Zespół Szkół Ekonomiczno-Hotelarskich im. Emili Gierczak

Prezentacja na temat: "Zespół Szkół Ekonomiczno-Hotelarskich im. Emili Gierczak"— Zapis prezentacji:

1 Zespół Szkół Ekonomiczno-Hotelarskich im. Emili Gierczak
w Kołobrzegu Zespół Szkół Ekonomiczno-Hotelarskich im. Emili Gierczak w Kołobrzegu Zespół Szkół Ekonomiczno-Hotelarskich im. Emilii Gierczak w Kołobrzegu

2

3 Grupa planowania zatrudnienia
I Ocena pracowników (cele oceniania, zasady oceniania, procedura oceniania, kryteria oceniania, błędy w ocenianiu, procedury zatrudniania niepełnosprawnych) II Motywowanie pracowników III Planowanie zatrudnienia (procedura planowania, rodzaje planów)

4 I Ocena pracowników Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego. Ocenianie pracowników spełnia kilka funkcji: ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku. rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku, informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy, motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego, decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych. Ocena pracowników nie jest ani oceną osób, ani też oceną moralną. Oceniane są zachowania, działania, skuteczność, formy zachowania.

5 Do zasad oceniania pracowników zaliczyć należy:
jednoznaczne ustalenie celu oceny, co pozwala na dobranie odpowiednich technik oraz kryteriów, udział pracowników przy ustalaniu kryteriów i pełna ich akceptacja, stosowanie różnych kryteriów, w zależności od przyjętych celów oceniania, dobór technik oceniania pod kątem przyjętych celów, dobra znajomość części składowych systemu oceniania przez zespół oceny pracowniczej, Szkolenie osób dokonujących oceny w zakresie stosowanych technik, prosty lecz jednoznaczny sposób dokonywania ocen, dostęp do informacji o wynikach dla ocenianych, poufność wyników ocen, możliwość odwołania się od oceny, systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników.

6 ustalenie celów ocen systemowych,
Procedura oceniania powinna być stała i powtarzana systematycznie, dzięki czemu uzyskuje się możliwość porównywania wyników. Dlatego tak ważne staje się dobre jej przygotowanie już za pierwszym razem. Skuteczne ocenianie wymaga: precyzyjnego określenia przedmiotu ocen, jasności kryteriów oceniania, obiektywizacji procesu oceniania, efektywności metody. Przygotowanie procedury oceniania wymaga podjęcia czynności jednorazowych: ustalenie celów ocen systemowych, ustalenie osób podlegających ocenianiu, wybór metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag, ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny pracownika, zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza), zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających.

7

8 Przygotowując system oceniania należy wziąć pod uwagę kryteria:
kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje, efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań, behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników, osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

9 Do głównych technik oceniania zaliczyć należy:
ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne. porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej "rywalizacji" wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Jest to bardzo pracochłonne, gdyż z każdym nowym pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników. technika wymuszonego rozkładu - próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby. skale kwalifikacyjne - określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych. swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami. technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę.

10 technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena. arkusz oceny pracownika - informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę. ocenianie przez określanie celów Zarządzanie przez cele w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika. portfolio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia. Analiza jest nanoszona na diagram przypominający macierz BCG. Dla każdej grupy przyjmuje się określone działania (szkolenia, awanse, zwolnienia, itp.). Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej.

11 "szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia,
Błędy w ocenianiu: brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań, sugerowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie ocenianego w związku z tylko jednym faktem, "szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia, fałszywa interpretacja zachowań pracownika samospełniająca się przepowiednia (nieuzasadnienie źle oceniani pracownicy pracują gorzej), ocenianie na podstawie pierwszego wrażenia, ocenianie na podstawie ostatniego wrażenia, nadmierna pobłażliwość lub surowość,

12 naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń,
zasugerowanie się jedną cechą pracownika, przenoszenie własnych cech na ocenianego, przypisywanie innym cech, których oceniający nie posiada, uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na skali, ocena na podstawie wyglądu, zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii, zniekształcenie oceny będące wynikiem różnic kulturowych, niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny, nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania, nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur, brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny,

13

14 Kryteria oceny pracownika: obecne i oczekiwane

15 „Niepełnosprawni, Pełnosprawni w pracy”
Przyczyny niskiej aktywności zawodowej wynikające z postawy osób niepełnosprawnych Do najczęstszych przyczyn niskiej aktywności zawodowej osób niepełnosprawnych związanych bezpośrednio z samymi zainteresowanymi należą: - obawa utraty renty; - stan zdrowia (rodzaj niepełnosprawności) i wynikające z niego przeciwwskazania do podjęcia określonej pracy, związane z nim dodatkowe potrzeby, np. rehabilitacja, opieka medyczna uniemożliwiające lub utrudniające podjecie pracy zawodowej, częste choroby/zaostrzenia istniejącego stanu, które powodowałyby znaczną absencję chorobową, potrzeba stałej opieki medycznej, ograniczenia mobilności; - uwarunkowania psychologiczne (brak motywacji, związane z pracą obawy, lęki, przekonanie, że nie nadają się do pracy, zaniżone oczekiwania co do jakości życia lub zawyżone w stosunku do pracy); - niższa produktywność (niewystarczające kwalifikacje zawodowe, niższa wydajność jako pochodna niepełnosprawności intelektualnej lub fizycznej, krótszego czasu pracy wynikającego z absencji chorobowej i ustawowych uprawnień, gorszej jakości pracy, ograniczeń mobilności);

16 Osoby niepełnosprawne według płci oraz struktury wiekowej

17 Badaniem objęto ponad 14,5 tys
Badaniem objęto ponad 14,5 tys. gospodarstw domowych, w których zbadano osób, mieszkających na obszarach miejskich i wiejskich całego kraju, w tym dorosłych w wieku 15 lat i więcej oraz 7743 dzieci do 14 roku życia. Następnie wyniki badań zostały uogólnione na ludność zamieszkującą na stałe w Polsce według stanu w dniu 31 grudnia 2004 roku. W tej grupie prawie 32 miliony osób to osoby sprawne, co stanowi około 84% mieszkańców Polski, natomiast osób niepełnosprawnych było w tej grupie około 6 milionów, co stanowi około 16% ludności.  Procent osób niepełnosprawnych oraz sprawnych wśród ogółu ankietowanych

18 Bariery po stronie pracodawców
Do najczęstszych przyczyn niechęci pracodawców do zatrudniania osób niepełnosprawnych należą: - obawa przed dodatkowymi formalnościami i obowiązkami (np. konieczność wezwania Państwowej Inspekcji Pracy dla potwierdzenia dostosowania stanowiska pracy do potrzeb osoby niepełnosprawnej ze stopniem umiarkowanym lub znacznym na otwartym rynku pracy), możliwość dodatkowych kontroli, - zagrożenie wyższymi kosztami wynikającymi z niższej wydajności pracy niepełnosprawnego, likwidacji barier architektonicznych, etc. - konieczność dostosowania stanowisk pracy, - konieczność dostosowania obiektów do potrzeb osób niepełnosprawnych, - potrzeba zapewnienia opieki medycznej (zakłady pracy chronionej), - nieznajomość przepisów prawnych oraz możliwości wsparcia finansowego zatrudnienia osoby niepełnosprawnej, - obawa przed niższą wydajnością, jakością pracy i mobilnością pracownika niepełnosprawnego.

19 OCENA PRACOWNIKÓW NIEPEŁNOSPRAWNYCH
Osoby niepełnosprawne stanowią grupę społeczno-ekonomiczną o najniższym wskaźniku zatrudnienia w Polsce. Chociaż niższy poziom zatrudnienia osób niepełnosprawnych jest zjawiskiem obserwowanym na całym świecie, różnica w poziomie zatrudnienia tej grupy w Polsce wydaje się być szczególnie duża. Rozdział ten analizuje poziom i strukturę zatrudnienia osób niepełnosprawnych, dla przedstawienia barier istniejących po stronie podaży i popytu na polskim rynku pracy. W szczególności spróbowaliśmy oddzielić wpływ niepełnosprawności na poziom zatrudnienia od wpływu innych czynników, takich jak wiek, poziom wykształcenia lub płeć. Rozdział ten ma pokazać zjawiska i tendencje, które mogą mieć wpływ na dalsze zalecenia dotyczące polityki zatrudnienia.

20

21 Negatywne stereotypy dotyczące osób niepełnosprawnych Ostatni czynnik, który był podawany jako zniechęcający do zatrudniania osób niepełnosprawnych, to istnienie negatywnych stereotypów. Taka opinia należy do najczęściej przywoływanych przez samych niepełnosprawnych, co potwierdzają grupy fokusowe składające się z osób niepełnosprawnych w wieku najwyższej aktywności zawodowej z wykształceniem średnim i wyższym. Jednakże fakt istnienia negatywnych stereotypów tylko częściowo potwierdza się w opiniach pracodawców. Większość pracodawców (64% respondentów) twierdzi, że ich nastawienie do zatrudniania osób niepełnosprawnych jest neutralne, 15% badanych przedsiębiorstw twierdzi, że niektóre stanowiska są właściwsze dla osób niepełnosprawnych, a kolejne 15% wyklucza zdecydowanie możliwość zatrudnienia osoby niepełnosprawnej. Pozostałe 5% respondentów aktywnie zachęca osoby niepełnosprawne do zatrudnienia się w ich firmie. Ponieważ procent takich odpowiedzi zależy w ogromnym stopniu od sektora, w którym działa pracodawca (wynosząc odpowiednio 11% i 8% w usługach dla biznesu, nauce, kulturze i opiece zdrowotnej oraz 16% i 20% w zakładach przemysłowych, budownictwie i transporcie), może to częściowo odzwierciedlać zakres trudności w dostosowaniu miejsca pracy do potrzeb osoby niepełnosprawnej.

22 II Motywowanie pracowników
Motywacja pracowników to podstawa skutecznego zarządzania. Gdy już poznamy potrzeby naszych pracowników, musimy przeanalizować dotychczasowy ich poziom motywacji czyli zaangażowanie, efektywność ale również ich satysfakcje z wykonywanych obowiązków. Będzie nam to potrzebne do dobrania odpowiednich technik motywacyjnych. A więc do działania. Każda technika motywacyjna powinna być dobierana indywidualnie do firmy, bo jej skuteczność zależy od potrzeb pracownika, od rodzaju wykonywanej czynności ale również i od tego co chcemy osiągnąć. Jeśli zależy nam na pracy grupowej, a zastosujemy metodę premii bądź nagrody indywidualnej, ciężko będzie osiągnąć zamierzony skutek. Nie możemy oczekiwać od pracowników wzorowej pracy grupowej jak nagrodą będzie wycieczka na Majorkę za najlepsze wyniki, wtedy osiągniemy skutek odwrotny, pracownicy będą ze sobą rywalizować, a drugiego pracownika będą traktować jak rywala.

23 Hierarchia Potrzeb Maslowa

24 Motywacja Na motywację składa się kilka czynników: zaangażowanie,
wytrwałość, efektywność. Niemniej jednak na efekty pracy oprócz motywacji pracownika wpływają: zdolności, umiejętności, zrozumienie zadania, dostępne narzędzia i warunki zewnętrzne.

25 Motywacja i wykonanie

26 Co motywuje pracowników?
Kiedy już mamy opracowany swój system automotywacji, możemy przejść do motywowania innych. Pamiętajmy jednak, że nie istnieje jeden uniwersalny system motywacyjny idealny dla wszystkich ludzi i sytuacji biznesowych. W związku z tym, w celu znalezienia trafnych komponentów motywacyjnych tworzonego przez nas systemu, musimy dokładnie przeanalizować potrzeby i oczekiwania naszych pracowników, znajdujących się w określonej sytuacji pracy. Szukamy więc pewnych ogólnych motywatorów, charakterystycznych dla danej grupy pracowników. Dla przykładu: poszukujemy czynników wpływających na podwyższenie efektywności pracy doradców klienta detalicznego, pracujących w oddziale banku. Znalezienie odpowiednich czynników motywujących może nam ułatwić przeprowadzenie wśród pracowników ankiety umożliwiającej wypowiedzenie się w tej kwestii. Jeśli zamierzamy skorzystać z tego narzędzia, pamiętajmy, że ankieta musi być anonimowa. W innym wypadku pracownicy mogą obawiać się szczerego przedstawienia swoich oczekiwań i otrzymane przez nas wyniki będą obarczone błędem. Optymalnym rozwiązaniem byłoby stworzenie systemu motywacyjnego uwzględniającego zarówno ogólne czynniki motywujące całą grupę pracowniczą, jak i czynniki indywidualne podnoszące efektywność pracy każdego pracownika z osobna.

27 Do pozamaterialnych czynników podnoszących poziom motywacji zalicza się miedzy innymi:
możliwość awansu, doskonalenia i kreowania własnego rozwoju, dobre warunki fizyczne pracy i miłe otoczenie, niski poziom stresu, ciekawą i urozmaiconą pracę, dobre kontakty interpersonalne ze współpracownikami i przełożonymi, przejrzyste reguły pracy, jej kontroli i oceny, dobrą komunikację, prestiż firmy, stabilizację i pewność zatrudnienia, pracę zapewniającą dostateczną ilość czasu na życie osobiste.

28 A co motywuje pracodawców?
Zarówno czynniki motywujące pracodawców jak i pracowników niekiedy pokrywają się z sobą. Z pewnością szef oraz pracownik jednakowo dążą do samo rozwoju. Chcą także ze swej pracy mieć jak największe korzyści finansowe. Inne presje zewnętrzne determinujące działania kadry kierowniczej nieco różnią się od czynników mobilizujących zatrudnionych. Wynikają one naturalnie ze stanowiska przez nią zajmowanego. Przede wszystkim szefów do efektywnego działania zmuszają obawy o przetrwanie firmy na rynku, jej jak najlepsze prosperowanie, rentowność. Ponadto zabiegają również o władzę, dominację nad współpracownikami oraz o swój prestiż w stosunku do konkurencyjnych firm. Imponuje im także wolność i niezależność działania. Wszystkie te czynniki również powodują poczucie braku czegoś, pragnienie osiągnięcia zamierzonych celów. To poczucie powoduje chęć działania, współzawodnictwa z konkurencją, ulepszania, modernizacji firmy, dopasowania personelu do jej charakteru. Podobne “narzędzia” wymuszające na szefach firm odpowiednie zachowanie stosuje rynek, współzawodnictwo, wszelkie presje finansowe, odpowiedzialność za firmę, etc.

29 Techniki i Rodzaje motywacji
Motywacja finansowa, to motywacja pieniężna oraz materialna. W szkolnictwie są to podwyżki za wyniki uczniów (olimpiady, konkursy), premie sezonowe, nagrody materialne za wysoką jakość nauczania. Motywacja pozafinansowa, to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności, że są częścią całej firmy i nie można się bez nich obejść (część układanki puzzli) oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia.

30 Rzadziej stosowanym narzędziem jest samochód służbowy
Rzadziej stosowanym narzędziem jest samochód służbowy. Przykładowo, w grupie przedsiębiorstw, które wzięły udział w badaniu wynagrodzeń przeprowadzanym przez TEST, samochód służbowy posiadało około 90% pracowników na stanowisku prezesa zarządu lub dyrektora. Na niższych rangą stanowiskach samochód przyznawany był odpowiednio rzadziej, w zależności od działu i obowiązków na stanowisku. Dodatek ten z reguły nie przysługuje samodzielnym pracownikom księgowości, finansów i administracji, ze względu na siedzący charakter pracy i brak konieczności wyjazdów.

31 Kolejnym dodatkowym świadczeniem przyznawanym w ramach planów motywacyjnych są akcje i udziały, które poprzez nadanie pracownikowi statutu współwłaściciela angażują go w takie zarządzanie, aby jej wartość wzrosła. Przyznawane są one najczęściej pracownikom na wyższych stanowiskach kierowniczych, trochę rzadziej pracownikom na niższych stanowiskach kierowniczych pracownikom samodzielnym. Inną, coraz częściej stosowaną metodą motywacyjną, jest wysyłanie pracowników na różnego rodzaju szkolenia, które umożliwiają podnoszenie umiejętności i kwalifikacji. Organizowane są one przez zewnętrzne firmy szkoleniowe.

32 Motywacja wewnętrzna. Motywacja wewnętrzna to osobiste pragnienia, interesy, samorealizacja. Wzmocnienie motywacji wewnętrznej można uzyskać poprzez: - współpracę Zawiązywanie współpracy pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami, a zarządem zwiększa motywację wewnętrzną członków firmy. Współpraca oznacza zaufanie do osoby, z którą zaczyna się pracować oraz partnerskie relacje — a co za tym idzie, zwiększanie pewności siebie, docenienie przez pracownika własnej wiedzy i umiejętności.

33 - zadowolenie. Zadowolony z pracy pracownik jest silniej zmotywowany od niezadowolonego. Zadowolenie z pracy , to zarówno odpowiednie wynagrodzenie finansowe, jak i gratyfikacje pozafinansowe (elastyczny czas pracy, uznanie kolegów ) - decyzyjność. Czym większa będzie decyzyjność pracownika i jego odpowiedzialność za zadania i ludzi — tym bardziej stanie się on zmotywowany do dalszego działania. Motywację stanowi sama szansa wykazania się, pokazania swoich umiejętności i branie odpowiedzialności za innych. - zaufanie. Zaufanie do pracownika zwiększa jego motywację wewnętrzną i powoduje, że staje się on lojalny. Zaufanie związane jest z odpowiedzialnością za wykonywane zadania.

34 Motywacja zewnętrzna. Natomiast motywacja zewnętrzna, to wpływanie na potrzeby i zmienianie zachowań pracowników. Znane są trzy techniki zwiększenia motywacji zewnętrznej: Zastraszanie. Popularne w czasach bezrobocia. Pracownika skłania się do wydajniejszej pracy poprzez zastraszanie go czynnikami negatywnymi: Utrata pracy, obniżeniem pensji, zdegradowaniem itp. Przynęta. Przynęta jest metoda często stosowaną wobec pracowników chcących otrzymać awans w firmie. Obietnica awansu działa na nich motywująco i skłania ich do cięższej pracy Możliwość rozwoju. Ostatnią techniką jest danie pracownikowi możliwości rozwoju (np. indywidualne szkolenia, finansowanie studiów). Ta technika jest najbezpieczniejsza i najbardziej efektywna

35 III Planowanie zatrudnienia
Planowanie zasobów pracy stanowi integralną część planowania strategii rozwoju organizacji, wynikającej z przyjętej misji działania. Planowanie zasobów w organizacji stanowi konieczny składnik kompletnego instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi. Celem planowania jest: właściwe i pełne wykorzystanie potencjałów pracowników, racjonalizacja zatrudnienia, minimalizacja kosztów pracy, utrzymanie i wzrost wydajności pracy, wykorzystanie optymalne czasu pracy pracowników, uzupełnianie i poszerzanie kwalifikacji zawodowych niezbędnych do właściwego wykonywania pracy.

36 Co należy uwzględnić przy planowaniu zatrudnienia? Strategię firmy
Wyróżniamy następujące rodzaje planów: Plany strategiczne - dotyczą dłuższych okresów czasu np. 5 a nawet więcej lat. Plany strategiczne mają charakter ogólny Planowanie średniookresowe (planowanie taktyczne) - obejmuje okres roku Planowanie operatywne (operacyjne) – obejmuje okres kwartału a nawet miesiąca. Co należy uwzględnić przy planowaniu zatrudnienia? Strategię firmy Prognozowanie potrzeb z uwzględnieniem czasu i jakości Kontrolę podaży zasobów ludzkich (tendencje demograficzne, konkurencja na rynku pracy, stopa bezrobocia, polityka państwa w dziedzinie pracy, system kształcenia poza organizacją) Rejestracja danych zatrudnionych pracowników i analiza w wybranych kategoriach (jednostka organizacyjna, staż pracy, wiek, płynność zatrudnienia w organizacji).

37 W procedurze planowania można wydzielić następujące czynności:
Analiza istniejącego stanu zatrudnienia oraz wykorzystania pracowników. Rozpoznanie rodzaju i poziomu celów firmy. Ustalenie zakłóceń i nieprawidłowości występujących w zatrudnianiu pracowników. Rozpoznanie i ustalenie determinant zatrudnienia (np. wielkość produkcji). Ustalenie metod planowania, jakie będą mieć zastosowanie. Wykonanie czynności obliczeniowych dotyczących zatrudnienia i sporządzenie niezbędnych planów. Analiza zgodności danych między różnymi planami działalności personalnej oraz między planami opracowywanymi w skali firmy a dotyczącymi produkcji, sprzedaży, kosztów i innych. Czynności kontrolne. Analiza przebiegu realizacji planu. Ustalanie odchyleń i przyczyn, które je spowodowały. Podejmowanie działań korygujących.

38 Struktura bezrobotnych wg dotychczasowego stażu pracy i płci

39 ANALIZA STANU AKTUALNEGO ZATRUDNIENIA
Etap ten sprowadza się najogólniej rzecz biorąc do odpowiedzi na pytanie: czy w ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy zabezpieczają wykonanie zadań na przewidzianych w planie stanowiskach pracy, czy też firma musi pozyskać kadry z zewnętrznego rynku pracy. Efektem przeprowadzenia tego typu analizy jest ustalenie prognozy podaży personelu. Przykładem tego typu prognozy jest tzw. przegląd zasobów ludzkich, w wyniku którego sporządzona zostaje kartoteka personalna. Stanowi ona źródło istotnych informacji, począwszy od kompletnych danych personalnych pracownika, przez wyniki kolejnych okresowych ocen jego efektywności po oczekiwania związane z podnoszeniem kwalifikacji i możliwością realizowania kariery zawodowej. Taka konstrukcja kartoteki personalnej daje podstawę do opracowywania, zwłaszcza na szczeblu operacyjnym, narzędzi analizy zatrudnienia, takich jak wykaz stanowisk, które może objąć dany pracownik czy lista kandydatów pretendujących do danego stanowiska.

40 Struktura bezrobotnych wg dotychczasowego stażu pracy