Zarządzanie projektami

Prezentacja na temat: "Zarządzanie projektami"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie projektami
dr inż. Paweł Pietras

2 Program zajęć Podstawowe pojęcia Organizacja projektu
Interesariusze projektu i zarządzanie nimi Cykl życia projektu Planowanie projektu: zakres, czas, zasoby, budżet Zarządzanie ryzykiem Projekt zespołowy – proces zarządzania projektem

3 Podstawowe pojęcia

4 Celowość projektu W efekcie realizacji projektu powstaje konkretny efekt. Jednak aby mógł powstać należy zdefiniować wymagania i sposób ich weryfikacji. Efekty projektu projektu są następnie wykorzystywane przez klientów projektu w długim okresie czasu niezależnym już od samego projektu

5 Tymczasowość projektu
Projekty są tymczasowe, mają jasno określony początek i koniec a więc zdeterminowany czas trwania. Nie oznacza to jednak, że projekty są krótkotrwałe. Mur Chiński to typowy projekt a budowano go 700 lat.

6 Ograniczenia projektu
Projekty są ograniczane przez swój zakres, czas bądź koszty. Choć każdy z tych parametrów jest bardzo istotny, to często jeden z nich determinuje wartość pozostałych. Na przykład wieża Eiffla została zbudowana z okazji wystawy światowej w Paryżu – czas był determinantą pozostałych paramertów, ponieważ nie można jej było oddać do użytku po zakończeniu wystawy tylko przed.

7 Niepowtarzalność projektu
Każdy projekt jest inny, a niepowtarzalność jest cechą odróżniającą projekty od innych działań. Nawet gdy pozornie tworzymy „to samo” – wdrażamy ten sam system informatyczny w kolejnej firmie, budujemy dom wg takiego samego projektu budowlanego, to nigdy nie jest to ten sam projekt.

8 Podejścia projektowe PRINCE 2 – Projects In Controlled Environments – PMBOK – Project Management Body of Knowledge – NCB – National Competence Baseline – Polskie wytyczne Kompetencji IPMA – SCRUM – Manifest Agile –

9 Cechy projektów Zbiór działań podejmowanych dla uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu – produktu projektu Produkt ten, sam w sobie, nie jest projektem. Jednak to produkt definiuje wymiar techniczny, czasowy i finansowy projektu Złe zdefiniowanie celu projektu a w konsekwencji, jego produktu, może być jednym z czynników niepowodzenia projektu

10 Definicja projektu Tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi, gdzie tymczasowość oznacza, że przedsięwzięcie ma ściśle oznaczony początek i koniec, a unikalność, że produkt lub usługa w wyraźny sposób jest inna niż wszystkie podobne produkty lub usługi

11 Definicja projektu Tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu (PMI) Projekt to unikatowy zestaw skoordynowanych działań organiczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów, zachowując przy tym normy jakości i wymagania (IPMA)

12 Definicja projektu Projekt to środowisko zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych stosownie do specyficznych wymagań biznesu (Prince2)

13 Klasyfikacja projektów
Ze względu rezultaty: procesowe/kosztowe inwestycyjne przychodowe

14 Zarządzanie projektem
Proces, w trakcie którego osoba kierująca projektem przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć wyznaczony cel w określonym terminie, po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej jakości

15 Magiczny trójkąt projektu
Jakość zakres Koszt Czas

16 Organizacja projektów

17 Struktura organizacyjna projektu
Komitet sterujący Główny dostawca Przewo-dniczący Główny użytkownik Nadzór Kierownik projektu Wsparcie projektu Kierownik zespołu Zasoby projektu

18 Struktura liniowa Marketing Sprzedaż Projekt A

19 Organizacja task-force (przywódcza)

20 Struktura macierzowa

21 Kluczowe czynniki sukcesu
Intencje i ich rozkład wśród interesariuszy projektu w momencie jego uruchomienia Stopień zaangażowania osób odpowiedzialnych Poziom profesjonalizmu głównych uczestników Realizm projektu Stopień akceptacji w środowisku

22 Interesariusze projektu i zarządzanie nimi

23 Interesariusze projektu
Osoby lub podmioty, na które oddziałuje projekt bądź znajdujące się pod wpływem projektu Interesariusze mogą postrzegać projekt jako przynoszący im określone korzyści bądź straty. W zależności od tego będą projekt wspierali bądź będą się jemu przeciwstawiać Można urozmaicić poprzez dodanie grafik, zdjęć itp..

24 Interesariusze projektu
Wewnętrzni interesariusze – mają bezpośredni wpływ na projekt. Ich zaangażowanie przekłada się na projekt w sposób bezpośredni. Na przykład pracownicy, udziałowcy, właściciele. Zewnętrzni interesariusze – nie są powiązani z projektem w sposób bezpośredni. Można urozmaicić poprzez dodanie grafik, zdjęć itp..

25 Interesariusze projektu
Przed uruchomieniem projektu oraz w trakcie jego trwania należy być świadomym kto jest interesariuszem projektu i jakie jest w nim jego miejsce Tworzy się różne mapy interesariuszy Można urozmaicić poprzez dodanie grafik, zdjęć itp..

26 Mapa interesariuszy Bezpośredni wpływ Korzyści Straty Pośredni wpływ
Zarząd Dyrektor IT Dyrektor handlowy Gł. specjalista ds. jakości Specjalista ds. marketingu Straty Korzyści Dotychczasowy dostawca usług Dystrybutorzy Konkurenci Klienci Pośredni wpływ

27 Cykl życia projektu

28 Ogólny model cyklu projektowego

29 Ogólny model cyklu projektowego

30 Etapowanie projektu Kamień milowy M1 do dnia dd-mm-rr Kamień milowy M2
Zakres Prac Uruchomienie Etap 1 Etap 2 START KONIEC Zakres prac wymaganych do wykonania w ramach danego etapu. Każdy z etapów jest zasadniczo różny w swej treści od pozostałych etapów

31 Etapowanie projektu Decyzja o podjęciu się budowy domu
Podpisanie aktu notarialnego Uzyskanie pozwolenia na budowę Próba znalezienie odpowiedzi na pytania: czego oczekujemy od mieszkania czy stać nas na dom? ile pieniędzy możemy na niego przeznaczyć Uruchomienie Działka Budowanie przeglądanie ofert przygotowanie umowy podpisanie aktu notarialnego Wybudowanie budynku Wykonanie wykończeń Wyposażenie START KONIEC uzyskanie pozwolenia na użytkowanie Projektowanie Wybieranie projektu Dostosowywanie go do wymagań działki Załatianie spraw formalnych proponuję aby zrobić płynne przejście pomiędzy tymi slajdami (13 i 14)

32 Planowanie projektu

33 Struktura Podziału Prac (SPP)
Projekt A. Grupa zadań 1 A 1. Pakiet roboczy 1 A 1.1. Zadanie 1 A 1.2. Zadanie 2 A 1.3. Zadanie 3 A 2. Pakiet roboczy 2 A 2.1. Zadanie 4 A 2.2. Zadanie 5 A 2.3. Zadanie 6 B. Grupa zadań 2 B 1. Pakiet roboczy 3 B 1.1. Zadanie 7 B 1.2. Zadanie 8 B 2. Pakiet roboczy 4 B 2.1. Zadanie 9 B 2.2. Zadanie 10 B 2.3. Zadanie 11 B 3. Pakiet roboczy 5 B 3.1. Zadanie 12 B 3.2. Zadanie 13 C. Grupa zadań 3 C 1. Pakiet roboczy 6 C 1.1. Zadanie 14 C 1.2. Zadanie 15 C 1.3. Zadanie 16 C 1.4 Zadanie 17 C 2. Pakiet roboczy 7 C 2.1. Zadanie 18 C 2.2. Zadanie 19 C 2.3. Zadanie 20

34 SPP – budowa domu Budowa domu A. Formalności A 1. Projekty
A 1.1. Przegląd rynku A 1.2. Wybór architelta A 1.3. Wykonanie projektu A 2. Dokumenty A 2.1. Wykonanie uzgodnień projektowych A 2.2. Uzyskanie pozwolenia na budowę A 2.3. Uzyskanie pozwolenia na użytkowanie B. Budowa B 1. Prace budowlane B 1.1. Wykonanie stanu surowego otwartego B 1.2. Zamknięcie budynku B 2. Prace instalacyjne B 2.1. Wykonanie instalacji elektrycznej B 2.2. Wykonanie instalacji wodno-kanalizacyjnej B 2.3. Wykonanie instalacji grzewczych B 3. Prace wykończeniowe B 3.1. Wykończenie ścian B 3.2. Wykończenie podłóg B 3.3. Wykończenie łazienek B 3.4. Wykończenie kuchni C. Przeprowadzka C 1. Wyposażenie w nowe meble i urządzenia C 1.1. Przegląd modeli C 1.2. Złożenie zamówień C 1.3. Instalacja wyposażenia C 2. Wyposażenie w stare meble C 2.1. Przygotowanie mebli do transportu C 2.2. Przewiezienie mebli C 2.3. Ustawienie mebli

35 Planowanie czasu Zadania, które zostały zidentyfikowane przy pomocy struktury podziału prac są „układane” w logiczny proces realizacji projektu Ustalenie wzajemnych zależności pomiędzy zadaniami umożliwia stworzenie diagramu sieciowego, czyli graficznej reprezentacji powiązań

36 Diagram sieciowy Wskazuje na zależności pomiędzy realizacją poszczególnych zadań oraz pozwala wyliczyć czas realizacji projektu ZAD.D ZAD.B ZAD.G ZAD.E ZAD.H ZAD.A Uczestnicy dostają Diagram w wersji papierowej i wypełniamy razem… ZAD.C ZAD.F

37 Powiązania logiczne zadań w sieci
Zadanie A Zadanie B Zakończenie – Rozpoczęcie (ZR) Zadanie A Rozpoczęcie – Rozpoczęcie (RR) Zadanie B Zadanie A Zakończenie – Zakończenie (ZZ) Zadanie B Zadanie A Zadanie B Rozpoczęcie – Zakończenie (RZ)

38 Powiązania logiczne Określenie powiązań logicznych znacznie ułatwia ustawienie zależności jako bezpośrednio następujących LUB bezpośrednio poprzedzających Powiązania logiczne pomiędzy zadaniami wskazane na pokazanym wcześniej diagramie sieciowym można przedstawić w formie tabelarycznej Tabelę można uzupełnić o informację o szacunkowym czasie trwania każdego z zadań

39 Powiązania logiczne Nazwa zadania Zadania bezpośrednio poprzedzające
Zadania bezpośrednio następujące Szacunkowy czas trwania A - B, C 2 B D, E 4 C F 8 D G 6 E H 5 G, F

40 Metoda ścieżki krytycznej
Opis poszczególnych zadań na karcie zadań: Dzień (lub inna jednostka czasu), w której najwcześniej można zakończyć zadanie Dzień (lub inna jednostka czasu), po którym najwcześniej można rozpocząć zadanie Wczesny start Zapas całkowity Wczesny koniec Czas trwania Nazwa zadania (kod) Późny start Zapas swobodny Późny koniec Omówienie jak definiujemy zadania w ramach diagramy – na razie wskazujemy, na te pogrubione Dzień (lub inna jednostka czasu), w której najpóźniej należy zakończyć zadanie aby nie opóźnić całego projektu Dzień (lub inna jednostka czasu), po którym najpóźniej należy rozpocząć zadanie aby nie opóźnić całego projektu

41 Wyznaczanie czasów 6 ZAD.D 4 ZAD.B 4 ZAD.G 2 ZAD.E 2 ZAD.H 2 ZAD.A Uczestnicy dostają Diagram w wersji papierowej i wypełniamy razem… 8 ZAD.C 5 ZAD.F

42 Wczesny start + czas trwania = wczesny koniec
6 ZAD.D 4 ZAD.B 4 ZAD.G 2 ZAD.E 2 ZAD.H 2 ZAD.A 8 ZAD.C 5 ZAD.F

43 Relacja ZR (zakończenie-rozpoczęcie)
Wczesny koniec Zad. A = Wczesny start Zad. B 6 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 4 ZAD.G 2 ZAD.E 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 10 8 ZAD.C 5 ZAD.F

44 6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 4 ZAD.G 6 8 2 ZAD.E 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 10 8 ZAD.C 10 15 5 ZAD.F

45 Wczesny start Zad. G = najpóźniejszy wczesny koniec zadań poprzedzających (Zad. D i E)
6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 8 2 ZAD.E 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 10 8 ZAD.C 10 15 5 ZAD.F

46 6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 8 2 ZAD.E 16 18 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 10 8 ZAD.C 10 15 5 ZAD.F

47 W ostatnim zadaniu (H) wczesny koniec = późny koniec
Późny koniec – czas trwania = późny start 6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 8 2 ZAD.E 16 18 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 10 8 ZAD.C 10 15 5 ZAD.F

48 Relacja ZR (zakończenie-rozpoczęcie)
Późny start Zad. H = późny koniec Zad. F 6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 8 2 ZAD.E 10 12 16 18 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 10 8 ZAD.C 3 11 10 15 5 ZAD.F 11 16

49 Późny koniec Zad. B = najwcześniejszy późny start zadań następujących (Zad. D i E)
6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 8 2 ZAD.E 10 12 16 18 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 10 8 ZAD.C 3 11 10 15 5 ZAD.F 11 16

50 Zapas całkowity Zapas całkowity to czas, o jaki może opóźnić się dane zadanie, nie opóźniając całego projektu

51 Zapas całkowity = późny start – wczesny start
6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 4 8 2 ZAD.E 10 12 16 18 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 1 10 8 ZAD.C 3 11 10 1 15 5 ZAD.F 11 16

52 Zapas swobodny Zapas swobodny to czas, o jaki może opóźnić się dane zadanie, nie opóźniając kolejnych zadań

53 Zapas swobodny Zad. F = wczesny start Zad. H – wczesny koniec zad. F
6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 4 8 2 ZAD.E 10 12 16 18 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 1 10 8 ZAD.C 3 11 10 1 15 5 ZAD.F 11 16

54 Ścieżka krytyczna Ścieżka krytyczna to ciąg następujących po sobie zadań mających zerowe zapas czasu

55 Ścieżka krytyczna: A,B,D,G,H
6 12 ZAD.D 2 6 4 ZAD.B 12 16 4 ZAD.G 6 4 8 2 ZAD.E 10 12 16 18 2 ZAD.H 2 ZAD.A 2 1 10 8 ZAD.C 3 11 10 1 15 5 ZAD.F 11 16

56 Harmonogram projektu wykres Gantta

57 75 zasada NASA Kierowniku projektu pamiętaj, aby zaplanować rezerwy czasowe Jeśli o tym zapomnisz Twój następca na pewno będzie o tym pamiętał

58 Planowanie zasobów w projekcie
W każdym projekcie są trzy rodzaje zasobów: ludzkie – dostęp do nich jest ograniczony techniczne – podobnie jak powyżej materiałowe – dostępność jest nieograniczona a ilość zależy od technologii

59 Planowanie zasobów w projekcie
Najskuteczniejszą z metod planowania zasobów jest powiązanie każdego z zadań z określonymi zasobami W konsekwencji dla każdego z zasobów ludzkich i technicznych można wykreślić ich histogram (np. w formie wykresu Gantt’a)

60 Ola i Ewa są wykonawcami zadania A 1. 1
Ola i Ewa są wykonawcami zadania A 1.1. Muszą je wykonać i sprostać wymaganiom przekazanym im przez Jana, a następnie przekazać jemu osiągnięte efekty Przykład macierzy ról odpowiedzialności RAM – Responsibility Assignment Matrix Jan jest odpowiedzialny za zadanie A 1.1. Musi przygotować pracę od strony organizacyjnej, uzgodnić z wykonawcami co i jak mają wykonywać, a po zakończeniu prac – dokonać jej odbioru Pakiet roboczy Jan Ola Ewa Biuro IT Dyrektor działu zadanie A 1.1. R W E A zadanie A 2.1. R, W zadanie B 1.2. zadanie B 2.1. A, E zadanie C 1.1. R, E Biuro IT jest źródłem pomocy w sytuacji gdy Jan, Ewa lub Ola będą jej potrzebowały Dyrektor działu jest jest dysponentem budżetu na to zadanie, rozlicza z jego wykonania. Do niego zwraca się Jan w przypadku, gdy ma zbyt małe kompetencje aby sprostać problemom R Responsibility – Odpowiedzialność A Authority – Władza (kontrola, decyzje, ograniczenia) E Expertise – Wiedza ekspercka (pomoc dla wykonawcy) W Work – Wykonawstwo (fizyczny / koncepcyjny wysiłek)

61 Przykład macierzy ról odpowiedzialności RAM – Responsibility Assignment Matrix
Pakiet roboczy Jan Ola Ewa Biuro IT Dyrektor działu zadanie A 1.1. R W E A zadanie A 2.1. R, W zadanie B 1.2. zadanie B 2.1. A, E zadanie C 1.1. R, E R Responsibility – Odpowiedzialność A Authority – Władza (kontrola, decyzje, ograniczenia) E Expertise – Wiedza ekspercka (pomoc dla wykonawcy) W Work – Wykonawstwo (fizyczny / koncepcyjny wysiłek)

62 Ryzyko w projektach

63 Analiza ryzyka projektu
Zastanów się co może spowodować, że nie osiągniesz zakładanych celów Oceń zidentyfikowane ryzyka (patrz dokument doc) Zastanów się nad swoją reakcją na ryzyko Stale monitoruj co się dzieje w projekcie, czy nie ma symptomów, że zidentyfikowane ryzyka wystąpią lub czy nie pojawiły się nowe

64 Reakcje na ryzyko Unikanie Przeniesienie Łagodzenie Akceptacja

65 1) Unikanie Polega na zmianie planu projektu w taki sposób, by
wyeliminować dane ryzyko albo uwarunkowania z nim związane, lub by uchronić cele projektu od ewentualnych skutków wystąpienia tego ryzyka

66 Unikanie – możliwe działania
doprecyzowanie wymagań pozyskanie dodatkowych informacji usprawnienie komunikacji zlecenie specjalistycznych analiz zmniejszenie zakresu projektu w celu uniknięcia działań obarczonych wysokim ryzykiem

67 Unikanie – możliwe działania
przyjecie sprawdzonych metod realizacji zamiast nowatorskich rozwiązań unikanie niesprawdzonych wykonawców zwiększenie czasu przeznaczonego na realizacje projektu zwiększenie zasobów

68 2) Łagodzenie Strategia polegająca na zmniejszaniu prawdopodobieństwa
lub skutków wystąpienia niekorzystnego zdarzenia ryzyka do akceptowalnego poziomu

69 Łagodzenie – możliwe działania
Podjecie odpowiednio wczesnych działań mających na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia ryzyka dla projektu jest znacznie bardziej skuteczne, aniżeli próby naprawienia szkód po fakcie Koszty łagodzenia powinny być dostosowane do szacowanego prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia ryzyka

70 Łagodzenie – możliwe działania
Działania podejmowane w ramach łagodzenia ryzyka włączane są do planu projektu a ich budżet staje sie częścią budżetu projektu

71 3) Przeniesienie Próba transferu skutków wystąpienia ryzyka i tym samym konieczności sformułowania odpowiedniej metody reakcji na to ryzyko na inny podmiot Przeniesienie ryzyka nie eliminuje go, jedynie przekazuje konieczność zarządzania nim na inny podmiot

72 Przeniesienie – możliwe działania
Ubezpieczenia Gwarancje Poręczenia Kontrakty Działania i koszt związany z przeniesieniem ryzyka wchodzą włączane są do planu i budżetu projektu

73 4) Akceptacja Decyzja zespołu projekto- wego, aby nie wprowadzać
zmian w planie projektu w związku z określonym ryzykiem, lub wynikająca z faktu, że nie udało się znaleźć odpowiedniej strategii reakcji na ryzyko

74 Akceptacja – możliwe działania
Akceptacja aktywna. Stworzenie planu awaryjnego na wypadek, gdy dojdzie do wystąpienia ryzyka, stworzenie rezerw na wykonanie planu. Wprowadzenie planu awaryjnego do planu zarządzania ryzykiem

75 Akceptacja – możliwe działania
Akceptacja bierna. Nie podejmowanie żadnych działań do chwili, gdy wystąpi ryzyko i gdy problemem tym będzie musiał zająć sie na bieżąco zespół projektu