządzania46 Wykład - Podstawy zarządzania46

48 Opracował zwarty system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na przemyślanym podziale pracy kierowniczej, system ten nazywany jest systemem funkcjonalnym. Wykład - Podstawy zarządzania47 Wykład - Podstawy zarządzania47

49 Wykład - Podstawy zarządzania48 Wykład - Podstawy zarządzania48

50 Przewidywał podzielenie czynności związanych z kierowaniem zakładem produkcyjnym między ośmiu wyspecjalizowanych mistrzów. Dokonał spostrzeżeń jeżeli chodzi o cechy charakterystyczne zachowań robotników, i są one następujące. Wykład - Podstawy zarządzania49 Wykład - Podstawy zarządzania49

51 Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko jest to możliwe. Większość ludzi trzeba: - zmuszać do pracy, - kontrolować, - kierować nimi, - grozić karami, aby wymusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania50 Wykład - Podstawy zarządzania50

52 Większość ludzi woli, aby nimi kierowano ponieważ: - chce uniknąć odpowiedzialności, - ma małe ambicje, - chodzi im głównie o bezpieczeństwo. Okres, w którym Taylor stworzył swój dorobek, był czasem, w którym psychologia i socjologia nie istniały, co tłumaczy brak pogłębionej analizy psychospołecznych aspektów organizacji pracy Wykład - Podstawy zarządzania51 Wykład - Podstawy zarządzania51

53 Wykład - Podstawy zarządzania52

54 Henri Laurent Gantt (1861–1919) Wykład - Podstawy zarządzania53 Wykład - Podstawy zarządzania53

55 Opracował: * czasowo-premiowy system płac nazywany bilansowym systemem Gantta; * graficzne metody planowania i kontroli wykonania pracy w czasie, tak zwane „wykresy Gantta”. Wykład - Podstawy zarządzania54 Wykład - Podstawy zarządzania54

56 – zachowanie bodźca wydajności właściwego dla akordu z jednoczesnym ograniczeniem tendencji do ponoszenia nadmiernych wysiłków. Wykład - Podstawy zarządzania55 Wykład - Podstawy zarządzania55

57 Wykład - Podstawy zarządzania56 Wykład - Podstawy zarządzania56

58 System zaproponowany przez Gantta charakteryzował się następującymi założeniami: – przewidywał premię wysokości 30% za wykonanie odpowiednio wysokiej normy czasowej, Wykład - Podstawy zarządzania57 Wykład - Podstawy zarządzania57

59 – niewykonanie normy powodowało zapłatę jedynie płacy podstawowej podobnie jak w systemie dniówkowym, – przekroczenie ustalonej normy nie powodowało wzrostu wynagrodzeń. Wykład - Podstawy zarządzania58 Wykład - Podstawy zarządzania58

60 W typowym wykresie Gantta: * wiersze są zarezerwowane dla stanowisk pracy; * kolumny oznaczają jednostki czasu; * szerokości kolumn wyznaczają równocześnie miarę czasu i wielkość zadania pozostającego do wykonania w danej jednostce czasu. Wykład - Podstawy zarządzania59 Wykład - Podstawy zarządzania59

61 Henry Ford 1863–1947 Wykład - Podstawy zarządzania60 Wykład - Podstawy zarządzania60

62 Był przedstawicielem szkoły Taylora. Zajmował się on głównie praktycznym wdrażaniem zasad naukowej organizacji pracy w przemyśle i jako pierwszy zastosował na szeroką skalę produkcję taśmową. Wykład - Podstawy zarządzania61 Wykład - Podstawy zarządzania61

63 Był twórcą klasy średniej w Stanach Zjednoczonych Masowa produkcja samochodów spowodowała wzrost zatrudnienia przy obsłudze ruchu samochodowego. Wykład - Podstawy zarządzania62 Wykład - Podstawy zarządzania62

64 Zastosował porównywanie techniczne (benchmarking) - samochodowa taśma montażowa Wykład - Podstawy zarządzania63 Wykład - Podstawy zarządzania63

65 Frank Bauker Gilberth (1868–1924) Wykład - Podstawy zarządzania64 Wykład - Podstawy zarządzania64

66 Prace Gilbertha doprowadziły do stworzenia pierwszej klasyfikacji ruchów elementarnych obejmujących 17 mikroruchów, tak zwanych therbligów. Później Gilberth zajął się opracowywaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Martyniak Z.: Historia myśli organizatorskiej Wyd. 3 Wyd. AE Kraków 1996 Wykład - Podstawy zarządzania65 Wykład - Podstawy zarządzania65

67 Zastosował do badań tak zwaną cyklografię, przez co utworzył możliwość badania i usprawniania przestrzennego przebiegu ruchów, lecz nie uzyskał żadnych informacji. Wykład - Podstawy zarządzania66 Wykład - Podstawy zarządzania66

68 Wykład - Podstawy zarządzania67 Wykład - Podstawy zarządzania67

69 Planowanie Wykład - Podstawy zarządzania68 Wykład - Podstawy zarządzania68

70 Planowanie polega na określeniu celów przedsiębiorstwa, jego polityki, programu działania i procedur obsługi. Planowanie to podejmowanie z góry decyzji o tym, co robić, jak to robić, kiedy robić i kto ma to zrobić. Wykład - Podstawy zarządzania69 Wykład - Podstawy zarządzania69

71 Planowanie to: 1– przerzucenie mostu między punktami, tym, w którym jesteśmy i tym, w którym chcemy być; 2– umożliwienie, by stało się to, co nie stałoby się bez planowania; Wykład - Podstawy zarządzania70 Wykład - Podstawy zarządzania70

72 3– podejmowanie decyzji, ponieważ polega na wyborze pomiędzy różnymi możliwościami, w każdej fazie działania firmy. Wykład - Podstawy zarządzania71 Wykład - Podstawy zarządzania71

73 Wszyscy kierownicy muszą planować, niezależnie od szczebla hierarchii organizacyjnej, na jakim się znajdują. Wynika to z czterech głównych pytań: 1) gdzie jesteśmy? 2) dokąd chcemy dojść? 3) jakie są różne drogi dojścia? 4) skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy? Wykład - Podstawy zarządzania72 Wykład - Podstawy zarządzania72

74 W 1916 roku Henri Fayol zaliczył je (pod nazwą “przewidywanie”) do pięciu wyodrębnionych przez siebie funkcji administracyjnych przedsiębiorstwa. “Przewidywać” znaczyło, wg niego, snuć określone przypuszczenia, co do przyszłości i przygotowywać ją. Przewidywanie jest już początkiem działania. Wykład - Podstawy zarządzania73 Wykład - Podstawy zarządzania73

75 Wyróżnia się trzy rodzaje planów: 1) plany strategiczne, w których naczelny zarząd organizacji wyznacza cele, zadania i sposób ich wykonania, opierając się na zasobach, które będą do dyspozycji dla realizacji planu. Wykład - Podstawy zarządzania74 Wykład - Podstawy zarządzania74

76 2) plany taktyczne, częściowe plany opracowane dla jednostek niższego szczebla, tj. wydziałów, oddziałów i sekcji; 3) plany projektów, szczegółowe plany dla różnych przedsięwzięć. Wykład - Podstawy zarządzania75 Wykład - Podstawy zarządzania75

77 Sformułowano następujące zasady, którym powinno odpowiadać skuteczne planowanie: 1) Istotne jest, aby osoby odpowiadające za wykonanie zamierzonych działań brały udział w ich formowaniu. Udział tych osób pozwala zapewniać ich lepszą jakość oraz zaangażowanie tych, od których zależy ich realizacja i poczuwają się do autorstwa planu. Wykład - Podstawy zarządzania76 Wykład - Podstawy zarządzania76

78 2) Plan powinien być traktowany jako narzędzie ułatwiające osiągnięcie zamierzonych celów, które stawia sobie przedsiębiorstwo. 3) Planowanie należy zaczynać od punktu wyjścia. Menedżerowie muszą mieć dokładne rozeznanie swojej bazy: - zasoby, - ograniczenia organizacji, - znać czynniki zewnętrzne, mające wpływ na organizację. Wykład - Podstawy zarządzania77 Wykład - Podstawy zarządzania77

79 Wykład - Podstawy zarządzania78 Wykład - Podstawy zarządzania78

80 4) Konieczne jest, aby wszyscy biorący udział w przygotowaniu planu, ustalili podstawowe założenia planistyczne. Każdy plan opiera się na pewnych przesłankach, określających: - sytuację na rynku zbytu i rynku pracy, - perspektywy zastosowania nowej technologii oraz przepisy państwowe i lokalne. Wykład - Podstawy zarządzania79 Wykład - Podstawy zarządzania79

81 5) Plan powinien zawierać różne warianty, aby zmieniająca się sytuacja nie postawiła przedsiębiorstwa w sytuacji bez wyjścia. Musi przewidywać możliwość wystąpienia niekorzystnych sytuacji. Wykład - Podstawy zarządzania80 Wykład - Podstawy zarządzania80

82 6) Wszystkie plany przedsiębiorstwa powinny być zintegrowane w układzie poziomym i pionowym. 7) Plany działania przedsiębiorstwa powinny być sporządzane na piśmie, a ich kopie powinny posiadać wszystkie osoby kierownictwa. Wykład - Podstawy zarządzania81 Wykład - Podstawy zarządzania81

83 8) Plan winien zawierać: a- założenia realizacyjne (warunki do realizacji), b- cele stawiane w określonych terminach (harmonogram), c- sposoby ich realizacji, d- osoby odpowiedzialne za realizację, e - zasoby materialne i ludzkie wymagane do jego zrealizowania. Wykład - Podstawy zarządzania82 Wykład - Podstawy zarządzania82

84 Osoby podejmujące decyzje (właściciele lub osoby do tego uprawnione) powinni znać na nie odpowiedzi, tzn.: 1- zakres prac dotychczas wykonanych w ramach wyszczególnionych działań (zadań, operacji); Wykład - Podstawy zarządzania83 Wykład - Podstawy zarządzania83

85 2-podstawowe powody, dlaczego zadania zaplanowane nie zostały wykonane; 3- skutkowe powiązanie podjętych wcześniej decyzji i ich wykonania, tzn. wpływ na: - realizację programu produkcyjnego (usługowego); - zużycie posiadanych zasobów i aktualny ich stan. Wykład - Podstawy zarządzania84 Wykład - Podstawy zarządzania84

86 Planowanie długookresowe Wykład - Podstawy zarządzania85 Wykład - Podstawy zarządzania85

87 Planowanie długookresowe cechuje się: – maksymalnie 5-letnim horyzontem czasowym; – uwzględnianiem otoczenia sprowadzanego tylko do rynku, na którym firma jest już obecna; – przewidywaniem opartym na ekstrapolacji wcześniejszych trendów zmian cen, wielkości popytu, zachowania konkurentów; Wykład - Podstawy zarządzania86 Wykład - Podstawy zarządzania86

88 – naciskiem na uwarunkowania finansowe; – wykorzystywaniem w szerokim zakresie (szczególnie do planowania produkcji) ilościowych metod prognozowania. Wykład - Podstawy zarządzania87 Wykład - Podstawy zarządzania87

89 Celem strategicznego planowania jest: – zbudowanie pomostu między punktem wyjścia, uwzględniającym ocenę obecnie oddziałujących czynników zewnętrznych; Wykład - Podstawy zarządzania88 Wykład - Podstawy zarządzania88

90 – aktualna ocena siły i słabości przedsiębiorstwa, a punktem docelowym, wskazującym cele organizacji; – ocenę czynników zewnętrznych, które prawdopodobnie będą oddziaływać. Wykład - Podstawy zarządzania89 Wykład - Podstawy zarządzania89

91 W trakcie przeprowadzania oceny należy zadać sobie następujące pytania: – czy strategię można wyraźnie określić w słowach i w czynach? – czy strategia w pełni wykorzystuje możliwości wynikające z sytuacji wewnętrznej i międzynarodowej? Wykład - Podstawy zarządzania90 Wykład - Podstawy zarządzania90

92 Następnie należy ocenić szansę, tzn. odpowiedzieć sobie na pytanie, czy produkt, który jest wytwarzany, lub usługi, które są oferowane lub wykonywane, znajdą nabywców. Wykład - Podstawy zarządzania91 Wykład - Podstawy zarządzania91

93 Istotna jest odpowiedź na następujące pytania: – co firma ma klientom do zaoferowania? – czy znajdzie nabywców? – czy jest to coś, co jest klientom potrzebne? Popyt jest to potrzeba plus możliwość jej zaspokojenia i możliwość nabywców zapłacenia za to (produkt lub usługę). Wykład - Podstawy zarządzania92 Wykład - Podstawy zarządzania92

94 Kolejnym krokiem jest ocena przesłanek. Na początku zespół planujący uzgadnia, jakie przesłanki należy określić, np.: - popyt, - sytuacja na rynku pracy, - nowe technologie, które mogą się pojawić, - powstające sieci dystrybucyjne. Wykład - Podstawy zarządzania93 Wykład - Podstawy zarządzania93

95 Potem każdy członek zespołu pracuje indywidualnie nad ich sformułowaniem, a dopiero później odbywa się dyskusja i następuje ujednolicenie stanowisk. Wykład - Podstawy zarządzania94 Wykład - Podstawy zarządzania94

96 Kolejnym etapem jest określenie alternatywnych strategii działania i tego, co w wyniku jej stosowania chcemy osiągnąć: Wykład - Podstawy zarządzania95 Wykład - Podstawy zarządzania95

97 – czy strategia opiera się na umiejętnościach i zasobach, obecnych i przyszłych? – czy strategia odzwierciedla politykę organizacji? Wykład - Podstawy zarządzania96 Wykład - Podstawy zarządzania96

98 – czy ryzyko z nią związane nie jest przesadne? – czy strategia odpowiada osobistym wartościom i aspiracjom najważniejszych członków kierownictwa? Wykład - Podstawy zarządzania97 Wykład - Podstawy zarządzania97

99 Do chwili przeznaczenia środków na realizację planu dokument jest tylko listą życzeń. Prawdziwym planem staje się po: – sporządzeniu bilansu, – ocenie zasobów potrzebnych do wykonania różnych wariantów, - sporządzeniu planu na piśmie. Wykład - Podstawy zarządzania98 Wykład - Podstawy zarządzania98

100 W zakresie planowania strategicznego stosowane się dwie dominujące koncepcje: 1) planowanie strategiczne zintegrowane, 2) planowanie strategiczne zdywersyfikowane. Wykład - Podstawy zarządzania99 Wykład - Podstawy zarządzania99

101 Rozróżnia się trzy sposoby opracowania strategii: Sposób przedsiębiorczy  silny przywódca zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje mniej lub bardziej intuicyjnie odważne, ryzykowne decyzje; to znaczy, że opiera się on na własnym sądzie, ukształtowanym przez zdobyte przez niego doświadczenie. Wykład - Podstawy zarządzania100 100

102 Przy centralizacji władzy w rękach naczelnego dyrektora organizację przedsiębiorczą motywuje jeden nadrzędny cel, tj. nieustający wzrost. Wykład - Podstawy zarządzania101 101

103 Sposób dostosowawczy  nazywany również "nauką przebrnięcia”: ÷ przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować; ÷ kierownik dostosowujący nie reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się. Wykład - Podstawy zarządzania102 102

104 W takiej sytuacji strategia przedsiębiorstwa składa się zwykle z dramatycznych skoków w warunkach niepewności. Przedsiębiorstwo dostosowujące się posuwa się nieśmiało, małymi kroczkami naprzód. Wykład - Podstawy zarządzania103 103

105 Przedsiębiorca stara się wyprzedzić konkurencję, zaś kierownik dostosowujący się reaguje zazwyczaj defensywnie na działania konkurentów. W wyniku sprzecznych żądań udziałowców dochodzi do braku wyraźnych zadań dla kierownictwa czego efektem jest dostosowawcze, cząstkowe formułowanie strategii. Wykład - Podstawy zarządzania104 104

106 Sposób planowy  zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku, którego brak pozostałym sposobom. W tym przypadku planiści na najwyższym szczeblu postępują systematycznie zgodnie z przyjętą procedurą. Zmusza ona ich do analizy otoczenia i organizacji po to, by mogli opracować plan na przyszłość. Wykład - Podstawy zarządzania105 105

107 Praca planistyczna wiąże się również z pewnego rodzaju ryzykiem, jednak wybory dokonywane przez planistów cechuje systematyczność, co oznacza, że oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie i dostosowane do ogólnych możliwości przedsiębiorstwa. Wykład - Podstawy zarządzania106 106

108 Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania: 1- jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe? Wykład - Podstawy zarządzania107 107

109 2 - jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia? 3 - co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji? Wykład - Podstawy zarządzania108 108

110 4 - co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces? Wykład - Podstawy zarządzania109 109

111 Strategia jest czynnikiem łączącym niżej wymienione elementy : - otoczenie, które stale się zmienia, ale nie w sposób ciągły (równomierny); - określenie pozycji organizacji w otoczeniu; Wykład - Podstawy zarządzania110 110

112 - system zarządzania organizacją, w której niejednokrotnie trudno określić i wybrać kierunki działania alokacji zasobów koniecznych do realizacji tych celów: * pożądane kierunki rozwoju i zmian; * silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz ich wykorzystanie; * narzędzia, środki i sposoby. Wykład - Podstawy zarządzania111 111

113 - kierownictwo, któremu trudno określić długofalowe cele i warunki rozwoju przedsiębiorstwa rola polega na mediacji działań stabilizujących i przystosowawczych: ◦ narzędzia, środki i sposoby, ◦ oraz specjalistów. Wykład - Podstawy zarządzania112 112

114 Wykład - Podstawy zarządzania113 113

115 Plan taktyczny, zwany też planem operacyjnym, jest budowany na podstawie planu strategicznego. Ogólny plan taktyczny może obejmować okres pięcioletni, ale szczegółowy plan, okres roczny. Co roku należy opracować nowy plan taktyczny. Wykład - Podstawy zarządzania114 114

116 Opracowaniem planu powinny zajmować się jednostki organizacyjne, które go będą realizować. Plan ten jest opracowywany dla oddziału, wydziału lub nowej jednostki międzywydziałowej. Wykład - Podstawy zarządzania115 115

117 Musi być wkomponowany w ogólny plan strategiczny przedsiębiorstwa, stąd też mogą wynikać pewne nowe struktury organizacyjne w celu wykonania zaplanowanych działań. Wykład - Podstawy zarządzania116 116

118 Kolejność opracowywania planu taktycznego jest następująca : 1) Przegląd celów wynikających z planu strategicznego przedsiębiorstwa dla wydziału (oddziału), czy dla wydziału wynikają jakieś zmiany w zakresie produkcji, organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania117 117

119 W tego typu jednostce struktura organizacyjna jest funkcją strategii, środkiem służącym do określenia celów. Po zatwierdzeniu rocznego planu szef spotyka się z personelem kierowniczym jego jednostki, by dokonać przeglądu istniejącej struktury organizacyjnej i zastanowić się, czy są wymagane jakieś zmiany, jeśli tak to jakie. Wykład - Podstawy zarządzania118 118

120 Dodatkowo co rok jest aktualizowany zakres czynności. Na tej podstawie oraz na podstawie celów indywidualnych każdy pracownik jest świadomy zakresu swojej odpowiedzialności w nadchodzącym roku. Wykład - Podstawy zarządzania119 119

121 2) Ocena szans produktu w przypadku przewidywanych jego modyfikacji, rozbudowy. 3) Ocena popytu w roku przyszłym na nowy lub modernizowany produkt, produkowany przez wydział. Wykład - Podstawy zarządzania120 120

122 4) Wypunktowanie zadań oraz ocena możliwości wydziału przed uruchomieniem, zmianami w toku produkcji. 5) Ocena istniejących zasobów przewidywanych w planie rocznym oraz możliwości ich pozyskania. Wykład - Podstawy zarządzania121 121

123 6) Ocena zasobów planowanych do uzyskania w ciągu roku. 7) Określenie struktury programowej (zadaniowej) niezbędnej podczas realizacji planowanych zadań. Wykład - Podstawy zarządzania122 122

124 8) Określenie potrzeb i zbilansowanie ich z zasobami 9) Wybór strategii postępowania Wykład - Podstawy zarządzania123 123

125 10) Utworzenie systemu informatycznego, który będzie zbierał przechowywał i przekazywał zainteresowanym dane o realizacji planu. 11) Realizacja planu i jego bieżąca ocena. Wykład - Podstawy zarządzania124 124

126 Wykład - Podstawy zarządzania125 125 Cele: te same, nowe -modyfikacja Ocena silnych i słabych stron Ocena czynników zewnętrznych Ocena zasobów ludzkich Zadania do wykonania: -Inwestycje – budowlane, maszynowe -Organizacja – nowi specjaliści Ocena zasobów materiałowych w przypadku M odyfikacji produktu Czy przewiduje się zmiany Zmiany w produkcji Stan aktualny Ocena szans produktu na rynku Możliwe do wystąp. różnice: - planowane zakupy - wartości finansowe

127 Wykład - Podstawy zarządzania126 126 Realizacja planu Dostosowanie systemu informatycznego Warianty harmonogramów realizacji Kontrola w punktach krytycznych Nowi pracownicy nowe sposoby realizacji Zmiany w strukturze organizacyjnej Wybór wariantu realizacji Zmiany w strukturze organizacyjnej

128 Plan projektu Wykład - Podstawy zarządzania127 127

129 Projekt jest to jednorazowe przedsięwzięcie, które ma ustalony wynik końcowy, harmonogram i kosztorys. Czynności podczas opracowywania planu projektu są następujące : Wykład - Podstawy zarządzania128 128

130 Wykład - Podstawy zarządzania129

131 1) Przy sporządzaniu planu projektu istotne jest poznanie opinii klienta, tj.: a) osoby, które będą korzystały z rezultatów (produktu) i w jaki sposób wynik (produkt) będzie oceniany, b) osoby (klienta), która go będzie oceniała i co ma zamiar robić z wynikami pracy. Wykład - Podstawy zarządzania130 130

132 2) Wyznaczenie celu projektu, czyli to co ma być osiągnięte lub wykonane w wyniku jego realizacji. 3) Określenie tego co klient winien otrzymać (według zamówienia) lub wynik do sprzedaży. Wykład - Podstawy zarządzania131 131

133 4) Określenie szczegółowych zadań dla poszczególnych grup lub pracowników. 5) Ustalenie terminów realizacji poszczególnych zadań. Można się tu posługiwać wykresem sieciowym dla ustalenia harmonogramu. Wykład - Podstawy zarządzania132 132

134 6) Opracowanie szczegółowego kosztorysu projektu. 7) Ustalenie osób odpowiedzialnych z realizację poszczególnych etapów (elementów) projektu. Wykład - Podstawy zarządzania133 133

135 Do planowania i kontrolowania mogą być stosowane wykresy Gantta, o dwóch współrzędnych (czas i czynność). Za pomocą tego wykresu: - można zestawić czynności w danym momencie, - można wykonać podsumowanie w pewnym czasie, Wykład - Podstawy zarządzania134 134

136 nie można pokazać wzajemnych zależności między czynnościami, nie można pokazać w jakim celu czynność ma być poszerzona, brak jest też następstwa procesu, jeżeli pewna czynność wyjdzie poza datę docelową, nie ma możliwości ustawienia czasowego innych prac. Wykład - Podstawy zarządzania135 135

137 Wykład - Podstawy zarządzania136 136

138 Wykład - Podstawy zarządzania137 137

139 W przedstawieniu czasu stosowana jest metoda kombinacji wykresu GANTTA i PERT. czynności odbywają się równolegle, co oznacza, że są od siebie uzależnione, czas oznaczony jest na skali pod wykresem, wykres przedstawia czynności i następstwa, w jakiej kolejności się odbywają. Wykład - Podstawy zarządzania138 138

140 każda czynność jest numerowana oraz określona czasowo, w całym przebiegu występuje kilka ścieżek, wśród nich jest ścieżka krytyczna. Wykład - Podstawy zarządzania139 139

141 Wykład: Podstawy zarządzania Wykład - Podstawy zarządzania140 140

142 Wykład - Podstawy zarządzania141 141

143 Przez organizowanie rozumie się ustanowienie stosunków zależności pomiędzy stanowiskami, którym wyznaczono wyspecjalizowane zadania, konieczne do osiągnięcia wyznaczonych celów przedsiębiorstwa. Wykład - Podstawy zarządzania142 142

144 Wykład - Podstawy zarządzania143 143

145 Czym jest organizowanie? 1) Organizowanie rzeczowe – pojęcie organizacja oznacza „zespół ludzi i innych elementów powiązanych ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia wspólnie określonego celu”. Wykład - Podstawy zarządzania144 144

146 Wykład - Podstawy zarządzania145

147 2) Organizowanie to wzajemne powiązanie pracowników w procesach w celu wykonania określonej (zaplanowanej) pracy. Wykład - Podstawy zarządzania146 146

148 W ramach organizacji wyróżnić można szereg sposobów organizowania pracy w zależności od rodzaju działalności: – produkcja ciągła (masowa), – produkcja lub usługi jednostkowe, – produkcja lub usługi o zmiennej strukturze. Wykład - Podstawy zarządzania147 147

149 Wykład - Podstawy zarządzania148

150 Sprawą podstawową jest, aby sposób organizacji pracy mógł być przedmiotem systematycznych badań. Wykład - Podstawy zarządzania149 149

151 Ich celem powinno być opracowanie prawidłowej technologii produkcji: 1– wybór najlepszego zestawu maszyn i urządzeń, 2– sprawdzenie ich wydajności, 3– najkorzystniejszy (najmniej kosztowny) sposób ich instalacji, Wykład - Podstawy zarządzania150 150

152 4– zidentyfikowanie najlepszych metod rozwiązywania indywidualnych zadań dla pracowników, 5– kontrolowanie osiągania zadowalających rezultatów, 6– porównywanie uzyskanych wyników do innych zespołów lub firm, Wykład - Podstawy zarządzania151 151

153 7– kontrolowanie wykonania zgodnie z obowiązującymi przepisami, 8– pomiar pracy, 9– kontrolę jakości według wyników pomiarów próbek, 10– kontrolę jakości według oceny alternatywnej. Wykład - Podstawy zarządzania152 152

154 F. Taylor wyróżnił następujące etapy badania procesu pracy: 1– podział każdego zagadnienia na części składowe, które mają być poddane badaniu, 2– systematyczne badanie czynników elementarnych, 3– ustalenie zależności osiągniętego wyniku od czynników elementarnych, Wykład - Podstawy zarządzania153 153

155 4– oddzielenie czynników mniej ważnych od czynników istotnych, mających decydujące znaczenie i wpływ na wyniki działania, 5– ustalenie prawidłowości pozwalających na każdorazowe uzyskanie najlepszych wyników. Wykład - Podstawy zarządzania154 154

156 Wykład - Podstawy zarządzania155

157 Henri Le Chatelier (1850–1936). Wykład - Podstawy zarządzania156 156

158  Szczegółowe informacje dotyczące tego tematu  Pomocnicze informacje i przykłady  Jaki ma to związek ze słuchaczami Wykład - Podstawy zarządzania157 157 Ważnym elementem w dorobku Le Chateliera jest sformułowanie tzw. cyklu organizacyjnego. Określa on etapy postępowania, które należy zachować chcąc, aby jakiekolwiek działanie przebiegło sprawnie. 1) Najważniejsze jest ustalenie celu działania; powinien być jeden cel, gdyż równoczesna realizacja wielu celów rozprasza wysiłki i osłabia szansę powodzenia:

159 - należy ściśle określić cel działania, a zarazem ograniczyć go w stosunku do realnych możliwości podmiotu działającego; – następnie należy zbadać metody i środki prowadzące do realizacji przyjętego celu; – aby móc znaleźć optymalne sposoby działania, trzeba najpierw ustalić i zbadać wszystkie czynniki wpływające na jego wynik; Wykład - Podstawy zarządzania158 158

160 – po dokonaniu tego należy przeprowadzić ich hierarchizację według ważności; – gdy czynniki zostały sklasyfikowane, można je poddać analizie; – analiza zastosowana może mieć charakter jakościowy, albo – jeśli jest taka możliwość – należy stosować analizę ilościową. Wykład - Podstawy zarządzania159 159

161 2) Kolejnym etapem cyklu organizacyjnego jest przygotowanie środków działania uznanych za niezbędne: – przygotowanie obejmuje zarówno pozyskanie środków rzeczowych i zasobów ludzkich, jak i ich uporządkowanie; – w momencie gdy stworzy się system organizacyjny zapewniający jak najsprawniejsze wykonanie działania, można przystąpić do jego wykonania. Wykład - Podstawy zarządzania160 160

162 3) Wykonanie działania powinno być przeprowadzone według wcześniej ustalonego planu; – podczas wykonywania przedsięwzięcia organizatorskiego konieczna jest stała koordynacja faktycznych przebiegów działań z przebiegami planowanymi i dokonywanie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania. Wykład - Podstawy zarządzania161 161

163 4) Zamknięciem cyklu organizacji jest etap kontroli. Wyniki, które są uzyskiwane w toku wykonania działań, powinny być od razu kontrolowane z założonymi celami. Wykład - Podstawy zarządzania162 162

164 1841–1925 Wykład - Podstawy zarządzania163 163

165 Zasługą Fayola było sformułowanie 14 zasad: 1– Podział pracy – w przedsiębiorstwie (we wszystkich działach) powinna być stosowana ścisła specjalizacja, której celem jest właściwe wykorzystanie zatrudnionego pracownika. 2– Władza i odpowiedzialność – odpowiedzialność jest następstwem władzy. Władza jest to nadanie urzędowych uprawnień związanych ze stanowiskiem. Wykład - Podstawy zarządzania164 164

166 3 3 – Dyscyplina, czyli poszanowanie przepisów dotyczących: - podporządkowania się, - pilności, - pracowitości, - okazanie zewnętrznych oznak szacunku, - właściwe obsadzenie stanowisk przez odpowiedzialnych ludzi jest warunkiem poszanowania przepisów i kierowników. Wykład - Podstawy zarządzania165 165

167 4 – Jednoosobowe kierownictwo - podległy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego kierownika (dotyczy to stosunku kierownik – podwładny). 5– Jednoosobowe zarządzanie – polegające na tym, że każdą grupą działań zmierzających do jednego celu musi kierować człowiek w myśl jednego planu, który wiąże jednoosobowe zarządzanie z funkcjonowaniem „grupy ludzkiej”. Wykład - Podstawy zarządzania166 166

168 6– Podporządkowanie interesu osobistego interesowi grupy – interes każdego zespołu powinien stać ponad interesem poszczególnych jego członków; jeżeli interesy są rozbieżne, zadaniem kierownictwa jest ich pogodzenie. 7– Wynagrodzenia personelu – stosowanie sprawiedliwych metod wynagradzania za pracę, które powinny maksymalnie zespolić tak pracowników, jak i pracodawcę. Wykład - Podstawy zarządzania167 167

169 8 – Centralizacja – stopień scentralizowania władzy w przedsiębiorstwie określają konkretne okoliczności; jej wynikiem powinna być maksymalna korzyść. 9 – Hierarchia – traktowana jest jako „linia władzy” od najwyższych szczebli do najniższych i niewskazane jest pomijanie drogi hierarchii, natomiast w przypadkach szczególnych pominięcie tej drogi nie powinno pociągać za sobą skutków służbowych. Wykład - Podstawy zarządzania168 168

170 10 – Ład – Fayol dzieli tę zasadę na „ład rzeczowy” i „ład społeczny” i definiuje ją następującą formułą: „miejsce dla każdej rzeczy (człowieka), a każda rzecz (człowiek) na swoim miejscu”. Jest to zasada organizacji dotycząca rzeczy i ludzi. Wykład - Podstawy zarządzania169 169

171 11– Sprawiedliwy stosunek do podwładnych – traktowanie zespołu sprawiedliwie i życzliwie, zachęcanie pracowników do wkładania wykonywane czynności całej dobrej woli. 12 – Stabilizacja – płynność kadr jest przyczyną i skutkiem złego zarządzania, powoduje koszty związane z rotacją (kształcenie nowych pracowników). Wykład - Podstawy zarządzania170 170

172 13 – Inicjatywa – przejawia się w zdolności do opracowywania planów, wykonywania planów; kierownicy powinni zachęcać podwładnych do wykazywania inicjatywy.”” 14 – Espirit de corpus - (w jedności siła) – jest to rozwinięcie zasady jednoosobowego kierownictwa, potwierdzającej potrzebę pracy w zespole oraz znaczenie dobrej atmosfery dla jej osiągnięcia. Wykład - Podstawy zarządzania171 171

173 Proces produkcyjny to uporządkowany zespół cząstkowych procesów, w wyniku, których koncepcje produkcyjne oraz technologiczne są realizowane przez człowieka lub zespół sterowanych mechanizmów (robotów) w postaci produkcji. Wykład - Podstawy zarządzania172 172

174 173 Operacje sekwencyjne T1 T2 T3 T4 Etap 3 Etap 2 Etap 1 Etap 4 Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 T1 T2 T3 T4 Cykl szeregowo - równoległy T1 T2 T3 T4 Cykl równoległy Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4

175 W wyniku realizacji procesu produkcyjnego materiały wejściowe przetworzone zostają za pomocą narzędzi pracy na produkty gotowe. Wykład - Podstawy zarządzania174 174

176 Wykład - Podstawy zarządzania175 Wykład - 1 Inform. ogólne175

177 Podstawowe definicje Operacje - to całokształt jednorodnych pod względem technologicznym działań pracownika lub grupy wykonywanych w określonej jednostce czasu i miejscu pracy przy niezmienionych warunkach. Wykład - Podstawy zarządzania176 176

178 Proces technologiczny jest to zbiór czynności i operacji, w których toku następuje bezpośrednia realizacja celu całego procesu, tj.: – przygotowania, – wykonania, – transportu produktu. Wykład - Podstawy zarządzania177 177

179 Ciąg techniczny (układ) jest to zestaw maszyn i urządzeń niezbędnych w realizacji zaplanowanego procesu produkcyjnego, którego celem jest uzyskanie jednostek produkcji lub usług przy uwzględnieniu opłacalnego kosztu ich wytworzenia. Wykład - Podstawy zarządzania178 178

180 Operacja technologiczna ma miejsce wówczas, gdy występuje zmiana kształtu, własności fizycznych lub chemicznych materiału wyjściowego lub półwyrobu. Zmiany te muszą być: - uprzednio zaprojektowane, - wystąpić w planie obróbki, czy inaczej planie operacyjnym określonej części (elementu składowego). Wykład - Podstawy zarządzania179 179

181 Operacja kontroli występuje wówczas, gdy część, zespół lub gotowy wyrób jest sprawdzany (kontrolowany) przez wykonawcę lub specjalne służby zgodnie z programem kontroli. Tak definiowana kontrola odbywa się przez: ─ sprawdzenie, czyli inspekcję, ─ przez pomiar, ─badanie wyrobu. Wykład - Podstawy zarządzania180 180

182 Występuje to najczęściej wówczas, gdy zespół, komplet wykonawczy lub gotowy wyrób jest sprawdzony za pomocą specjalnych przyrządów i aparatów kontrolno- pomiarowych na zgodność z wzorcami lub przyjętymi normami. Wykład - Podstawy zarządzania181 181

183 Operacja ta polega na doprowadzeniu pracy ludzkiej i energii do przedmiotu w celu sprawdzenia poprawności zmian wywołanych w obrobionym przedmiocie podczas obróbki lub na skutek procesów naturalnych. Wykład - Podstawy zarządzania182 182

184 Specjalnym rodzajem operacji jest montaż lub demontaż polegający na przewidzianej projektem technologicznym zmianie trwałego położenia określonej części w stosunku do innych części. Zmiany te zachodzą na skutek pracy ludzkiej lub automatu oraz działania energii doprowadzonej z zewnątrz lub zawartej w obrabianym przedmiocie. Wykład - Podstawy zarządzania183 183

185 W ramach dotychczasowych prac nad organizacją wydzielone zostały prawa naukowej organizacji pracy. Prawo podziału pracy –określone procesy dzieli się na proste i nieznacznie złożone zadania a następnie powierza się je do wykonania pracownikom lub maszynom. Wykład - Podstawy zarządzania184 184

186 Podział pracy jest przeprowadzany według kryteriów: ◦ czynnościowego – podział procesu produkcyjnego na procesy proste ◦ w ramach określonej technologii prowadzi do specjalizacji funkcjonalnej, co pozwala na tworzenie specjalizowanych zespołów lub stanowisk pracy; Wykład - Podstawy zarządzania185 185

187 ◦ ilościowego – wszyscy uczestnicy wykonują wspólnie te same czynności; ◦ jakościowego – osoby współdziałające wykonują różne czynności, które składają się na wykonanie zadania. ◦ przedmiotowego – specjalizacja w zakresie przedmiotów wytwarzania gotowych wyrobów lub produkcji; Wykład - Podstawy zarządzania186 186

188 Prawo koncentracji – produkując jak największą liczbę jednostek produktu w danej jednostce czasu uzyskuje się: ◦ obniżenie kosztów własnych przypadających na jednostkę produktu; ◦ właściwe wykorzystanie maszyn i urządzeń; ◦ wzrost wydajności zatrudnionych pracowników. Wykład - Podstawy zarządzania187 187

189 Prawo harmonii – wyniki działań są tym lepsze, im lepiej są ze sobą skoordynowane: - elementy uczestniczące w określonym działaniu, tj. pracownicy i maszyny; - okresy trwania uzależnionych wzajemnie procesów. Wykład - Podstawy zarządzania188 188

190 Wykład - Podstawy zarządzania189 189 Karol Adamiecki 1866–1933

191 W 1909 roku opublikował metodę wykreślania harmonogramów i organizowania pracy zbiorowej w walcowniach („harmonizacja działania”) w „Przeglądzie Technicznym”. Metoda ta stała się polem inspiracji dla współczesnej koncepcji tzw. analizy sieciowo-czasowej przedsięwzięć CPM i PERT. Wykład - Podstawy zarządzania190 190

192 Na podstawie badań prowadzonych w czasie pracy stworzył graficzne przedstawienie przebiegu prac zespołowych w czasie, znane dziś pod nazwą „harmonogramu Adamieckiego”. Okazało się wówczas, że straty czasu, jakie miały miejsce w walcowni i wpływały na produktywność, wynikały z braku uzgodnienia poszczególnych operacji następujących po sobie. Wykład - Podstawy zarządzania191 191

193 Wykład - Podstawy zarządzania192 192

194 Wykład - Podstawy zarządzania193 193

195 Obraz przedsiębiorstwa przedstawianego przez Adamieckiego jest systemem składającym się z wzajemnie zależnych elementów. Postrzegając w ten sposób organizację Adamiecki dostrzega dwa główne zadania organizatorskie. Wykład - Podstawy zarządzania194 194

196 1) Wynikające z prawa harmonii: polega na harmonijnym doborze poszczególnych elementów systemu wytwórczego. Spośród wielu możliwości należy wybrać elementy o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, a więc takie, które pozwalają realizować produkcję wzorcową. Wykład - Podstawy zarządzania195 195

197 2) Dotyczące samego funkcjonowania stworzonego systemu wytwórczego – sprowadza się do zharmonizowania w czasie działań wszystkich elementów systemu, by wytwarzać „ przy jak najmniejszej stracie czasu”. Wykład - Podstawy zarządzania196 196

198 Prawo oporu i przeciwdziałania – powszechne zjawisko wskazujące, że działania mające na celu zmianę istniejącego stanu rzeczy natrafiają przeważnie na opór u ludzi, których mają dotyczyć. Ludzie ci starają się zachować istniejący stan rzeczy. Wykład - Podstawy zarządzania197 197

199 Robotnik wykonujący daną pracę po zmianie urządzeń, którymi ją wykonywał, na lepsze, odczuwa opór wewnętrzny lub przeciwdziałanie, co jest spowodowane brakiem adaptacji do nowych urządzeń. Wykład - Podstawy zarządzania198 198

200 Wykład - Podstawy zarządzania199

201 Treść pojęcia “struktura organizacyjna”: 1) obejmuje całokształt zagadnień związanych z organizacją i realizacją procesu zarządzania w przedsiębiorstwie; 2) określa podział pracy w przedsiębiorstwie i ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami; Wykład - Podstawy zarządzania200 200

202 3) kształtuje podział władzy i porządkuje hierarchicznie składniki przedsiębiorstwa; 4) ustanawia układ odpowiedzialności; 5) zapewnia ciągłość realizacji zadań, umożliwiającą przedsiębiorstwu przetrwanie mimo zmian osobowych oraz koordynuje jego stosunki z otoczeniem. Wykład - Podstawy zarządzania201 201

203 Struktura organizacyjna to sposób, w jaki elementy organizacji są ze sobą powiązane. Wg J. Zieleniewskiego: struktura to całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i między elementami a całością, rozpatrywany z określonego względu” Wykład - Podstawy zarządzania202 202

204 Przykładem definicji, kładącej nacisk na elementy, jest sformułowanie, że “(...) przez strukturę organizacyjną określonego przedsiębiorstwa rozumiemy podstawowe dla niego komórki organizacyjne oraz występujące między nimi powiązania hierarchiczne a także funkcjonalne” Wykład - Podstawy zarządzania203 203

205 Wykład - Podstawy zarządzania204 204

206 Z kolei, przykładem definicji kładącej nacisk na relacje jest stwierdzenie, że: “(...) strukturę organizacyjną można zdefiniować jako całokształt stosunków występujących pomiędzy poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością” Wykład - Podstawy zarządzania205 205

207 Struktura organizacyjna, jako narzędzie zarządzania, winna spełniać w przedsiębiorstwie następujące funkcje : 1- funkcję klasyfikatora celów i funkcji (ze szczególnym uwzględnieniem funkcji zarządzania); 2- funkcję porządkowania składników przedsiębiorstwa (ze względu na wymogi przebiegu procesu zarządzania) i tworzenia stanowisk organizacyjnych; Wykład - Podstawy zarządzania206 206

208 3- funkcję grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne; 4- funkcję kształtowania zależności funkcjonalnych; 5- funkcję kształtowania zależności hierarchicznych i tworzenia członów kierowniczych; Wykład - Podstawy zarządzania207 207

209 6- funkcję rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności w przedsiębiorstwie; 7- funkcję formalizacji budowy przedsiębiorstwa. Wykład - Podstawy zarządzania208 208

210 Struktura organizacyjna występuje w złożonych systemach działania, posiadających podmiotowo wyodrębniony system zarządzania, gdzie ma miejsce formalizacja uzależnienia elementów (członków). Wykład - Podstawy zarządzania209 209

211 Wykład - Podstawy zarządzania210 210 Rys.... Struktura płaska Przybyła M., Koziński J., Wudarzewski W., Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, AE, Wrocław 1993.

212 Wykład - Podstawy zarządzania211 211

213 W praktyce, badanie struktury organizacyjnej koncentruje się na jej modelu w postaci dokumentacji organizacyjnej, obejmującej przede wszystkim: - statut organizacyjny, - schemat organizacyjny, - regulamin organizacyjny, - zakresy czynności (karty funkcji), - instrukcje organizacyjne itp. Wykład - Podstawy zarządzania212 212

214 Wykład - Podstawy zarządzania213 213 FAZA WSTĘPNA Wybór przedmiotu badań Badania orientacyjne (odwzorowanie) stanu faktycznego Co? Kto? Gdzie? Kiedy? FAZA PODSTAWOWA Jak? ANALIZA DIAGNOZA dlaczego? dlaczego? dlaczego? Eliminacja Wybór przedmiotu badań Przygotowanie warunków Wdrożenie Kontrola FAZA KOŃCOWA Wybór projektu optymalnego Łączenie Zmiana kolejności Zmiana osoby Udoskonalenie Eliminacja

215 Dokumenty opisujące strukturę organizacyjną firmy Struktura organizacyjna, jako wyraz świadomego ukształtowania budowy wewnętrznej przedsiębiorstwa, jest postrzegana za pośrednictwem pewnych dokumentów organizacyjnych. Wykład - Podstawy zarządzania214 214

216 Tworzenie tych dokumentów jest efektem “formalizacji organizacji”, rozumianej jako technika ujmowania celów i budowy wewnętrznej przedsiębiorstwa w określony zestaw zapisanych wzorców działań. Wykład - Podstawy zarządzania215 215

217 Za podstawowe zadania, jakie ma spełnić formalizacja organizacji przedsiębiorstwa, przyjmuje się: 1- usankcjonowanie i wydzielenie przedsiębiorstwa z otoczenia, określenie jego celów i przedmiotu działania oraz ustalenie ogólnych zasad funkcjonowania. W wyniku tego powstaje statut organizacyjny oraz założenia schematu i regulaminu organizacyjnego. Wykład - Podstawy zarządzania216 216

218 2- Nadanie organizacji przedsiębiorstwa cech trwałości: - podstawowych składników (członków), -zadań, uprawnień i odpowiedzialności jej członków, - zależności łączących członków przedsiębiorstwa, które są istotne z punktu widzenia realizacji celów; Wykład - Podstawy zarządzania217 217

219 3- Ograniczenie swobody zachowań członków do takich działań, jakie są pożądane ze względu na cel przedsiębiorstwa. 4 - Opracowanie szczegółowej dokumentacji organizacyjnej. Tu konkretyzowany jest schemat i regulamin organizacyjny oraz sporządzane są zakresy działania jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz instrukcje organizacyjne. Wykład - Podstawy zarządzania218 218

220 5- Stała aktualizacja: -wzbogacanie i korygowanie dokumentacji organizacyjnej, jako wyraz dostosowywania struktury organizacyjnej do stale zmieniających się warunków działania. Wykład - Podstawy zarządzania219 219

221 Ze względu na stopień sformalizowania można wskazać następujące typy przedsiębiorstw: 1- niedoformalizowane, w których udział reguł, procedur i komunikatów jest za mały, co istotnie utrudnia sprawne zarządzanie; Wykład - Podstawy zarządzania220 220

222 2-przeformalizowane (zbiurokratyzowane), w których zbyt duża liczba przepisów, daleko posunięta szczegółowość sprawiają, że przedsiębiorstwo jest mało elastyczne, niezdolne do szybkich zmian adaptacyjnych i antycypacyjnych; 3- o właściwym stopniu sformalizowania, przy którym przedsiębiorstwo uzyskuje najwyższą sprawność funkcjonowania. Wykład - Podstawy zarządzania221 221

223 Budowa modelu struktury organizacyjnej W praktyce organizatorskiej popularne jest rozróżnienie tzw. podejścia “odgórnego” i “oddolnego” w modelowaniu struktury organizacyjnej. Wykład - Podstawy zarządzania222 222

224 Podejście “odgórne” polega najogólniej na tym, że: ◦ punktem wyjściowym przy budowie struktury jest wyodrębnienie stanowisk i jednostek organizacyjnych najwyższych szczebli; następnie ich podział na jednostki i komórki organizacyjne coraz niższych szczebli zarządzania. Wykład - Podstawy zarządzania223 223

225 Wykład - Podstawy zarządzania224 224 Badania i rozwój Centralne jednostki sterujące według kryterium funkcjonalnego Jednostki organizacyjne według kryterium obiektowego (wyrób) Finanse ProdukcjaZaopatrzenie Wyrób C Wyrób B Wyrób A Dyrekcja przedsiębiorstwa Inwestycje Zbyt

226 W podejściu “oddolnym” zasadniczym przedmiotem modelowania struktury organizacyjnej jest kompleksowa i szczegółowa wizja zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo Wykład - Podstawy zarządzania225 225

227 Tego typu podejście badawcze zapoczątkowała J. Woodward, która, wykorzystując dorobek szkoły klasycznej, wytypowała cechy strukturalne: - liczba szczebli zarządzania, ◦ rozpiętość kierowania, ◦ stosunek pracowników na stanowiskach kierowniczych do pracowników na stanowiskach wykonawczych. Wykład - Podstawy zarządzania226 226

228 Wydzielić można następujące podstawowe modele: - podejście sytuacyjne [tzw. szkoła astońska]; ◦ model biurokratycznej organizacji [Weber]; ◦ model organiczny ( cechy strukturalne - hierarchia, specjalizacja, kompetencja, interakcje poziome i pionowe, formy zleceń, autorytet) [T. Burns i G. M. Staiker]; Wykład - Podstawy zarządzania227 227

229 ◦ model human relations – w zależności od stopienia jednolitości realizowanych przez nich zadań [ E. Litwak ]; ◦ wpływie technologii i otoczenia na struktury [ P. R. Lawrance i J. W. Lorsch]; Wykład - Podstawy zarządzania228 228

230  podejście powiązane z kontekstem [D.S. Pugh] do czynników tych zaliczono: ◦ powstanie i historię, ◦ własność i kontrolę, ◦ wielkość, ◦ statut, ◦ technologię, ◦ umiejscowienie, ◦ zasoby, ◦ zależność.. Wykład - Podstawy zarządzania229 229

231 Struktury liniowa, funkcjonalna i sztabowa tworzą tutaj specyficzną podgrupę, ponieważ zasadzają się na określonej kombinacji występowania więzi liniowej i funkcjonalnej. Te trzy typy struktur są rozważane zwykle jako wzajemnie konkurencyjne (alternatywne). Wykład - Podstawy zarządzania230 230

232 Wykład - Podstawy zarządzania231 231 Kierownik naczelny Kierownicy pośredni Doradcy funkcjonalni Więzi służbowe Więzi funkcjonalne Wykonawcy

233 Specjalizacja funkcji kierowniczych, prowadzi do wyodrębnienia specjalistycznych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określone uprawnienia do wydawania dyspozycji i kierowania w odniesieniu do pracowników na różnych szczeblach organizacyjnych. Wykład - Podstawy zarządzania232 232

234 Wykład - Podstawy zarządzania233 233 Kierownik naczelny Kierownicy pośredni Doradcy funkcjonalni Więzi służbowe Więzi funkcjonalne Wykonawcy

235 W strukturach funkcjonalnych typu “hierarchicznego” specjalizacja kierowania jest tak ukształtowana, że wyodrębnieni kierownicy funkcjonalni są jednocześnie zwierzchnikami wobec pozostałych pracowników w zakresie specjalizacji, którą reprezentują, a ich dyspozycje funkcjonalne mają charakter wiążący. Wykład - Podstawy zarządzania234 234

236 Wykład - Podstawy zarządzania235 235 Tabela 4.3. Warunki stosowania struktur liniowych, funkcjonalnych i sztabowych Typ struktury LiniowaFunkcjonalnaSztabowa Małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych warunkach otoczenia. Firmy i instytucje realizujące zadania wymagające dyscypliny, autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa podwładnych. Przy niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w kwalifikacji. Firmy i przedsiębiorstwa o zróżnicowanym asortymencie produkcji i złożonej technologii wytwarzania. Firmy funkcjonujące w zmiennym otoczeniu, co wymaga fachowości i szybkości w podejmowaniu decyzji. Przy braku kierowników o kwalifikacjach względnie uniwersalnych. Przy względnie wysokiej kulturze organizacyjnej pracowników i umiejętności całościowego postrzegania problemów. W średnich i dużych firmach o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania. W warunkach dużej zmienności otoczenia. W sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności. W sytuacjach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji przekraczających możliwości percepcyjne i analityczne pojedynczych kierowników.

237 Kolejnym typem tradycyjnych struktur organizacyjnych są struktury techniczne. Dominują w nich więzi techniczne, natomiast więzi służbowe i funkcjonalne stanowią jedynie ich uzupełnienie. Wykład - Podstawy zarządzania236 236

238 Charakterystyczną cechą struktur technicznych jest niska formalizacja rozwiązań organizacyjnych (większą rolę odgrywa standaryzacja w formie wypracowanych norm i przyzwyczajeń). Wykład - Podstawy zarządzania237 237

239 Kierownicy w strukturach technicznych koncentrują się na działaniach strategicznych, unikając angażowania się w działania bieżące. Wykład - Podstawy zarządzania238 238

240 Zachowanie się pracowników w firmach o strukturze technicznej wyznaczają wzajemne oczekiwania i reakcje wynikające z przyjętego podziału pracy. To właśnie przyjęty podział pracy narzuca sposoby przekazywania i przetwarzania informacji oraz strukturę zasileń materialnych. Wykład - Podstawy zarządzania239 239

241 Struktury zbliżone do technicznych występują najczęściej w firmach o wysokim stopniu mechanizacji i automatyzacji prowadzonej działalności. Wykład - Podstawy zarządzania240 240

242 Znacznie częściej można natomiast spotkać struktury macierzowe, i to niekoniecznie w wielkich przedsiębiorstwach. Wykład - Podstawy zarządzania241 241

243 Wykład - Podstawy zarządzania242 242 Wyrób B Zaopatrzenie Badanie i rozwój Finanse Kadry Zbyt Technika Centralne jednostki funkcjonalne Jednostki specjalizujące się w określonym produkcie Wyrób A Wyrób C

244 Niżej przedstawione zostały przykładowe rodzaje struktur organizacyjnych. Wykład - Podstawy zarządzania243 243

245 Wykład - Podstawy zarządzania244 244 Kierownictwo koncernu B + RFinanse Kadry EDV Centralne jednostki regulacyjne Region Z Region Y Region X Wyrób A ZaopatrzenieProdukcja ZbytAdministracja Jednostki funkcjonalne Jednostki asortymentowe Jednostki regionalne Wyrób BWyrób C

246 Wykład - Podstawy zarządzania245 245 Prezydent Sztaby centralne - rewizja - finanse - stosunki publiczne - administracja - prawo Wiceprezydent Finanse i ubezpieczenia Wyroby radiotechniki i elektroniki Urządzenia przemysłowe Wyroby konsumpcyjne i usługi Surowce podstawowe Wiceprezydent

247 Wykład - Podstawy zarządzania246 246 Prezydent Elektronika dla rządu Elektronika samochodowa i przemysłowa Systemy przekazu danych Elektronika RTV Półprzewodniki

248 Wykład - Podstawy zarządzania247 247 Jednostka organizacyjna Marketing B + R TPP Rewizja Produkcja Funkcje - ośrodki kosztów Regiony - ośrodki zysku USA branża 1 branża 2 branża 3 branża 4 branża 5 branża 6 branża 7 branża 8 branża 9 branża 10 Regiony - ośrodki zysku Europa Ameryka Australia Azja

249 Wykład - Podstawy zarządzania248 248 Finanse Oddział suszenia Oddział frezowania Oddział malowania Oddział montażu Meble plastikowe Meble metalowe Meble drewniane Produkcja Stosunki przemysłowe Badania i rozwój Marketing Sprzedaż ratalna Region płn.-zach. Płn.Kalifornia Nowy Meksyk Arizona Odbiorcy przemysłowi Odbiorcy hurtowi Region płn.-wsch. Region płd.-zach. Region płd.-wsch. Płd.Kalifornia

250 Obserwacja aktualnych i przewidywanych tendencji w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa pozwala jednak przypuszczać, że zakres stosowania struktur wielowymiarowych będzie się stopniowo poszerzać. Wykład - Podstawy zarządzania249 249

251 Organizowanie wynika z potrzeby efektywnej i sprawnej współpracy, ponieważ działalność grupowa jest: – bardziej wydajna i mniej kosztowna niż działanie indywidualne, – opłacalna z uwagi na uzyskanie obniżenia nakładów potrzebnych do osiągnięcia celów postawionych sobie przez grupę. Wykład - Podstawy zarządzania250 250

252 Celem kierownictwa jest maksymalne zaspokojenie potrzeb jednostek, przy jednoczesnym dążeniu do osiągnięcia celów wydziału czy całego przedsiębiorstwa. – Wykład - Podstawy zarządzania251 251

253 Wg W.D. Hitta organizowanie zespołu to: – ustanowienie celowej struktury ról przez określenie działań wymaganych do wykonania zadań całego przedsiębiorstwa i wszystkich jego części, Wykład - Podstawy zarządzania252 252

254 - podział tych działań i powierzenie każdej grupy działań menedżerowi, – upoważnienie do zarządzania w celu przeprowadzenia tych działań, – zapewnienie koordynacji zarządzania oraz przepływu informacji poziomo i pionowo w strukturze przedsięwzięcia. Wykład - Podstawy zarządzania253 253

255 Organizacyjna funkcja kierownika wyższego szczebla polega na: 1– określeniu i wyszczególnieniu czynności niezbędnych do osiągnięcia celów, 2– zgrupowaniu ich w działach, 3– przydzieleniu działom odpowiednich czynności, 4– udzieleniu kierownikom działów niezbędnych uprawnień do wykonania tych czynności. Wykład - Podstawy zarządzania254 254

256 Osoba budująca system organizacyjny powinna uwzględnić następujące czynniki: – określenie działań niezbędnych do wykonania, – podzielenie tych zadań na grupy, – przydzielenie każdej grupie kierownika (mistrza, brygadzisty), Wykład - Podstawy zarządzania255 255

257 – przekazanie każdemu kierownikowi odpowiedniej władzy, – zapewnienie warunków współpracy między grupami, – przewidzenie możliwości zmiany struktury organizacyjnej. Wykład - Podstawy zarządzania256 256

258 Wielu teoretyków zarządzania uznaje funkcję koordynacji za podstawową funkcję kierowniczą. Jest istotą zarządzania, ponieważ osiąganie zgodności indywidualnych wysiłków dla wykonania zadań zespołowych jest celem wszystkich funkcji zarządzania Wykład - Podstawy zarządzania257 257

259 Konieczność synchronizacji działalności jednostek wynika z niezbędności osiągnięcia celów zespołowych oraz łagodzenia konfliktów między motywami działalności jednostki a celami grupy. Wykład - Podstawy zarządzania258 258

260 Najlepsze wyniki uzyskuje się wówczas, gdy uda się przekonać pracowników, że ich praca i cele są zharmonizowane z celami przedsiębiorstwa. Wymaga to, aby nie tylko mała grupa kierowników, lecz wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa znali jego cele. Wykład - Podstawy zarządzania259 259

261 Mary Parker Follet (1868–1933) (1868–1933) Wykład - Podstawy zarządzania260 260

262 Głównym dorobkiem M. Follet były zasady koordynacji, według których prawidłowa koordynacja powinna: – dokonywać się w drodze kontaktów bezpośrednich i zindywidualizowanych oraz towarzyszyć wcielaniu w życie wszelkich projektów, Wykład - Podstawy zarządzania261 261

263 – uwzględniać wszystkie czynniki sytuacji z czynnikami psychologicznymi włącznie, – występować nieprzerwanie i permanentnie. Wykład - Podstawy zarządzania262 262

264 Marry Parker Follet wyszczególniła niżej wymienione zasady koordynacji. Wykład - Podstawy zarządzania263 263

265 1– Zasada bezpośredniego kontaktu. Koordynacja powinna być realizowana przez osobiste, bezpośrednie poziome kontakty pracowników. Poprzez rozmowy, kontakty pracownicy wymieniają poglądy na temat wątpliwości, opinie i zamiary, co pomaga w osiągnięciu wspólnych i osobistych celów. Wykład - Podstawy zarządzania264 264

266 Tak rozumiana jedność interesów prowadzi do uzgodnienia metod działalności w przedsiębiorstwie. Rywalizacja i krytyka bardzo często psują stosunki między pracownikami. Za pomocą rozkazów nie można koordynować pracy. Wykład - Podstawy zarządzania265 265

267 2– Zasada koordynacji we wczesnych stadiach. Ustalenie linii postępowania podczas fazy planowania działania daje najlepsze rezultaty. Ustalenia następujące już w stadium realizacji zadania jest trudniejsze ich ujednolicenie i skoordynowanie. Wykład - Podstawy zarządzania266 266

268 Poszczególne posunięcia koordynujące wykonywane zbyt późno spowodują szereg pretensji u osób, których dotyczą, a z którymi nie były one uprzednio uzgodnione, co z kolei powoduje ogólne niezadowolenie z kierownictwa. Wykład - Podstawy zarządzania267 267

269 3– Zasada powiązań wszystkich czynników w danej sytuacji. Jeżeli A pracuje z B, to każdy z nich znajduje się pod wpływem drugiego, a na obydwu mają wpływ wszystkie osoby zaangażowane w danej działalności. Każdy dział, który nie jest odizolowany od reszty przedsiębiorstwa, jest narażony na krytykę za złą pracę ze strony pozostałych komórek. Wykład - Podstawy zarządzania268 268

270 Wykład - Podstawy zarządzania269

271 4 – Zasada ciągłej wymiany informacji. Przedsiębiorstwo ulega ciągłym zmianom pod wpływem otoczenia zewnętrznego oraz decyzji zapadających wewnątrz przedsiębiorstwa. Zagadnienia sporne można wyjaśnić poprzez porozumienie się zainteresowanych osób. Kompromisy osiąga się przez wymianę informacji i ustępstwa w drobnych sprawach. Uzgodnienia te wpływają na usunięcie źródła konfliktów. Wykład - Podstawy zarządzania270 270

272 Wyszczególniono nw. metody koordynacji. 1 – Najlepszą gwarancją osiągnięcia najskuteczniejszej formy koordynacji jest rozpoczęcie jej od szczebla najniższego, tj. mistrza, którego obowiązkiem jest skoordynowanie wysiłku podległych mu osób personelu. Czynią to przez wpajanie zasad koordynacji popartej przez praktyczne przykłady i kontrolę wyników pracy. W.D. Hitt: Zarząd w działaniu. Wskazówki dla NOWYCH dyrektorów (Managment in Action. Guidelines for NEW Managers)) Warszawa 1990 Wykład - Podstawy zarządzania271 271

273 2 – Poprawne współdziałanie osiąga się poprzez właściwą strukturę organizacyjną, w ramach, której zakres uprawnień i funkcji poszczególnych wydziałów jest wyraźnie określony. W strukturze organizacyjnej ilość stanowisk określona jest wielkością przedsiębiorstwa, stąd też dla dużych przedsiębiorstw ważne będzie ustalenie ścisłych granic działania oraz uprawnień poszczególnych działów i poziomów. Wykład - Podstawy zarządzania272 272

274 3 – Oprócz kontaktów osobistych szczególnie pomocną formą przy osiąganiu sukcesu w koordynacji są różnego rodzaju pisemne przesyłanie informacji: - biuletyny, - okólniki, - instrukcje, - środki techniczne jak: filmy, telewizja. – Wykład - Podstawy zarządzania273 273

275 Przy użyciu tych środków pracownicy powinni być przeszkoleni. Powinni również odróżniać, jakie informacje są ważne dla kierownictwa i przechowywać je. Wykład - Podstawy zarządzania274 274

276 M. Follet opracowała również teorię konfliktów mówiącą, że konflikty: – są czymś naturalnym w organizacji, – mogą mieć charakter konstruktywny pod warunkiem, że dominacja i kompromis zostaną zastąpione przez integrację stanowiącą formę zażegnywania konfliktów – „żadna ze stron niczego nie poświęca, a obie wygrywają”. Wykład - Podstawy zarządzania275 275

277 Przyjmowała, że: – robotnicy i kierownicy (zgodnie z tezą Taylora) mają wspólne cele jako członkowie tej samej organizacji; – sztuczny podział na przełożonych i podwładnych – wydających i otrzymujących polecenia Wykład - Podstawy zarządzania276 276

278 – zaciemnia ten naturalny partnerski związek; – trzeba porzucić tradycyjne poglądy, jeśli kierownicy i robotnicy rzeczywiście mają stać się częściami jednej grupy; – przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy płynącej z formalnego autorytetu kierownika; Wykład - Podstawy zarządzania277 277

279 4 – Osiągnięcie wysokiego poziomu koordynacji niejako gwarantują narady z podległym personelem. Narady takie umożliwiają osobisty kontakt ludzi zajmujących się określonym zagadnieniem. Celem narad nie jest nakazywanie, lecz osiągnięcie jedności celów przez integrację indywidualnych wysiłków. Wykład - Podstawy zarządzania278 278

280 5– Rzadziej stosowana metoda to specjalni pracownicy, spełniający rolę łączników mających na celu ułatwienie koordynacji. Jednakże praktyka wskazuje, że wyodrębnienie takiej funkcji świadczy o złej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wykład - Podstawy zarządzania279 279

281 Delegowanie władzy to przekazywanie uprawnień. Jest to istotny i trudny problem dla obydwu stron biorących udział w delegowaniu uprawnień. Odbywa się on w sposób następujący: – określa się zadanie, projekt lub obszar działania, na który ma być dokonana delegacja; Wykład - Podstawy zarządzania280 280

282 – wybiera się odpowiednią osobę, której powierzy się ten obszar działania ze zbioru osób przygotowanych do podjęcia samodzielnych prac; Wykład - Podstawy zarządzania281 281

283 Będą to osoby, które: a – wyróżniają się inteligencją wśród zespołu; b – do których inni zwracają się o poradę, nie tylko w sprawach służbowych; c – potrafią wykonać pracę lepiej niż inni; d – nie są nadmiernie zmęczeni; e – nie zdradzają zachowań gwałtownych; f – wyrażają swoje zdanie w sposób rozważny; Wykład - Podstawy zarządzania282 282

284 – omawia się propozycję z wybranym kandydatem i zapewnia mu odpowiednie środki materialne (pieniądze, sprzęt, pomoc) i czas; Wykład - Podstawy zarządzania283 283

285 – nadaje się odpowiednie uprawnienia, najlepiej na piśmie; – dokonuje się przeszkolenia szczegółowego dotyczącego zakresu jego obowiązków oraz udziela mu się niezbędnych wskazówek; – udziela się poparcia kandydatowi poprzez zachęcanie go do przyjęcia propozycji; Wykład - Podstawy zarządzania284 284

286 – określa się terminy odbioru (zakończenia) projektu lub poddania go częściowej (etapowej) ocenie krytycznej; – po zakończeniu projektu poddaje się całość krytycznej ocenie w celu dalszego rozwoju pracownika. Wykład - Podstawy zarządzania285 285

287 Wykład - Podstawy zarządzania286 286 H. Fayol w swoich badaniach dociekał problemów struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej.

288 Wykład - Podstawy zarządzania287 287 Stanowisko1234 5 6 Dyrektor naczelny 15 10 10 40 Dyrektor techniczny 3010 5 10 35 Kierownik oddziału 30 5 5 10 20 30 Kierownik warsztatu Majster Robotnik 45 60 85 5 - - 10 5 10 25 10 15 5 5

289 Wykład - Podstawy zarządzania288 288 Uważał, że najważniejszym czynnikiem każdej organizacji jest czynnik ludzki. Przypisywał on w organizacji główne znaczenie warunkom fizycznym, fizjologicznym, psychicznym i moralnym, w jakich pracuje człowiek. W swojej monografii omawiał także zagadnienia związane z motywacją.

290 Według niego racjonalna organizacja przebiegów opiera się na trzech wzajemnie powiązanych zasadach: 1) prawa rozgraniczenia kompetencji, 2) prawa wyjątku, 3) prawa najkrótszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktów przebiegowych. Wykład - Podstawy zarządzania289 289

291 Wykład - Podstawy zarządzania290

292 Funkcja ta przez niektórych teoretyków nazywana jest: - „sprawy pracownicze”, - „załoga i jej rozwój”, - „przewodzenie”, jednak wydaje się, iż właściwą i bardziej ogólną nazwą jest określenie „kierowanie”. Wykład - Podstawy zarządzania291

293 Funkcja ta obejmuje: 1■ określenie kwalifikacji potrzebnych pracownikom do wykonywania zadań, czyli planowanie potencjału społecznego organizacji i analiza pracy; Wykład - Podstawy zarządzania292

294 2 ■ nabór pracowników, szkolenie i ich rozwój, ocena wyników pracy, Wykład - Podstawy zarządzania293

295 3 ■ prowadzenie kartoteki pracowniczej ( stosunki pracy i przetargi zbiorowe); 4 ■ ocenę i dobór kandydatów na stanowiska, Wykład - Podstawy zarządzania294

296 5■ szkolenie i dokształcanie pracowników, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, 6■ motywowanie pracowników do wydajnej pracy. Wykład - Podstawy zarządzania295

297 296

298 Planowanie potrzeb personalnych Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest określenie kwalifikacji i wzorców zachowań, którymi powinien wykazywać się personel przedsiębiorstwa w określonym momencie w przyszłości, aby móc wykonać przewidywane czynności i zadania. Wykład - Podstawy zarządzania297

299 Planowanie w zakresie szerokim o bejmuje następujące plany (zadania) cząstkowe:  planowanie potrzeb personalnych,  planowanie rekrutacji i redukcji personelu,  planowanie rozwoju potencjału pracy,  planowanie system ó w wynagradzania za pracę,  planowanie warunk ó w i stosunk ó w pracy,  planowanie koszt ó w pracy. Wykład - Podstawy zarządzania298

300 Planowanie w zakresie wąskim obejmuje trzy obszary działania: - planowanie potrzeb personalnych (PP), czyli popytu przedsiębiorstwa na pracowników; - planowanie podaży personelu na wewnętrznym rynku pracy, czyli tzw. wyposażenia personalnego (WP); - planowanie obsad personalnych (OP). Wykład - Podstawy zarządzania299

301 Informacje te mają charakter:  ilościowy – jaka liczba pracowników będzie potrzebnych do realizacji celów wynikających z misji i planów strategicznych firmy,  jakościowy - jaki może być profil kandydatów z punktu widzenia zmieniających się w czasie wymagań stawianych przez stanowiska czy konieczności tworzenia nowych stanowisk itp. Wykład - Podstawy zarządzania300

302 301 Analiza:  inwentaryzacja  zatrudnienie  produktywność  organizacja Prognozowanie popytu na personel Ustalanie budżetu Prognozowanie podaży personelu Cele zarządzania potencjałem społecznym Poparcie zarządu Programy:  rekrutacja i selekcja  obsada  emerytury  wynagrodzenia  ocena  informacja  procedury Ocena i kontrola

303 Określenie zapotrzebowania na pracowników ma wpływ na to, który z zabiegów w zakresie zarządzania personelem będzie dominował w okresie planistycznym w przedsiębiorstwie: - zmniejszenie zatrudnienia, Wykład - Podstawy zarządzania302

304 ◦ rekrutacja i dobór przy przewidywanych niedoborach pracowników i konieczności pozyskania kandydatów głównie na zewnętrznym rynku pracy, ◦ szkolenie własnych pracowników przy przewidywanych możliwościach obsadzenia stanowisk własnymi pracownikami. Wykład - Podstawy zarządzania303

305 Podstawowym instrumentem służącym do realizacji tego celu jest analiza pracy. Liczbę robotnik ó w zatrudnionych w pracach normowanych ustala się odrębnie dla każdej kategorii zawodowej, z uwzględnieniem r ó żnic w poziomie kwalifikacji w ramach zawodu, według następującego wzoru: Wykład - Podstawy zarządzania304

306 Z n = (Q * T ns )/(F * I ww ) gdzie: ◦ Z n - liczba pracownik ó w niezbędna do wykonania zadań planowych; ◦ Q - wielkość produkcji; ◦ T ns - norma czasu dla każdego rodzaju produkcji; ◦ F - efektywny fundusz czasu pracy 1 robotnika; ◦ I ww - wsp ó łczynnik wykonania norm pracy. Wykład - Podstawy zarządzania305

307 Korzystając z tej metody, obliczenia liczby robotników dokonuje się według wzoru: Z n = Q / (n * F * I ww ) gdzie: ◦ Q - plan produkcji; ◦ n - norma produkcji Wykład - Podstawy zarządzania306

308 Podstawę planowania liczby robotników zatrudnionych w pracach nienormowanych stanowią normy obsługi /obsady jednego bądź kilku stanowisk roboczych albo liczba urządzeń produkcyjnych przypadających na jednego robotnika (norma obsady). Wykład - Podstawy zarządzania307

309 W wyniku pomnożenia liczby stanowisk pracy i normy obsługi otrzymuje się planowaną liczbę robotników: Z = (S * N o * W z ) / W czn gdzie: Z - planowane zatrudnienie robotników zatrudnionych przy pracach nienormowanych. S - liczba stanowisk pracy, N o - norma obsługi (obsady), W z - współczynnik zmianowości, W czn - współczynnik wykorzystania nominalnego czasu pracy wyrażającego się stosunkiem czasu efektywnego do czasu nominalnego. Wykład - Podstawy zarządzania308

310 Do planowania zapotrzebowania wykorzystuje się także: - metodę wskaźnikową, - metodę normatywów zatrudnienia - metodę zarządzania przez cele. Metoda wskaźnikowa polega na ustalaniu liczby pracowników administracyjnych i technicznych jako odsetka liczby robotników grupy przemysłowej. Wykład - Podstawy zarządzania309

311 Metoda normatywów zatrudnienia oparta jest na pomiarach czasu wykonywania typowych czynności (np. kreślenia, wypełniania kartotek, przyjmowania zleceń). Za punkt wyjścia w prognozowaniu o bazie zerowej przyjmuje się obecny stan zatrudnienia; stan ten, nazywany bazowym, jest co roku kontrolowany i aktualizowany. Wykład - Podstawy zarządzania310

312 Stosując podejście z dołu do góry, przyjmuje się założenie, że menedżerowie firmy najlepiej znają jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji a także bierze się pod uwagę dane statystyczne. Wykład - Podstawy zarządzania311

313 Analiza statystyczna polega na korzystaniu z danych z przeszłości i traktowaniu ich jako danych wyjściowych do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi są w tym przypadku te czynniki, o których wiadomo, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja). Wykład - Podstawy zarządzania312

314 Takimi czynnikami są zazwyczaj wielkość sprzedaży, wydajność, produktywność pracy. W analizie Markova trendy historyczne traktuje się jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciąga się wnioski dotyczące przyszłości. Wykład - Podstawy zarządzania313

315 314

316 Do ważniejszych wskaźników produktywności branych pod uwagę przy sporządzaniu planów personelu należą: dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby zatrudnionych (dochód przypadający na każde stanowisko pracy), dochody ze sprzedaży w stosunku do płac brutto (dochód przypadający na każdą jednostkę pieniężną wypłaconą pracownikom), Wykład - Podstawy zarządzania315

317 dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (dochód przypadający na każdą przepracowaną godzinę), produkcja globalna w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (ile jednostek produkcji przypada na 1 roboczogodzinę). Wykład - Podstawy zarządzania316

318 Przyjęta miara produktywności musi być kompatybilna z celami strategicznymi w firmy. Wykład - Podstawy zarządzania317

319 Sposoby prognozowania podaży personelu Sposoby prognozowania podaży personelu na wewnętrznym rynku pracy polegają na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze zatrudnienia (w wyposażeniu personalnym firmy). Wykład - Podstawy zarządzania318

320 Podobnie jak w przypadku planowania potrzeb personalnych (popytu), także w odniesieniu do planowania wyposażenia personalnego należy uwzględniać jego wymiar jakościowy i ilościowy. Wykład - Podstawy zarządzania319

321 Podejście ilościowe w planowaniu wyposażenia personalnego: Wppop – Zzop + Zpop = Wpkop gdzie: Wppop – zatrudniony w przedsiębiorstwie w personel ogółem (lub według kategorii pracowników) na początku okresu planistycznego (liczba zatrudnionych); Wykład - Podstawy zarządzania320

322 Zzop - zwolnienia pracowników w okresie planistycznym (planowana liczba odejść); Zpop - przyjęcia pracowników w okresie planistycznym (planowana liczba przyjęć); Wpkop - zatrudniony w przedsiębiorstwie personel na koniec okresu planistycznego. Wykład - Podstawy zarządzania321

323 322 322 Surowce Materiały Półfabrykaty Opakowania Materiały z Importu Elementy kooperacyjne Podzespoły Roboty w toku Pakowanie Komplet -owanie Magazyn- -owanie zapasów Wyroby gotowe Regionalne centra dystryb. Lokalne centra dystrybucji Centrum dystrybucji Klienci i użytkownicy końcowi Dystrybucja Logistyka strumienie rzeczowy produkcja/magazynowanie strumienie informacji Gospodarka materiałowa Proces produkcji Skład

324 Dokonując prognozy w analizie podaży personelu, można posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania: Księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli. Wykład - Podstawy zarządzania323

325 Informuje o ich: - wykształceniu, - umiejętnościach, - wynikach pracy, - osobistych celach i aspiracjach. Wykład - Podstawy zarządzania324

326 Księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie pojawienia się wacatu. Wykład - Podstawy zarządzania325

327 Księga sukcesorów zawiera również informacje o: - poziomie wykształcenia pracowników, - przewidzianym roku przejścia na emeryturę, - dziedzinach, w których pracownik jest szczególnie kompetentny, - dziedzinach, w których nie jest kompetentny, - o efektywności pracy - gotowości pracownika do awansu. Wykład - Podstawy zarządzania326

328 Księga (rejestr) kwalifikacji stanowi bazę danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ta ma ułatwić decyzje o awansowaniu pracowników lub przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Wykład - Podstawy zarządzania327

329 Macierze transakcyjne ilustrują wszelkie zmiany w potencjale ludzkim organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, płynność). Macierz ukazuje drogę (karierę) zawodową pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu wyjścia z organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania328

330 Macierz może r ó wnież służyć do prognozowania podaży personelu. Zakładając, że przyszłe przepływy pracownik ó w w organizacji będą dokładnie takie same jak w przeszłości, można obliczyć, jaki będzie stan zatrudnienia na poszczeg ó lnych stanowiskach pracy. Wykład - Podstawy zarządzania329

331 Uwzględniając doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej, dalszy rozw ó j firmy będzie polegał na doskonaleniu: * instytucjonalnych, * funkcjonalnych, * instrumentalnych aspekt ó w zarządzania zasobami ludzkimi oraz ujmowania go w kontekście misji i strategii organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania330

332 331

333 Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miał postęp w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą: Ch. Argiris, R. Likert, D. McGregor. Wykład - Podstawy zarządzania332

334 Przedmiotem prowadzonych przez nich badań była analiza napięć powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, wynikiem których jest m.in. marnotrawstwo zasobów ludzkich. Wykład - Podstawy zarządzania333

335 334 - Dążenie do Samorealizacji (kreatywność) Dążenie do szacunku wobec samego siebie i uznania przez innych Potrzeby socjalne np.: towarzystwo i opieka Potrzeby bezpieczeństwa np.: zachowania pracy, świadczeń socjalnych Potrzeby biologiczne np.: pożywienie, sen

336 (1) Styl autokratyczny – kierownik autokrata wyznaje zasadę, że świat podzielony jest na tych, którzy podejmują decyzje i na tych, którzy mają obowiązek wykonywać te decyzje. Występuje tu ostry podział na kierownika i podwładnych. Wykład - Podstawy zarządzania335

337 Cechy charakterystyczne w postępowaniu takiego kierownika: ◦ jako środek wpływu stosuje przymus, ◦ on ma władzę, czyli sam wyznacza zadania, sposoby ich wykonania, określa: kto ma je wykonać i w jakim czasie, Wykład - Podstawy zarządzania336

338 - podwładni nie mają wpływu na podjęcie decyzji, - polecenia wydaje w formie nie znoszącej sprzeciwu, - często przeprowadza drobiazgowe kontrole. Wykład - Podstawy zarządzania337

339 (2) Styl demokratyczny jest wyraźnym przeciwieństwem stylu autokratycznego. Nie ma wyraźnego podziału na kierownika i podwładnych. Kierownik demokrata chce wytworzyć w zespole dobrą atmosferę, klimat wsp ó łdziałania i silną więź między nim a zespołem. Wykład - Podstawy zarządzania338

340 Postępowanie kierownika – demokraty cechuje: 1- wywieranie wpływu na grupę poprzez przekonywanie, dyskusję, akcentuje wspólnotę interesów, 2- inspirowanie podwładnych do działania, 3- zostawianie dużej swobody działania i samodzielność swoim pracownikom w wykonywaniu zadań i rozwiązywaniu szczegółowych problemów, Wykład - Podstawy zarządzania339

341 4- przed podjęciem decyzji zasięganie rady u swoich podwładnych, a tym samym stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu inicjatywy i pomysłowości, 5- kontrolę opiera na samokontroli ze strony pracowników, stwarza poczucie wzajemnej zależności, 6- jako motywację do pracy stosuje nagrody. Wykład - Podstawy zarządzania340

342 (3) Styl nieingerujący (liberalny) reprezentuje kierownik, który w minimalnym stopniu interesuje się wykonaniem zadań i problemami swojej załogi. Kierownik – koordynator nie ingeruje w ich pracę, ale stwarza jedynie warunki do działania i reprezentuje zespół na zewnątrz. Wykład - Podstawy zarządzania341

343 Zebrano charakterystyki wielu kierowników i przeanalizowano je. Za każdym razem otrzymywano dwa rodzaje zachowań kierowniczych: 1- wzgląd na innych, czyli orientacja na ludzi. Jest to zachowanie świadczące o przyjaznych relacjach pomiędzy kierownikiem a podwładnymi oraz szacunek i zaufanie obydwu stron; Wykład - Podstawy zarządzania342

344 2 - inicjowanie struktury zadaniowej, czyli orientacja na zadania. To tzw. organizujące zachowanie kierownik ó w, kt ó rzy określają zadania zespołu i sposoby ich realizacji. Wykład - Podstawy zarządzania343

345 Zesp ó ł z Uniwersytetu Michigan przeprowadził badania w towarzystwie ubezpieczeniowym, kt ó re miały na celu wyodrębnić działy o wysokiej i niskiej wydajności. Pozostałe założenia takie jak typ i warunki pracy były identyczne. Wykład - Podstawy zarządzania344

346 Wyniki wskazują, że kierownicy działów o wysokiej wydajności skłaniali się raczej do: 1- poświęcania więcej czasu na nadzorowanie podwładnych, 2-sprawowania raczej ogólnego niż ścisłego nadzoru nad pracownikami, 3- przywiązywania wagi do autorytetu i odpowiedzialności, które są ściśle powiązane z pracą, Wykład - Podstawy zarządzania345

347 4- oczekiwania od przełożonych bardziej ogólnego niż ścisłego nadzoru, 5- orientacji bardziej na pracowników niż na zadania. Wykład - Podstawy zarządzania346

348 W modelu harvardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi: ■ partycypację pracowników ■ ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie) ■ systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały) ■ organizację pracy (strukturyzację pracy). Wykład - Podstawy zarządzania347

349 Autorzy harvardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy warianty realizacji: I - Biurokracja: - pracownik traktowany jest jako podwładny, - jego możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi służbowej, - przemieszczenia pracownicze przebiegają się głównie wewnątrz komórek funkcjonalnych, - wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy. Wykład - Podstawy zarządzania348

350 II - Rynek: 1- pracownik traktowany jest jako pracobiorca, 2- partycypacja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę, 3- przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb organizacji, 4- podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy. Wykład - Podstawy zarządzania349

351 III -- Klan : 1- pracownik traktowany jest jako członek organizacji; 2- partycypacja w życiu organizacji możliwa się przez udział w grupach projektowych, naradach, kołach jakości; 3- realizowana jest polityka stabilnego i długotrwałego zatrudniania pracowników; Wykład - Podstawy zarządzania350

352 4- poziome i pionowe przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji; 5- przy wynagradzaniu uwzględnia się staż pracy oraz kompetencje pracownika, istnieją możliwości udziału w zyskach. Wykład - Podstawy zarządzania351

353 Teorie grupowe oparte są głównie na teorii wymiany społecznej. Zakładają one, że: # dla osiągnięcia celów musi istnieć korzystna wymiana pomiędzy kierownikiem a pracownikami, # szef powinien raczej dostarczać grupie korzyści, czyli nagród, niż problemów – kar. Teoria wymiany społecznej mówi, że pracownicy mogą w takim samym stopniu wpływać na przełożonego, jak on na nich. Wykład - Podstawy zarządzania352

354 W wyniku poszukiwań zmiennych sytuacyjnych wyodrębniono najważniejsze: ▪ rodzaj zadań wykonywanych przez zespół, ▪ zakres władzy przełożonego i zakres jego autonomii, ▪ wymagania dotyczące pracy kierownika jakie stawiane są przez przełożonych, współpracowników i podwładnych, ▪ natura środowiska zewnętrznego. Wykład - Podstawy zarządzania353

355 Blake i Mouton zaprezentowali style kierowania na dwuwymiarowej siatce: - w pionie orientacja na ludzi; - w poziomie orientacja na zadania. Każdy z wymiarów oceniany jest według dziewięciostopniowej skali, co daje w sumie 81 możliwości w określeniu stylu kierowania. Wykład - Podstawy zarządzania354

356 Siatka kierownicza zawiera następujące style kierowania: 1.1.Styl bierny (unikowy) – kierownik wkłada minimum wysiłku w to, by uzyskać właściwe efekty w zakresie realizacji zadań, w ramach uczestnictwa podwładnych i funkcjonowania całej firmy Wykład - Podstawy zarządzania355

357 1. 9 Styl osobowy – przełożony skupia się tylko i wyłącznie na ludziach, chce rozwijać pozytywne stosunki z pracownikami, budować wzajemne zaufanie, poznawać ich potrzeby i stwarzać atmosferę współdziałania. Wykład - Podstawy zarządzania356

358 5. 5 Styl kompromisowy – nazywany inaczej stylem „złotego środka”, polegający na zagwarantowaniu ustalonego poziomu realizacji zadań oraz zachowaniu dostatecznego poziomu zadowolenia pracowników, co wpływa poprawnie na interesy przedsiębiorstwa. Wykład - Podstawy zarządzania357

359 9. 1 Styl zadaniowy – intensywne i wyłączne zainteresowania zadaniami. Skuteczność działań kierownika zależy od takiej organizacji zadań, by pracownicy w jak najmniejszym stopniu w nie interweniowali. Wykład - Podstawy zarządzania358

360 9.9. Styl Optymalny (przywódczy) Zwierzchnik wywiera wpływ: - na odczucia zespołu - na standard wykonania zadań: - budując stosunki wzajemnego zaufania, - pobudzając motywację; - angażując wszystkich pracowników do realizacji wytyczonych celów organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania359

361 Na podstawie badań stwierdzono, że „powodzenie zależy od posiadania przez jednostkę specyficznych cech, zdolności przywódczych, osobowości prawdziwego przywódcy – niecodziennego typu człowieka zdolnego do przewodzenia innym – tzw. great mana”. Wykład - Podstawy zarządzania360

362 Wyróżniono cechy, które maja największy wpływ na sukces w kierowaniu zasobami ludzkimi: Inteligencja – kierownicy byli zazwyczaj inteligentniejsi od swoich pracowników, chociaż nie były to znaczne różnice. Wykład - Podstawy zarządzania361

363 Dojrzałość społeczna i szerokie zainteresowania – ludzie na stanowiskach kierowniczych byli bardziej zrównoważeni emocjonalnie, mieli szersze zainteresowania, znacznie aktywniejsi od swoich podwładnych. Wykład - Podstawy zarządzania362

364 Poza tym cechowała ich duża pewność siebie, wysokie poczucie wartości i szacunku dla siebie. Wewnętrzna motywacja i potrzeba osiągnięć – kierowników cechowała silniejsza motywacja osiągnięć. Wykład - Podstawy zarządzania363

365 Zwierzchnik wywiera wpływ na odczucia zespołu i na standard wykonania zadań budując stosunki wzajemnego zaufania, pobudzając motywację i angażując wszystkich pracowników do realizacji wytyczonych celów organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania364

366 Przedmiotem prowadzonych badań przez Katedrę w zakresie funkcji kierowania jest Zarządzanie Potencjałem Społecznym w przedsiębiorstwie. Wykład - Podstawy zarządzania365

367 Badania polegają na analizie napięć powstających na styku struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, wynikiem których jest m.in. marnotrawstwo zasobów ludzkich. Wykład - Podstawy zarządzania366

368 367

369 368

370 Szkolenia Wykład - Podstawy zarządzania369

371 Pracownicy szkoleni są i kształceni w zakresie: ◦ umiejętności menedżerskich, ◦ nadzoru i współdziałania z pracownikami, - wybranych działów komunikacji społecznej, ◦ umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych, ◦ stylu kierowania, ◦ technik administracyjnych, ◦ nowych metod i procedur pracy, ◦ relacji z klientami. Wykład - Podstawy zarządzania370

372 W zależności od celu i zakresu działalności wyróżnia się: ◦ szkolenie i przyuczanie pracownik ó w do wykonywania pracy na obecnym stanowisku, ◦ kształcenie pracownik ó w w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu, ◦ rozw ó j profesjonalny i osobisty pracownik ó w. Wykład - Podstawy zarządzania371

373 Kształcenie i rozw ó j personelu sprzyja: - poszerzeniu horyzont ó w pracownika, - rozwijaniu jego cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość; - zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia). Wykład - Podstawy zarządzania372

374 Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów: ◦ ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych, ◦ podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju), ◦ ocena efektywności programu. Wykład - Podstawy zarządzania373

375 Ważne jest poznanie zainteresowań pracownik ó w, ich ambicji, aspiracji oraz deklarowanych potrzeb rozwojowych. Natomiast ze strony dyrektora personalnego ważne jest posiadanie: Wykład - Podstawy zarządzania374

376 ◦ dokumentacji dotyczącej personelu – dane dotyczące: * posiadanych kwalifikacji i umiejętności, * fluktuacji, przyczyn nieobecności, * chor ó b, wypadk ó w itd.; - opis ó w stanowisk pracy, w tym kwalifikacji i umiejętności wymaganych na poszczeg ó lnych stanowiskach; Wykład - Podstawy zarządzania375

377 Więcej interesujących danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając: ◦ wywiady z pracownikami, ◦ wywiady z ich przełożonymi, ◦ wyrywkowe obserwacje pracownik ó w przy pracy (przy pomocy specjalisty), ◦ testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe, ◦ wywiady z klientami. Wykład - Podstawy zarządzania376

378 Do innych źródeł informacji o pracownikach należą raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane, co jakiś czas przez: ◦ wewnętrzne komitety doradcze; ◦ rejestrację wydarzeń krytycznych, czyli sytuacji, w kt ó rych pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie. Wykład - Podstawy zarządzania377

379 Na podstawie analizy potrzeb opracowywane są programy: krótko-, średnio- i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu. Ci pracownicy, którzy zostaną wyszkoleni, w przyszłości będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku. Wykład - Podstawy zarządzania378

380 Istnieją dwie główne formy kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo: 1) kształcenie internistyczne wewnątrzzakładowe: – przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, – kursy prowadzone przez własny personel, – kursy organizowane przez własny instytut kształcenia; Wykład - Podstawy zarządzania379

381 2) kształcenie eksternistyczne – na zewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia. Wykład - Podstawy zarządzania380

382 Kształcenie eksternistyczne jest na og ó ł droższe niż internistyczne i trudniejsze do kontrolowania, jego zaletą jest korzystanie z usług wybitnych profesjonalist ó w, renomowanych uczelni i wykładowc ó w. Wykład - Podstawy zarządzania381

383 W sytuacji, gdy firmie zależy na kształceniu specjalistów i menedżerów wysokiego szczebla, kwestia kosztów może ukazać się drugorzędna. Wykład - Podstawy zarządzania382

384 383 Określenie potrzeb szkoleniowych Określenie potrzebnej wiedzy Planowanie programów szkoleniowych Realizacja szkoleń Ewaluacja szkoleń TechnikiUdogodnieniaLokalizacja Trenerzy

385 Wykład - Podstawy zarządzania384

386 Szkolenie zakłada aktywny udział słuchaczy, winno być ono oceniane systematycznie, a w razie potrzeby, program szkolenia powinien być zmieniany. Wykład - Podstawy zarządzania385

387 Program szkolenia należy dostosować do konkretnego audytorium, a rezultaty szkolenia powinny znajdować bezpośrednie zastosowania przy stanowisku pracy. Wykład - Podstawy zarządzania386

388 Osoby dorosłe uczą się tylko wtedy, jeżeli tego chcą i odczuwają potrzebę nauki, wiedzą, że to czego się nauczą znajduje zastosowanie w pracy. Zwykle szkolenia powinny trwać od 1 do 10 dni w roku. Wykład - Podstawy zarządzania387

389 Uzupełnieniem szkolenia jest przyuczenie, kt ó re ma formę: doradzania, demonstracji, instruowania pracownika przez przełożonego. Jest przeprowadzane przy stanowisku pracy, codziennie, na zasadzie indywidualnej. Wykład - Podstawy zarządzania388

390 Bardzo ważną rolę przy realizacji szkoleń odgrywa dobór odpowiednich technik szkoleniowych. Pojedynczo stosowane techniki są zazwyczaj niewystarczające do odniesienia największych korzyści przez pracowników biorących udział w szkoleniu. Wykład - Podstawy zarządzania389

391 Mentoring (inaczej zwany też patronatem) to technika zakładająca ścisłe powiązanie między dwoma uczestnikami procesu szkoleniowego. Wykład - Podstawy zarządzania390

392 Polega on na tym, że osoba posiadająca duże doświadczenie zawodowe jest dla uczącego się przez pewien okres mentorem, doradcą i przewodnikiem. Przykładem mentoringu może być szkolenie kandydata na stanowisko kierownicze. Wykład - Podstawy zarządzania391

393 Coaching to aktywna forma szkolenia, jest on odmianą metody treningowej, skupiającej się na indywidualnym rozwoju jednostki. Ważną rolę w takim procesie odgrywa trener rozwoju - tzw. coach, który odpowiada za przebieg i skuteczność całego procesu. Wykład - Podstawy zarządzania392

394 Dlatego coach to starannie wyselekcjonowana osoba, kt ó ra musi być odpowiednio przygotowana i charakteryzować się pewnymi cechami: - doskonałe umiejętności komunikacyjne, - talent do obserwacji i diagnozowania, - umiejętność obiektywnego oceniania ludzi, - inicjatywę w podejmowaniu zadań rozwijających, - motywację do poświęcenia części swego czasu na edukację innych. Wykład - Podstawy zarządzania393

395 Cykl coachingowy składa się następujących faz: -obserwacji - kiedy to trener obserwuje, a czasami nawet nagrywa kamerą wideo zachowanie konkretnego pracownika w miejscu pracy; -analizy - czyli obejrzenia w grupie treningowej wcześniejszego nagrania i dokładnego przyjrzenia się oraz oceny poszczeg ó lnych sytuacji z miejsca pracy; Wykład - Podstawy zarządzania394

396 Coaching przynosi wiele korzyści: - rozw ó j umiejętności indywidualnych pracownik ó w oraz eliminowanie niepożądanych zachowań w miejscu pracy; - doskonalenie umiejętności komunikacji interpersonalnej; -rozw ó j umiejętności pracy w grupie uczestnik ó w treningu; - rozw ó j samego trenera, kt ó ry doskonali swoje umiejętności menedżerskie, komunikacyjne i dydaktyczne; - udział wyższej kadry menedżerskiej w szkoleniu. Wykład - Podstawy zarządzania395

397 Celem treningu jest: - samodzielne doświadczanie i zrozumienie związku własnej roli z procesami społecznymi, - rozszerzenie kompetencji psychologicznych, - uporządkowanie własnych zachowań, motyw ó w, uczuć i postaw. Jest to nauka bardziej efektywnego działania w bezpośrednich kontaktach z innymi ludźmi. Wykład - Podstawy zarządzania396

398 Można stwierdzić, iż w trakcie treningów następuje: ­ zwiększenie wrażliwości - zdolności wiernej percepcji tego, jak inni reagują na czyjeś zachowanie; ­ zwiększenie zdolności diagnostycznych - postrzegania stan ó w stosunk ó w międzyludzkich; ­ zwiększenie umiejętności działania - zdolności do właściwych zachowań pożądanych w danej sytuacji. Wykład - Podstawy zarządzania397

399 Ocena pracownik ó w Wykład - Podstawy zarządzania398

400 Ocenianie pracowników polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o nich lub inaczej mówiąc wartościowaniu ich: - cech osobowych, - zachowań, - efektów pracy. Wykład - Podstawy zarządzania399

401 Można wymienić szereg celów szczegółowych oceniania. Jednym z nich jest klasyfikacja zaproponowana wiele lat temu przez McGregora, który wyróżnił trzy główne ich grupy: Wykład - Podstawy zarządzania400

402 1- administracyjne, tj.: wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie: przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych, wynagradzania pracowników; Wykład - Podstawy zarządzania401

403 2 ■ informacyjne, tj. dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach; Wykład - Podstawy zarządzania402

404 3 ■ motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy. Wykład - Podstawy zarządzania403

405 404 Cele, strategie, plany przedsiębiorstwa Istniejący stan zatrudnienia Prognoza potrzeb personalnych Kontrola / ocena Plany i programy zatrudnienia Cle politykipersonalnej Cle polityki personalnej

406 Aby system ocen przynosił korzyści, powinien charakteryzować się kilkoma podstawowymi cechami. Są to: 1 ■ cykliczność oceniania, zapewniająca informacje na temat podejmowanych działań pracownika w określonym czasie, 2 ■ demokratyczność (jawność) oceniania rozumiana jako spełnienie następujących warunków: Wykład - Podstawy zarządzania405

407 A- oceniani powinni znać cele, zasady, kryteria i wyniki oceny, B-powinni mieć prawo przedstawienia zastrzeżeń do oceny, C-zastrzeżenia te muszą być rozpatrzone i zapisane w arkuszu ocen, D- musi być przewidziana procedura odwoławcza dająca pracownikowi szansę przedstawienia swoich argumentów oceniającemu, Wykład - Podstawy zarządzania406

408 3■ powszechność oceniania polegająca na objęciu systemem ocen wszystkich pracowników, 4■ kompleksowość oceniania przejawiająca się w dążeniu do pełnego odzwierciedlenia działań i postaw pracownika, Wykład - Podstawy zarządzania407

409 5■ bezpośredniość wyrażająca się w tym, że na ogół oceny dokonuje bezpośredni przełożony, a wiec osoba, która z racji obowiązków służbowych powinna najlepiej znać pracownika i do pewnego stopnia odpowiadać za niego, Wykład - Podstawy zarządzania408

410 6■ sprawiedliwość, czyli ocena stosowana wobec wszystkich według zasady: „tak samo za to samo”, 7■ współuczestnictwo ocenianego w procesie oceniania, 8 ■ systemowość, która oznacza konieczność powiązania wyników oceny z całokształtem polityki personalnej, Wykład - Podstawy zarządzania409

411 9 ■ elastyczność dopuszczająca prawo i możliwość przełożonego do uwzględnienia, obok przyjętych z góry kryteriów, pewnych czynników i okoliczności mogących wpłynąć dodatnio na wynik oceny, usprawiedliwiających ewentualne braki, czy niedociągnięcia. Wykład - Podstawy zarządzania410

412 Ocena pracy jest sprawą ważną i delikatną: – niektórzy pracownicy czują się nią zagrożeni, – menedżerowie nie lubią krytykować swoich podwładnych, – uważa się zwykle, że ocena pracy musi być równoznaczna z krytyką. Wykład - Podstawy zarządzania411

413 Zarządzanie z udziałem pracowników przez wyznaczenie zadań pozwala na osiąganie niżej wymienionych korzyści z systematycznej oceny pracy: Wykład - Podstawy zarządzania412

414 – wszyscy pracownicy wiedzą z góry, wedle jakich kryteriów będą oceniani, – pracownik i jego menedżer wcześniej ustalają, na czym polega praca, która jest wykonywana na danym stanowisku, - jaka jest lista priorytetów; - powinien to być system samo korygujący się; Wykład - Podstawy zarządzania413

415 – pomaga w wyznaczeniu zadań, które są ambitne, ale możliwe do osiągnięcia; – zachęca do samodzielności i odpowiedzialności; – stymuluje rozwój pracowników; – umacnia stosunki między pracownikiem a menedżerem; – prowadzi do polepszenia jakości działania. Wykład - Podstawy zarządzania414

416 Wszystkie stosowane metody oceny pracowników można podzielić na dwie podstawowe grupy: Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników. Wykład - Podstawy zarządzania415

417 Motywowanie pracownik ó w Wykład - Podstawy zarządzania416

418 Motywem jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się czymś sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działania. Motywacja jest zintegrowanym zespołem motywów. Wykład - Podstawy zarządzania417

419 Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające jego aktywność. Wykład - Podstawy zarządzania418

420 Kluczem do motywacji pracowników jest poszukiwanie synergistycznego stosunku między celami przedsiębiorstwa i celami pojedynczych pracowników. (synergia - znaczy tu, że całość jest większa od sumy poszczególnych składników). Wykład - Podstawy zarządzania419

421 Profesor T. Kotarbiński mówiąc o motywowaniu do pracy uważa, że: Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi; by tego co robić musi, nie robił tylko dlatego, że musi; by w robieniu tego, co musi, znalazł upodobanie i dzięki temu pracę swą usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej. Wykład - Podstawy zarządzania420

422 Wyr ó żnia się: a) Motywację pozytywną: gdy podwładny jest przekonany, że osiągnie poprawę stanu zaspokojenia swych pragnień, jeżeli będzie dobrze, terminowo i skutecznie wykonywał zadania. b) Motywacja negatywna: gdy u podwładnego zostanie wywołana obawa pogorszenia sytuacji lub wyraźnych sankcji za złe lub brak działania. Wykład - Podstawy zarządzania421

423 Instrumentami są bodźce: a) materialne - działają silnie, ale ich stosowanie musi być związane z określonymi prostymi kryteriami, b) niematerialne - to świadomość, że lepsza praca przyczynia się do sprawniejszego funkcjonowania przedsiębiorstwa, a tym samym do lepszego zaspokojenia potrzeb społecznych. Wykład - Podstawy zarządzania422

424 423 Ocena pracowników Motywacja pracowników Produktywność pracowników Rys. 1. Powiązanie zagadnień oceny pracowników, motywowania pracowników i produktywności pracowników.

425 Do najbardziej znanych teorii motywowania opartych na kategorii potrzeb należą koncepcje: F. Taylora A.H. Maslowa, Fredericka Herzberga Douglasa McGregora C.P. Alderfera D.C. McClellanda Victora H. Vrooma J. Stacy Adamsa Wykład - Podstawy zarządzania424

426 Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Odwoływał się on do idei człowieka homo economicus, która głosi, że człowiek będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wzrost wynagrodzenia. Wykład - Podstawy zarządzania425

427 „(…) człowiek wybiera i podejmuje działania po to, aby osiągnąć pewne wartości. Wartości dionizyjskie: - konsumpcja, - komfort. Wartości prometejskie: - zmniejszenie cierpienia innych, - walka ze złem. Można by powiedzieć, że jednostka jest podmiotem ukierunkowanym na określone wartości” (Kozielecki, 1980). Wykład - Podstawy zarządzania426

428 Model tradycyjny Model tradycyjny motywacji wiąże się z tzw. szkołą naukowej organizacji pracy. Przedstawiciele tej szkoły (,,tayloryści”) utrzymywali, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Wykład - Podstawy zarządzania427

429 Wynagradzanie pracowników „Kształtowanie wynagrodzeń jest to proces opracowywania oraz wprowadzania strategii i zasad, które wspomagają osiągnięcie założonych przez organizację celów oraz zatrzymanie w niej właściwych ludzi przy jednoczesnym pobudzaniu ich motywacji i zaangażowania.” Wykład - Podstawy zarządzania428

430 Aby system wynagradzania firmy spełniał oczekiwania pracowników i miał wpływ na ich zadowolenie należy uwzględnić również takie czynniki jak: - fakt, że otrzymywane wynagrodzenie odpowiada oczekiwaniom, Wykład - Podstawy zarządzania429

431 - nie jest gorsze w porównaniu z wynagrodzeniem osób zatrudnionych na analogicznych stanowiskach w innych firmach, - ogólne odczucie satysfakcji wynikające z otrzymywania wielu różnych postaci gratyfikacji i uznania. Wykład - Podstawy zarządzania430

432 Rodzaj zaspokajanych potrzeb - Bodźce podstawowe zaspokajają potrzeby życiowe organizmu. - Bodźce wyższego rzędu dotyczą potrzeb typu społecznego, estetycznego, moralnego, a także wysublimowanych form zaspokojenia potrzeb podstawowych. Wykład - Podstawy zarządzania431

433 Kierunek oddziaływania - Pozytywne (nagrody) wzmacniają zachowania akceptowane i motywują do podejmowania inicjatywy i dodatkowego wysiłku. - Negatywne (kary) motywują do unikania zachowań niepożądanych i do realizacji zadań na najniższym akceptowanym poziomie; działają tak długo, jak długo trwa zagrożenie. Wykład - Podstawy zarządzania432

434 Zakres oddziaływania - Wewnętrzne sprzyjają realizacji wartości immanentnych człowieka, których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie. - Zewnętrzne, nastawione na realizację wartości instrumentalnych, są tylko środkiem do realizacji innych wartości. Wykład - Podstawy zarządzania433

435 Sposób oddziaływania: - Indywidualne. - Zespołowe. Forma: - Płacowe. - Pozapłacowe. Wykład - Podstawy zarządzania434

436 Podstawowymi warunkami działania bodźców niematerialnych są : – dobrze zorganizowana praca kierownictwa, a tym samym nie marnowanie wysiłku pracowników poprzez, np.: wadliwą organizację, brak koordynacji, wadliwe planowanie; – właściwy stosunek kierownictwa do podwładnych, poprawna praca znajduje uznanie i sprawiedliwą ocenę, – troska o człowieka – stworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia i poparcia. Wykład - Podstawy zarządzania435

437 Podstawowa zasada systemu wynagradzania pracowników winna wynikać z założeń zarządzania zasobami ludzkimi. Jedna z nich zaznacza, że najważniejszym i ostatecznym źródłem sukcesu organizacji są ludzie. Wykład - Podstawy zarządzania436

438 To znaczy, że chociaż system wynagrodzeń powinien zgadzać się z potrzebami i warunkami firmy, to budując go nie wolno zapominać o rozwoju zdolności i umiejętności pracowników. Wykład - Podstawy zarządzania437

439 Dział 07 - Kontrola - Wykład - Podstawy zarządzania438

440 Wiele czynników powoduje, że kontrola w organizacji jest koniecznością. Należą do nich: – zmieniające się otoczenie; – rosnąca złożoność organizacji; – błędy pracowników; – konieczność delegowania władzy przez kierowników. Wykład - Podstawy zarządzania439

441 Zmieniające się otoczenie. W najbardziej stabilnych przemysłach nie ma takiej sytuacji, by nie wystąpiły zmiany w otoczeniu organizacji: – rynki przemieszczają się, rozszerzają się lub kurczą; – wydawane są nowe przepisy prawne; – pojawia się nowa konkurencja; – wzrasta zmienność cen produktów. Wykład - Podstawy zarządzania440

442 Poprzez funkcję kontroli kierownicy wykrywają zmiany, kt ó re dotyczą usług lub wyrob ó w ich firmy, a następnie mogą zajmować się zagrożeniami czy okazjami wynikającymi z tych zmian. Wykład - Podstawy zarządzania441

443 Rosnąca złożoność organizacji. Współczesne organizacje wymagają sposobów kontroli bardziej sformalizowanych, przemyślanych : – r ó żnorodne grupy wyrob ó w muszą być dokładnie obserwowane celem utrzymania ich jakości i rentowności; – należy ściśle rejestrować informację i na tej podstawie analizować rynek krajowy i zagraniczny. Wykład - Podstawy zarządzania442

444 Decentralizacja może ułatwić kontrolowanie organizacji, gdyż nie wszystkie jej operacje wymagają kontroli sprawowanej przez centralę. Wykład - Podstawy zarządzania443

445 Musi się ściśle pilnować realizacji ustalonych norm tak aby kierownicy mogli oceniać efektywność nadzorowanych przez nich jednostek, a zarząd – skuteczność kierownik ó w. Wykład - Podstawy zarządzania444

446 Błędy pracowników. Gdyby kierownicy oraz ich podwładni nigdy nie popełniali błęd ó w, mogliby bez trudności realizować normy efektywności. Jednakże członkowie organizacji mylą się zamawiając nieodpowiednie części, podejmując błędne decyzje cenowe, niewłaściwie rozpoznając problemy. Wykład - Podstawy zarządzania445

447 Konieczność delegowania władzy przez kierowników. Delegowanie uprawnień podległym pracownikom powoduje konieczność sprawdzania ich działań w trakcie samodzielnej realizacji zadania. Wykład - Podstawy zarządzania446

448 447 Oprócz wcześniejszego omówienia z pracownikiem zadania zapewnia mu się odpowiednie środki materialne (pieniądze, sprzęt) i czas, ważne jest też, w jaki sposób podwładny je wykorzystał.

449 Określenie odpowiedniego stopnia kontroli Wyraz “ kontrola ” kojarzy się z ograniczeniem osobistej wolności i samodzielności. Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. Wykład - Podstawy zarządzania448

450 Obecnie jej metody stały się bardziej precyzyjne i wyrafinowane niż kiedykolwiek przedtem, częściowo w wyniku powszechnego zastosowania system ó w komputerowych: - czytniki; - wskaźniki elektroniczne; - kamery małogabarytowe. Wykład - Podstawy zarządzania449

451 Nadmiar kontroli szkodzi zar ó wno organizacji, jak i jej członkom. Kontrola, kt ó ra pogrąża pracownik ó w w biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzaj ó w zachowań, zabija inicjatywę, tłumi tw ó rczość i w ostatecznym rachunku obniża efektywność organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania450

452 Niedostateczne instrumenty kontroli r ó wnież szkodzą organizacji, dopuszczając do marnowania zasob ó w i utrudniając realizację cel ó w. Dotyczy to także poszczeg ó lnych os ó b – ograniczenie kontroli niekoniecznie prowadzi do zwiększenia osobistej swobody. Wykład - Podstawy zarządzania451

453 Przy nadmiernej kontroli organizacje stają się zbyt “ tłumiącymi ” miejscami pracy, przy zbyt słabej kontroli popadają w chaos, są niesprawne i nieskuteczne w realizacji cel ó w. Wykład - Podstawy zarządzania452

454 Ze względu na ciągłość zmian : - organizacji, - ludzi, - otoczenia, - technologii potrzebny jest systematyczny przegląd i modyfikacja efektywnego systemu kontroli. Wykład - Podstawy zarządzania453

455 Kontrola jest to funkcja wykonywana w celu upewnienia się, że plany są urzeczywistniane z powodzeniem. Podstawą funkcji kontrolnej jest szczegółowy pisemny plan oraz system informacji, który dostarcza dokładnych danych o postępie prac. Ważne jest przy tym, by informacje były dostępne dla każdego, kto ich potrzebuje. Wykład - Podstawy zarządzania454

456 Naczelnym problemem w zarządzaniu jest utworzenie z wielu indywidualności zwartego zespołu produkcyjnego, który czerpie osobistą satysfakcję ze spełnienia zadań organizacji. W przedsiębiorstwach, które troszczą się o produkcję i o ludzi: – absencja i płynność kadr są niewielkie; – jakość decyzji jest wysoka, ponieważ pracownicy mają szeroki udział w ich podejmowaniu, co wpływa też na ich zaangażowanie i motywację pracy; Wykład - Podstawy zarządzania455

457 – elementy pomysłowości i innowacyjności występują częściej niż przy innych stylach przewodzenia; – wyniki finansowe w początkowej fazie nie są wysokie, z uwagi na: ► nakłady inwestycyjne, ► nakłady na badania i rozwój, ► nakłady na dokształcanie pracowników. Wykład - Podstawy zarządzania456

458 Kontrola powinna się koncentrować na poniższych najważniejszych aspektach działalności przedsiębiorstwa. – Jakość – ocena ta powinna obejmować ocenę inżynierską oraz ocenę użytkowników. Wysoka jakość to wysoka ocena w oczach projektanta, konstruktora, producenta z jednej strony i użytkownika z drugiej. Wykład - Podstawy zarządzania457

459 Podstawą kontroli jakości jest dokładne określenie jakości, uzgodnione (jasne i łatwe do zweryfikowania) między projektantem i użytkownikiem oraz tego, jaki ma być produkt. Jakość produktu można określić w wyniku porozumienia między projektantem i odbiorcą, jest to, więc stosunek między produktem a tym, kto go ocenia. Wykład - Podstawy zarządzania458

460 – Harmonogram – w wielu wypadkach trudno jest określić procentową wartość prac wykonanych przy realizacji zadania. Wówczas łatwiejsze jest wyznaczenie etapów koniecznych do osiągnięcia przed określonym terminem, jeżeli zadanie ma być wykonane w terminie. Wykład - Podstawy zarządzania459

461 Koszt – kontrola kosztorysu, czyli kontrola finansowa, dotyczy kontroli wydatków poniesionych na zadanie. Kierownik zespołu musi brać pod uwagę wysokość zaplanowanych kosztów, rzeczywiście poniesione koszty oraz postęp w wykonaniu prac przewidzianych w planie. Wykład - Podstawy zarządzania460

462 Do efektywnej kontroli kosztów potrzebne są następujące elementy: musi być dokonywana na odpowiednim poziomie organizacyjnym (szczeblu zarządzania w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa lub projektu); musi być szybka; ponoszone koszty muszą być szybko księgowane; wyniki tych księgowań powinny być łatwo dostępne; Wykład - Podstawy zarządzania461

463 system kontroli powinien wykazywać nie tylko koszty poniesione, lecz także fundusze zaangażowane (nadesłane już faktury oraz złożone i przyjęte zamówienia); koszty muszą być księgowane w takim układzie jak w kosztorysie, aby łatwo można było porównać plan kosztów z wykonaniem. Wykład - Podstawy zarządzania462

464 Panowanie nad czasem częstokroć sprawia wielu ludziom dużo kłopotu. Skutecznym sposobem kontroli czasu jest wyznaczenie zadań, nawet dziennych, w myśl zasad wynikających z zarządzania przez wyznaczanie celów. Stąd zasadniczą sprawą jest, jakie wyniki dzisiaj trzeba osiągnąć, a nie, co należy dzisiaj zrobić. Wykład - Podstawy zarządzania463

465 Wskazane jest posiadanie nawyku prowadzenia list bieżących priorytetów, ważna jest koncentracja (zajmowanie się jedną sprawą w jednym czasie) oraz – przy zadaniach poważniejszych – dzielenie pracy na etapy. Wykład - Podstawy zarządzania464

466 Istotne jest udzielanie delegacji, tj. powierzania pewnych zadań podległym pracownikom łącznie z uprawnieniami do podejmowania przez nich decyzji. Jest to ważna umiejętność, która umożliwia wykorzystanie czasu na wykonanie tego, co trzeba zrobić samemu Wykład - Podstawy zarządzania465

467 466 Rys. Podstawowe etapy procesu kontroli

468 Źródła największego marnotrawstwa czasu są następujące: ﺒ niejasne cele, ﺒ nadmiar pism i biuletynów do przeczytania, ﺒ zakłócenie rytmu przez źródła zewnętrzne: - korespondencja, telefony, niepotrzebne zebrania, brak procedury przy załatwieniu spraw rutynowych, źle funkcjonujący sekretariat, - odpowiedzialność menedżera bez uprawnień decyzyjnych, - powierzanie zadań podległym pracownikom bez udzielania im odpowiednich pełnomocnictw. Wykład - Podstawy zarządzania467

469 Rodzaje kontroli Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup: 1) kontroli wstępnej, 2) kontroli sterującej, 3) kontroli akceptującej lub odrzucającej, 4) kontroli końcowej. Wykład - Podstawy zarządzania468

470 Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, - czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe, - czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości. Wykład - Podstawy zarządzania469

471 Plany mogą wskazywać na potrzebę zatrudnienia nowych pracownik ó w, zakupu nowych urządzeń i materiał ó w oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych p ó łprodukt ó w i wyrob ó w. Wykład - Podstawy zarządzania470

472 Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Kontrola ta jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik uzyska we właściwym czasie dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu. Wykład - Podstawy zarządzania471

473 472 Przepływ informacji i działania korygujące przy czterech rodzajach kontroli

474 Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspekt ó w procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania. Wykład - Podstawy zarządzania473

475 Kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowana niż inne rodzaje kontroli, jednakże rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczeg ó lnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Wykład - Podstawy zarządzania474

476 Kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracownik ó w (np. za wykonanie normy można otrzymać premię). Wykład - Podstawy zarządzania475

477 Kontrola sterująca, opr ó cz możliwości korygowania błęd ó w, pozwala kierownikom na wykorzystanie nieoczekiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą być przecież także korzystne, kierownicy, znając je wcześniej, mogą przenieść zasoby przedsiębiorstwa tam, gdzie przyniosą one największą korzyść. Wykład - Podstawy zarządzania476

478 Projektowanie procesu kontroli Proces projektowania systemu kontroli można przedstawić w postaci pięciu etap ó w : 1) zdefiniowanie pożądanych wyników, 2) ustalenie wskaźników przyszłych wyników, 3) ustalenie norm dla wskaźników przyszłych wyników, 4) ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych, 5) ocena informacji i podjęcie działań korygujących. Wykład - Podstawy zarządzania477

479 Ad 1) Zdefiniowanie pożądanych wyników. Należy możliwie konkretnie określić wyniki, które kierownicy pragną uzyskać (lub utrzymać). Cele wyrażone w tak ogólnej lub mglistej postaci, jak: “obniżyć koszty ogólne” lub “przyspieszyć realizację zamówień”, są mniej przydatne od konkretnych ustaleń: - “obniżyć koszty ogólne o 12%”; -“realizować wszystkie zamówienia w ciągu trzech roboczych dni”. Wykład - Podstawy zarządzania478

480 Te ostatnie sformułowania nie tylko są podstawą opracowania przez kierownik ó w i wdrożenia potrzebnej procedury, ale obejmują też miernik powodzenia lub niepowodzenia w realizacji cel ó w. Wykład - Podstawy zarządzania479

481 Ad 2) Ustalenie wskaźników przyszłych wyników. Celem kontroli sterującej jest umożliwienie kierownikom korygowania odchyleń przed zakończeniem działań. Odchylenia wykryte przez kontrolę sterującą powinny być wskaźnikami przyszłych wynik ó w; muszą w spos ó b wiarygodny wskazywać kierownikom, czy trzeba podjąć działania korygujące. Wykład - Podstawy zarządzania480

482 Ważnym zadaniem kierownik ó w projektujących program kontroli jest wyszukanie pewnej liczby wiarygodnych wskaźnik ó w przewidywanych dla każdego celu. Wskaźnikami tymi mogą być: Wykład - Podstawy zarządzania481

483 1– Miary zasileń informacyjnych lub materialnych. Zmiana w podstawowych zasileniach wskazuje, że kierownik powinien zmienić plany lub podjąć jakieś działania korygujące. Na przykład: - napływające zam ó wienia określają liczbę jednostek do wytworzenia; Wykład - Podstawy zarządzania482

484 - koszty surowc ó w wpłyną bezpośrednio na ceny wyrob ó w w przyszłości; - pogorszenie warunk ó w gospodarczych przypuszczalnie spowoduje spadek popytu. Wykład - Podstawy zarządzania483

485 2- Wyniki początkowych działań. Jeśli wczesne wyniki są lepsze lub gorsze od oczekiwanych, może być potrzebna ponowna analiza i podjęcie odpowiednich działań. Wykład - Podstawy zarządzania484

486 3 – Objawy. Są to stany, które towarzyszą końcowym wynikom, ale bezpośrednio nie mają na nie wpływu. Na przykład, jeśli akwizytorzy z opóźnieniem składają sprawozdania ze sprzedaży, brak jest aktualnej informacji o realizowanym projekcie, a kierownik może przyjąć, że plany sprzedaży nie zostały zrealizowane. Wykład - Podstawy zarządzania485

487 Trudność polega na tym, że objawy mogą prowadzić do całkowicie błędnych lub mylących interpretacji sytuacji rzeczywistej. Wykład - Podstawy zarządzania486

488 4– Zmiany w założonych warunkach. Pierwotne szacunki oparte są na założeniu, że panować będą w miarę stabilne warunki. Każda nieoczekiwana ich zmiana, jak na przykład: - nowe działania konkurencji, - ograniczenie podaży surowców, - zmiana cen surowców, - wzrost inflacji, - wymagać będzie ponownej oceny projektów operacyjnych i celów. Wykład - Podstawy zarządzania487

489 Kierownicy mogą też korzystać z poprzednich wyników lub prognozowania efektywności w przyszłości. Wykład - Podstawy zarządzania488

490 ◦ W tego rodzaju kontroli końcowej realizacja poprzedniego cyklu służy do przewidywania i dokonania korekt w następnym cyklu. Og ó lnie biorąc, im większa jest liczba wiarygodnych i aktualnych wskaźnik ó w przyszłych wynik ó w, tym większe kierownik może mieć zaufanie do prognoz efektywności. Wykład - Podstawy zarządzania489

491 Ad 3) Ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych. Trzecim etapem w projektowaniu cyklu kontroli jest określenie środków zbierania informacji o wskaźnikach przyszłych wyników i porównywanie tych wskaźników z ich miernikami. Wykład - Podstawy zarządzania490

492 Sieć komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przepływają nie tylko w g ó rę, ale i w d ó ł do podejmujących działania korygujące. Ponadto powinna być na tyle sprawna, by odpowiednia informacja podejmującego działania dostatecznie wcześnie docierała do personelu. Wykład - Podstawy zarządzania491

493 492

494 Ad 4) Ocena informacji i podjęcie działań korygujących Ostatni etap obejmuje por ó wnanie wskaźnik ó w przyszłych wynik ó w z miernikami, podjęcie decyzji o tym, jakie działanie (jeżeli w og ó le) należy podjąć, i wreszcie realizację tego działania. Wykład - Podstawy zarządzania493

495 Najpierw należy ocenić informacje o odchyleniu od zadanego miernika. Niektóre odchylenia wynikają z lokalnych lub chwilowych warunków i nie wpłyną na wynik końcowy. Następnie, w miarę potrzeby, opracowuje się, ocenia i wdraża alternatywne działania korygujące. Wykład - Podstawy zarządzania494

496 495

497 Ustanawianie systemu kontroli Przy ustanawianiu systemu kontroli należy uwzględnić sześć istotnych czynników : Wykład - Podstawy zarządzania496

498 1- Rodzaj pomiar ó w Większość pomiarów opiera się na miernikach ustalonych w jakiejś postaci. Mierniki mogą mieć charakter historyczny, to znaczy opierać się na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doświadczeń danej organizacji w przeszłości. Wykład - Podstawy zarządzania497

499 Mierniki sprzedaży są często historyczne – oczekuje się, że sprzedawcy, co roku zwiększą sprzedaż o określoną wielkość. Przy stosowaniu historycznych miernik ó w problem polega na tym, że efektywność w przeszłości mogła być niska; ponadto od czasu opracowania poprzednich danych warunki mogły ulec zmianie. Wykład - Podstawy zarządzania498

500 Mierniki zewnętrzne uzyskuje się od innych organizacji lub w innych jednostkach tej samej organizacji (np. w r ó żnych biurach sprzedaży przedsiębiorstwa). Trudność polega tu na wyszukaniu organizacji lub jednostek na tyle podobnych, by mierniki zewnętrzne miały sens. Wykład - Podstawy zarządzania499

501 Mierniki analityczne opracowuje się w procesie planowania; - oparte są na szczeg ó łowym badaniu i analizie środowiska wewnętrznego oraz otoczenia jednostek organizacyjnych. Wykład - Podstawy zarządzania500

502 Normy techniczne dotyczące możliwości maszyn są często dostarczane przez ich producent ó w. Badanie pracy jest przydatne do ustalania norm wydajności pracy na linii montażowej, jeśli koszty pracy inżyniera prowadzącego takie badanie znajdą pokrycie w zwiększonej wydajności, a także, jeśli pracownicy zgodzą się na nowe normy. Wykład - Podstawy zarządzania501

503 2- Liczba pomiar ó w Liczba pomiar ó w musi być ograniczona. W miarę zwiększania liczby instrument ó w kontrolnych ogranicza się swobodę pracownika w ustalaniu, jak i kiedy należy wykonywać określoną pracę. Wykład - Podstawy zarządzania502

504 W jakimś momencie może on uznać, że liczba tych instrument ó w tak go ogranicza i tak mu zagraża, że zaczyna myśleć raczej o samoobronie niż o efektywności. Zamiast szukać nowych i skuteczniejszych sposob ó w wykonywania zadań, dąży on do “ wykazania się ” w pracy, kt ó ra jest przedmiotem obserwacji. Wykład - Podstawy zarządzania503

505 3- Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm Normy efektywności można wyznaczać przy udziale os ó b, kt ó rych efektywność będzie kontrolowana, lub bez ich uczestnictwa. Jednostronne ich określenie przez kierownik ó w wyższych szczebli może spowodować, że pracownicy uznają je za nieuzasadnione lub nierealne; mogą wtedy nie podejmować wysiłk ó w dla ich wykonania Wykład - Podstawy zarządzania504

506 4- Elastyczność norm Kierownicy powinni ustalić, czy normy mają być jednakowe w podobnych jednostkach organizacji. Na przykład regiony sprzedaży mogą być uznane w przybliżeniu za r ó wnoważne, a zatem efektywność sprzedawc ó w należałoby mierzyć za pomocą jednolitego miernika. Wykład - Podstawy zarządzania505

507 5- Częstotliwość pomiar ó w Częstotliwość i ustalenie momentu pomiaru zależą od istoty kontrolowanego zadania. Kontrola jakości wyrobów schodzących z taśmy montażowej często wymaga cogodzinnego sprawdzania. W statystycznych metodach kontroli jakości określa się wielkość próbek i przedziały czasu między ich pobieraniem. Wykład - Podstawy zarządzania506

508 6- Kierunek sprzężeń zwrotnych Celem kontroli jest zapewnienie realizacji bieżących planów i skuteczniejsze opracowanie przyszłych. Dobrze zaprojektowany system kontroli zazwyczaj uwzględnia sprzężenie zwrotne, dostarczając informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonującej kontrolowaną czynność. Wykład - Podstawy zarządzania507

509 Kluczowe obszary efektywności Kierownicy wyższych szczebli najpierw powinni określić gł ó wne obszary efektywności, a następnie ustanowić skuteczne systemy kontroli. Kluczowymi obszarami efektywności albo wynik ó w są te elementy jednostki lub organizacji, kt ó re muszą skutecznie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja osiągnęły sukces. Wykład - Podstawy zarządzania508

510 Obszary te wiążą się zazwyczaj z podstawowymi czynnościami organizacji lub z pokrewnymi ich grupami występującymi w całej organizacji lub jednostce, na przykład z: - transakcjami finansowymi, - ze wsp ó łdziałaniem przełożonych i podwładnych lub z operacjami produkcyjnymi. Wykład - Podstawy zarządzania509

511 Og ó lne instrumenty kontroli, ustanawiane dla tych obszar ó w przez kierownik ó w wyższych szczebli, pomagają kierownikom niższych szczebli określić szczeg ó łowe systemy kontroli oraz normy. Wykład - Podstawy zarządzania510

512 C echy skutecznych system ó w kontroli Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli mają pewne wsp ó lne cechy. Znaczenie tych cech waha się w zależności od konkretnych okoliczności, jednakże w większości przypadk ó w efektywność system ó w kontroli zwiększa się w ó wczas, gdy występują w nich: Wykład - Podstawy zarządzania511

513 1– ścisłość, tj.: precyzyjnie określone tego, co jest kontrolowane (mierzone, jednostka), 2– aktualność, 3– obiektywizm i zrozumiałość, 4– koncentracja na strategicznych punktach kontroli, 5– realizm ekonomiczny, 6– realizm organizacyjny, 7– koordynacja, 8– elastyczność, 9– normatywność i operacyjność, 10– akceptacja przez członków organizacji. Wykład - Podstawy zarządzania512

514 Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować podjęcie działań, kt ó re albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było. Ocena ścisłości otrzymywanych informacji jest jednym z najważniejszych kontrolnych zadań kierownik ó w. ◦ Wykład - Podstawy zarządzania513

515 Aktualność Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można dostatecznie wcześnie podjąć działania korygujące. Wykład - Podstawy zarządzania514

516 Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, kt ó rzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący informację będą na nią reagować umiejętnie i sprawnie. Wykład - Podstawy zarządzania515

517 Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach, w kt ó rych: – istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm, – odchylenia te mogą wywołać najwięcej szkody, – najskuteczniej można podejmować działania korygujące. Wykład - Podstawy zarządzania516

518 Realizm ekonomiczny. Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy. Najlepszym sposobem minimalizowania marnotrawstwa lub zbędnych wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kontrolowana działalność osiągała pożądany cel. Wykład - Podstawy zarządzania517

519 Na przykład w większości sytuacji byłoby marnotrawstwem, gdyby kierownik sprzedaży otrzymywał dzienne sprawozdania; zazwyczaj wystarczą mu sprawozdania tygodniowe lub miesięczne. Wykład - Podstawy zarządzania518

520 Instrumenty kontrolne, którymi posługują się kierownicy, często nie mają charakteru finansowego. Takie czynniki, jak: - nieobecność w pracy, - fluktuacja pracownik ó w, - bezpieczeństwo pracy, - wydajność pracy robotnik ó w, Wykład - Podstawy zarządzania519

521 - stosunki zewnętrzne, - jakość produkcji – mające znaczenie na wszystkich szczeblach organizacji – musi się kontrolować przynajmniej w części metodami pozafinansowymi. Wykład - Podstawy zarządzania520

522 521

523 522

524 Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację bez konieczności interwencji. Wykład - Podstawy zarządzania523

525 Komunikowanie w organizacji Wykład - Podstawy zarządzania524

526 Komunikowanie w organizacji Wykład - Podstawy zarządzania525

527 Komunikacja jest procesem społecznym, który ma istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Wiąże się bezpośrednio z podstawowymi funkcjami zarządzania: planowaniem, organizowaniem, kierowaniem, kontrolowaniem. Wykład - Podstawy zarządzania526

528 Komunikację pomiędzy ludźmi dzieli się na trzy zasadnicze rodzaje : a) monolog - komunikacja jednostronna; b) komunikację techniczną - dwukierunkową, ale ograniczoną do wymiany informacji; c) dialog - czyli szczerą i otwartą dwustronną komunikację między dwiema osobowościami. Wykład - Podstawy zarządzania527

529 Platon zauważył, że istnieją trzy powody trudności w komunikowaniu się miedzy ludźmi: a) chęć wykazania racji za wszelką cenę; b) zmiana tematu rozm ó w; c) nieumiejętność słuchania. Wykład - Podstawy zarządzania528

530 Na początku XX wieku w Stanach Zjednoczonych powstała nowa dyscyplina naukowa “comunication”, która bardzo szybko przyjęła się w praktyce. Rozwijała się ona dynamicznie czerpiąc materiały, dowody i teorie z różnych dziedzin nauki. Wykład - Podstawy zarządzania529

531 Uważa się, iż sprawny system komunikacji to jeden z najważniejszych elementów każdej organizacji. Słowo komunikacja wywodzi się z łacińskiego słowa “comunicatio” oznaczającego dzielić się, brać udział. Wykład - Podstawy zarządzania530

532 Istnieje wiele definicji starających się opisać proces komunikacji i komunikowania się. Oto niektóre z nich : A/ Komunikacja to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów) [Stoner A.F 1997] Wykład - Podstawy zarządzania531

533 B/ Komunikowanie się to wzajemne przekazywanie informacji, umiejętności, pojęć, idei, uczuć itp. za pomocą symboli tworzonych przez: słowa, dźwięki, obrazy czy dotyk; C/ Komunikowanie jest to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów; Wykład - Podstawy zarządzania532

534 533 E/ Komunikowanie się to doprowadzenie do wspólnego rozumienia określonych treści [Nęcki Z. 1999]; F/ Komunikowanie się – to obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymiana informacji z otoczeniem.

535 Sztuka komunikowania się polega na: 1/ z jednej strony na przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek; 2/ z drugiej na zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych [ Koźmiński 1996 ] Wykład - Podstawy zarządzania534

536 Przytoczone powyżej definicje komunikacji pozwalają na wyodrębnienie najważniejszych jej cech. [ McKenna 1997] Komunikacja ma charakter społeczny, wymaga przynajmniej dwóch osób (nadawcy i odbiorcy). Proces komunikacji zakłada wzajemność, wielostronność czyli symetryczność kontaktu. Wykład - Podstawy zarządzania535

537 Komunikacja nie jest oparta tylko na słowach, wykorzystywane w niej są trzy elementy: język, symbole i zachowania: a/ komunikatem jest zarówno to, co staramy się przekazać, jak i to, co przekazujemy mimowolnie np.: poprzez grymas twarzy, ton głosu; Wykład - Podstawy zarządzania536

538 b/ komunikacja polega na: - dzieleniu się znaczeniami, - uzgadnianiu znaczeń używanych terminów, - dochodzeniu do wspólnego rozumienia; c/ komunikowanie oznacza więc sposób odnoszenia się i wzajemnego oddziaływania, sposób zachowania się i mówienia. Wykład - Podstawy zarządzania537

539 Można mówić o komunikowaniu się na różnych poziomach: A/ Najgłębszym jest porozumiewanie się z samym sobą, z naszym “ja”, co jak wiemy nie jest zawsze sprawą prostą. B/ Następnie mamy poziom komunikowania się z drugą osobą “w cztery oczy”. Wykład - Podstawy zarządzania538

540 C/ Wyższy poziom to komunikowanie się w małych grupach (np. rodzina, zespół roboczy, grupa przyjaciół), nad nim znajduje się poziom społeczny: komunikacja na szczeblu organizacji czy społeczności lokalnej. Wykład - Podstawy zarządzania539

541 D/ Najwyższy poziom to komunikacja na szczeblu narodu, społeczeństwa czy na gruncie międzynarodowym (stosunki dyplomatyczne). Wykład - Podstawy zarządzania540

542 541 komunikowanie się z drugą osobą "w cztery oczy" porozumiewanie się z samym sobą, z naszym "ja" komunikacja na szczeblu organizacji czy społeczności lokalnej w małych grupach: np. rodzina, zespół roboczy, grupa przyjaciół komunikacja na szczeblu narodu komunikacja na gruncie międzynarodowym Symetryczność kontaktu Elementy: język, symbole i zachowania Porozumiewanie się poprzez grymas twarzy, ton głosu Dochodzeniu do wspólnego rozumienia Sposób wzajemnego oddziaływania, zachowania się i mówienia

543 Najprostszy model komunikacji to proces zachodzący pomiędzy nadawcą i odbiorcą. Nadawca przekazuje komunikat Odbiorcy, który go "odbiera" i reaguje wysyłając w kierunku nadawcy informację zwrotną. Wykład - Podstawy zarządzania542

544 Efektywne komunikowanie przebiega w następujących etapach: 1) należy mieć jasną koncepcję przekazu, który chcemy nadać; 2) idee powinny być wyrażone w odpowiedniej formie przy zastosowaniu tam gdzie jest to możliwe języka odbiorcy. Wykład - Podstawy zarządzania543

545 3) Należy wybierać najbardziej odpowiedni środek przekazu (np. telefon /fax, e-mail, zebranie, nota, ogłoszenie, oświadczenie, sprawozdanie). Należy rozważyć wbudowanie w system komunikowania sposobów przekazywania tej samej informacji w więcej, niż jednej formie, jeżeli istnieją ku temu uzasadnione okoliczności. Wykład - Podstawy zarządzania544

546 4) Należy upewnić się, co do tego, że informacja dotarła do odbiorcy, ale trzeba też uwzględnić, ze w końcowej analizie odbiorca ponosi odpowiedzialność za wczucie się w treść przekazu. 5) Należy upewnić się, co do tego czy została zrozumiana informacja treści nadanego przekazu. Będzie to miało miejsce tam, gdzie istnieje komunikacja dwustronna. Wykład - Podstawy zarządzania545

547 6) Należy monitorować reakcje odbiorcy, w przypadku, gdy wymagana jest jego odpowiedź. 7) Należy uzyskać od odbiorcy informację zwrotną, której nie otrzymaliśmy w etapie (wcześniejszym) piątym. Wykład - Podstawy zarządzania546

548 Znaczenie komunikacji i jej jakość wywierają wpływ na: - zachowanie człowieka; ◦ jego motywację; ◦ zadowolenie i zaangażowanie; ◦ energię, wydajność i efektywność. Wykład - Podstawy zarządzania547

549 548 Menedżer podejmuje decyzje, jakie działania lub informacje są potrzebne pracownikom Tworzenie przekazu Przekaz w mowie lub w piśmie Odbiór przekazu przez pracowników poprzez słuch, czytanie lub obserwacje Interpretacja przekazu Pracownicy podejmują prawidłowe działania, jeśli w pełni zrozumieli, co jest od nich wymagane Sprzężenie zwrotne (wyjaśnienia, własne interpretacje, dodatkowe informacje) ZAKŁÓCENIAZAKŁÓCENIA

550 O tym, że mamy do czynienia z dobrą komunikacją świadczy fakt, że ludzie potrafią dobrze się porozumieć. Wykład - Podstawy zarządzania549

551 W efekcie występują wzajemne oddziaływaniu zwrotne, w rezultacie: * sprawdzają; * proszą o wyjaśnienia; * przekazują sobie własne interpretacje; * eliminują zakł ó cenia; * słuchają siebie nawzajem. Wykład - Podstawy zarządzania550

552 Style komunikowania Komunikowanie - umożliwia też nawiązywanie więzi społecznych między ludźmi i zaspakajanie ich potrzeb - szczeg ó lnie trzech: A/ potrzebę przynależności dającej poczucie uczestnictwa w życiu jakiejś grupy społecznej; Wykład - Podstawy zarządzania551

553 B/ potrzebę wpływu i kontroli na otoczenie społeczne; C/ potrzebę otoczenia opieką innych lub przeświadczenia, że inni opiekują się nami. Wykład - Podstawy zarządzania552