ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Panel: Strategie na poziomie SBU (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

2 Największy dylemat strategów
Sprzedaż masowa przy niskiej marży zysku? Czy Sprzedaż niewielka przy wysokiej marży zysku? (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

3 Od czego zależy orientacja strategiczna przedsiębiorstwa na poziomie SBU?
ZRÓŻNICOWANIE LIDER CENOWY rentowność kapitału koncentracja udział w rynku (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

4 Strategie generyczne wg Portera

5 Pozycjonowanie - interpretacja
Strategia lidera jakościowego (zróznicowania) Udział w rynku Poziom ceny sprzedaży Strategia niszowa - specjalistyczna Cena przeciętna Strategia przywództwa kosztowego - lidera cenowego (LOW - COST) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

6 Pozycjonowanie strategiczne na rynku międzynarodowym – ZCH POLICE SA (2005 rok)
RYNEK BIELI TYTANOWEJ Udział w rynku (w skali międzynarodowej) Poziom ceny sprzedaży Cena przeciętna                                                 ? ? Dostawcy z Ukrainy i Chin (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

7 Alternatywne orientacje strategiczne na światowym rynku motoryzacji
jakość, oryginalność cena wysoka cena niska (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

8 Strategiczne tournee firmy Gold Star
jakość, oryginalność 1999 cena wysoka cena niska 1995 1958 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

9 Cechy odróżniające – jakość, technologia, serwis, marka
Twoja strategia SBU Na poniższym wykresie dokonaj pozycjonowania Twojej firmy na tle konkurentów Cechy odróżniające – jakość, technologia, serwis, marka Ceny wysokie Ceny niskie (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

10 Strategie generyczne wg Portera

11 Zegar strategii Bowmana

12 Zegar strategii dla sektora piwnego

13 Strategia lidera cenowego - cechy
duży udział w rynku duże potrzeby inwestycyjne dostęp do kapitału rozwinięte i utrwalone kanały dystrybucji umiejętności poszerzania udziału w rynku restrykcyjna kontrola kosztów struktura organizacyjna właściwa dla dużych organizacji (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

14 Strategia zróżnicowania - cechy
długa tradycja w sektorze znana, renomowana marka lojalni nabywcy rozwinięty, wyrafinowany marketing innowacyjność technologiczna rozwinięte BiR doskonała znajomość potrzeb rynku restrykcyjna kontrola jakości optymalny system motywacyjny (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

15 Strategia koncentracji
„... Decydowanie o tym, które grupy i potrzeby klientów firma powinna obsługiwać ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia strategii. Ale równie ważna jest decyzja o nieobsługiwaniu innych klientów lub potrzeb.” „...W strategii określenie tego czego nie należy robić jest tak samo ważne, jak wybór tego co należy robić. W rzeczywistości ustalanie granic rynków docelowych jest zadaniem strategów.” M. Porter, What Is Strategy? Harvard Business Review (11-12/1996) (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

16 Przypadek orientacji strategicznej koncernu MOBIL
wydobycie przetwórstwo dystrybucja Sieć stacji paliw Strategia korporacji Strategia SBU (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

17 Przypadek stacji paliwowych MOBIL - kilka faktów
MOBIL funkcjonuje na rynku amerykańskim ponad 80 lat, stosując z powodzeniem strategię lidera cenowego (wykorzystuje efekt synergii jako koncern wydobywczy i przetwórczy). Stacje paliwowe MOBIL zajmowały w pierwszej połowie lat 90. blisko 32% rynku amerykańskiego. Od roku 1997 MOBIL traci udział w rynku - w 1999 udział ten spadł do 25%. Jaką strategię powinien stosować MOBIL jeżeli ....? (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

18 Mobil: Pięć segmentów nabywców
(1) ROAD WARRIORS (16%) - mężczyźni w średnim wieku o wyższym dochodzie, którzy przejeżdżają 40-80tys. Km rocznie, kupują lepszą benzynę płacąc kartą kredytową, kupują kanapki i napoje w sklepach na stacjach benzynowych, często korzystają z myjni; (2) TRUE BLUES (16%) - kobiety i mężczyźni ze średnimi i wysokimi dochodami, lojalni wobec marki a nawet konkretnej stacji, często kupują lepszą benzynę i płacą gotówką; (3) GENERATION F3 (27%) - F3- Fuel, Food nad Fast (benzyna, jedzenie, szybkość), ruchliwi mężczyźni i kobiety - raczej poniżej 25 roku życia, ciągle są w ruchu, dużo jeżdżą, często korzystają z gastronomii na stacjach benzynowych; (4) HOMEBODIES (21%) - zazwyczaj kobiety pracujące w domu, które podwożą swoje dzieci do szkoły i korzystają z dowolnej stacji benzynowej, która jest po drodze; (5) PRICE SHOPPERS (20%) - generalnie nie są lojalni marce, ani szczególnej stacji benzynowej, rzadko kupują lepszą benzynę, często mają napięte budżety, wybierają stację według kryterium ceny. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

19 Czy istnieją strategie modelowe?
(c) prof. dr hab. Aneta Zelek

20 Jak sobie radzą polskie koncerny paliwowe
Jak sobie radzą polskie koncerny paliwowe? …w drodze do strategii lidera cenowego

21 Jak sobie radzą polskie koncerny paliwowe
Jak sobie radzą polskie koncerny paliwowe? …w drodze do strategii lidera cenowego pierwsze stacje benzynowe Lotos Optima - nowej sieci tańszych stacji gdańskiego koncernu.

22 Na świecie Low Cost Airlines to już trend
PLL LOT powstałe w 2004 zakładają spółkę filialną mającą wykonywać loty regularne jako tanie linie oraz loty czarterowe. za rok obrotowy 2006 Centralwings Nowy Przewoźnik sp. z o.o. ponosi 65 mln zł straty (na poziomie EBIT); za rok obrotowy 2007 spółka ponosi blisko 73 mln zł straty; w pierwszej połowie 2008 roku spółka likwiduje większość połączeń regularnych; 29 sierpnia 2008 Zarząd sp. z o.o. Centralwings Nowy Przewoźnik przy współpracy z właścicielem PLL LOT rozpoczyna program restrukturyzacyjny spółki. Zarząd spółki podjął decyzje o zawieszeniu do odwołania realizacji nierentownych, tanich połączeń regularnych, które przy obecnej sytuacji na rynku mogłyby w przyszłości zagrozić stabilności firmy. Tym samym oznacza to koniec działalności spółki jako low cost. Większość użytkowanych przez Centralwings samolotów należy do PLL LOT. 26 marca 2009 właściciel (PLL LOT) podejmuje decyzję o rozwiązaniu spółki Nowy Przewoźnik i rozpoczęciu procesu likwidacji 31 maja 2009 spółka kończy działalność. Odbył się ostatni lot w historii linii 9 czerwca 2009 Sąd Rejonowy dla m. st. Warszawy ogłasza upadłość spółki obejmującą likwidację majątku (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

23 Pierwszy polski przewoźnik LOW COST
Pierwszy polski przewoźnik oferujący od kwietnia 2003 tanie loty oraz realizujący przeloty czarterowe dla największych biur podróży Firma zainaugurowała działalność akcją: „1000 biletów po złotówce” Air Polonia oferowała w 2003 roku najtańsze bilety na loty w Europie (od 68 zł do 127 zł za lot Szczecin – Londyn) 5 grudnia 2004 prezes Air Polonia Jan Litwiński ogłosił, że firma wstrzymała loty ze względu na wycofanie się inwestora strategicznego W ciągu roku swojego funkcjonowania linie lotnicze Air Polonia przewiozły około pół miliona pasażerów, generując ponad 15 mln zł straty. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

24 Poza schematem Michaela Portera
Alternatywne strategie SBU Poza schematem Michaela Portera (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

25 Porter nie akceptuje innej klasyfikacji niż generyczna…jednak

26 HYBRYDOWA STRATEGIA by IKEA
RYNEK DOCELOWY: MŁODZI LUDZIE (PIERWSZE MIESZKANIE) PRODUKT: WYRÓŹNIAJĄCY SIĘ DESIGN, WYRÓZNIAJĄCA SIĘ JAKOŚĆ POLITYKA CENOWA: NISKIE KOSZTY – NISKIE CENY (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

27 Jak to robią w IKEA? „Nie jest łatwo połączyć dobre wzornictwo i funkcjonalność z dobrą jakością w niskiej cenie. Ale bądź co bądź jesteśmy znani z tego, że nie idziemy na łatwiznę. We współpracy z wykwalifikowanymi producentami, projektanci IKEA znajdują sposoby, by jak najlepiej wykorzystywać surowce. Ciągle szukamy nowych rozwiązań, by spełniać wymagania naszych klientów”. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

28 Poza schematem M. Portera
Chronologicznie rzecz biorąc, jeden z najwcześniejszych (w zasadzie wyprzedzających epokę Portera) podziałów wprowadzili pod koniec lat siedemdziesiątych R. Miles i Ch. Snow. Autorzy ci na bazie szczegółowych badań międzybranżowych, gdzie obiektami badanymi były największe korporacje w danej branży, wprowadzili do słownika zarządzania strategicznego cztery pojęcia, określające typy zachowań strategicznych wobec konkurentów na rynku: obrońca (Defender), myślący perspektywicznie (Prospector), analityk (Analyser), reagujący (Reactor). (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

29 Strategie konkurowania wg Snow’a i Miles’a
Firma obrońca to firma dojrzała, działająca w warunkach dojrzałego i względnie stabilnego rynku, która poszukuje możliwości ochrony własnej pozycji poprzez efektywną produkcję, restrykcyjne mechanizmy kontroli, solidność i dbałość o relacje z klientem. Myślący perspektywicznie to firma z ambicjami podejmowania nowych wyzwań i nowych przedsięwzięć. Innowacje rynkowe i produktowe to specjalizacje myślącego perspektywicznie. Dlatego organizacja nosząca takie cechy ma dobrze rozwinięte funkcje badawczo-rozwojowe i marketingowe oraz dąży do rozwinięcia swojego potencjału technologicznego. Firmę analityka charakteryzuje awersja do ryzyka, ale jednocześnie skłonność do rozszerzania działalności w określonych dziedzinach. Zwykle firma taka koncentruje się na ograniczonym asortymencie produktów i technologii, jednak dbając o ich efektywność z punktu widzenia relacji jakości i kosztów. Firma reagująca działa w niekonwencjonalny sposób na bardzo niestabilnych rynkach. Firma taka nie wdraża regularnej strategii, ma raczej zmienną politykę i strukturę, które przeobrażają się na skutek przymusu wynikającego z turbulencji w otoczeniu. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

30 Najbardziej atrakcyjna koncepcja współczesnego zarządzania strategicznego BLUE OCEAN
W koncepcji tej tradycyjne pojmowanie konkurencji nazywane jest „czerwonym oceanem”. Jej autorzy Ch. Kim i R. Mauborgne sugerują, że skupienie się na walce z konkurencją powoduje marnotrawienie energii na często przegraną walkę. Istotą błękitnego oceanu jest przeniesienie akcentów z konkurowania na tworzenie innowacji. Autorzy zrywają więc z „czerwonym oceanem” – tak nazywają morderczą konkurencję na rynkach – i nawołują do budowania strategii koncentrujących się na perspektywie klienta i niepodejmowaniu konkurencji. Według nich konkurencja nie jest lub nie musi być istotna, jeśli organizacja będzie tworzyć nowy popyt w tych dziedzinach, które dotychczas nie istnieją. „Błękitny ocean” to świat, w którym firma ma koncentrować całą swoją energię na tworzeniu nowych segmentów rynku i stosować skrajnie odmienne imperatywy od podejścia charakterystycznego dla „czerwonego oceanu”. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

31 BLUE OCEAN VS. RED OCEAN Źródło: W.C. Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, HARVARD BUSINESS REVIEW, 10/2004.

32 Innowacja wartości – klucz sukcesu w BLUE OCEAN
Autorzy koncepcji Blue Ocean uważają, że innowacje wartości stworzyli między innymi: Ford w 1908 r. wprowadzeniem modelu T; GM w 1924 r., wdrażając „cars for every purse and purpose”, IBM w 1952 r., wprowadzając do użytku biznesowego komputer poprzez uproszczenie technologii cyfrowej i redukcje kosztów. Apple w latach 90. i nadal z serią produktów: I-phone, I-pod, I-pad, … (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

33 Apple Inc. Filozofia Blue Ocean jako czynnik sukcesu Apple

34 Apple Logo Pierwsze logo APPLE przedstawiało Issaca Newtona pod jabłonią Pod koniec lat 70. logo zostało przekształcone na tęczowe nadgryzione jabłko i tak funkcjonowało do 1998 Ostatecznie logo APPLE to jabłko w monochromatycznych kolorach

35 Apple Inc.vel Apple Computers
Apple Inc. jest dzisiaj amerykańską, ale multinacjonalną korporacją Działa w branży elektroniki i softwaru Roczne obroty przekraczają dzisiaj 100 miliardów $ Od czasu wejścia na giełdę w 1980 roku, firma wykreowała najwięcej milionerów na świecie (od 2000 roku kurs akcji wzrósł ponad trzydziestokrotnie) W latach 2008, 2009, 2010 Forbes Magazine okrzyknął Apple najbardziej podziwianą firmą na świecie.

36 Historia Apple Inc. Firma została utworzona 1 kwietnia 1976r. w Cupertino (California) przez: Steve Wozniak, Steve Jobs and Ronald Wayne (pod koniec 77 roku sprzedał swoje udziały Jobs’owi) (ich pierwsze projekty powstały w piwnicy)

37 Prekursorskie modele Apple’a
Apple I’76 Ręcznie produkowany Cena $666,66 Sprzedaż roczna 200 szt. Apple II’ 77 Pionierskie zastosowanie kolorowej grafiki Sprzedawał się do końca lat 70. Apple III’80 Wdrożony jako konkurencja dla Microsoft i IBM

38 Modele lat 80. Apple LISA’80 Macintosh’84 PowerBook’91
Pierwszy model komputera osobistego, zawodny, drogi Stał się wielką porażką Jobsa Macintosh’84 Świetny debiut, doskonała sprzedaż w pierwszym roku Ze względu na bardzo wysoką cenę okazał się niekonkurencyjny PowerBook’91 Pierwszy laptop Bateria 7Ibs – 3 godziny pracy Spowodował gwałtowny wzrost obrotów Apple Inc.

39 Lata 1986-1993 - okres sukcesów i porażek
Po porażce Macintosha Apple dokonał zwrotu strategicznego – zdecydował się na tworzenie innowacji w zamian za podejmowanie konkurencji z IBM i Microsoft W1991 r Apple wprowadza na rynek pierwszy komputer mobilny – PowerBook, który okazał się wielkim sukcesem sprzedażowym W międzyczasie Apple eksperymentował w wielu dziedzinach, zawsze stawiając na innowacyjność (kamery video, przenośne odtwarzacze CD, TV i video) Wszystkie te produkty jednak okazywały się “too little too late” i powodowały spadek udziału w rynku oraz spadek kursu akcji Apple’a

40 Lata1994-1997 – w kierunku rewolucyjnego myślenia
W drugiej połowie lat 90. Jobs poszukiwał nadal nowego softwaru do swoich komputerów Macintosh W1997r. jednak Jobs ogłosił chęć współpracy z Microsoft (koniec wojny?), dzięki czemu powstał projekt systemu operacyjnego Microsoft na Mac’a Microsoft zainwestował w akcje Apple 150 mln $ W tym samym roku Apple rozwinął własną szeroką sieć sklepów the Apple Store

41 W kierunku Millenium W 1998 Apple wprowadza na rynek iMac’a – komputer XXI wieku iMac okazał się być najlepszym i najbardziej oryginalnym produktem Apple od czasów Mac.

42 XXI wiek – wiek nowej strategii Apple
iMac’98 Komputer „wszytskomający” iPod’2001 Mediowa innowacja XXI wieku W ciągu pierwszych 5 lat sprzedano 100 mln szt. iPhone’2007 Rewolucja w telefonii mobilnej

43 Apple iTunes Store W 2003, r. został otwarty pierwszy Apple iTunes store Online downloads Uczynił Apple liderem rynku usług muzycznych W ciągu pierwszych 5 lat funkcjonowania iTunes zanotował ponad 5 miliardów pobrań po $0.99

44 Deklaracja wizji Steva Jobs’a
W styczniu 2007r. Steve Jobs ogłasza zmianę nazwy firmy z Apple Computers na Apple Inc., Uzasadniał: „Nie jesteśmy już producentem komputerów” (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

45 Apple Net Sales

46 2007- do dzisiaj Od 2007 roku do dzisiaj Apple wdrożył nowe, udoskonalone wersje iPoda iPod nano, Shuffle, classic, touch and video 2008r. - MacBook Air – najlżejszy i najcieńszy laptop świata. Niestety ma słabszy napęd i brak możliwości rozbudowy pamięci RAM.

47 XXI nowa dekada innowacji
Hitem wszechczasów Apple’a, dokładnie w 34 rocznicę powstania firmy (1 kwietnia 2010) został iPad W ciągu pierwszego dnia sprzedano 300,000 szt. W ciągu pierwszego tygodnia sprzedano 500,000 szt. (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

48 Apple – wartość sprzedaży
(c) prof. dr hab. Aneta Zelek

49 (c) prof. dr hab. Aneta Zelek
Struktura sukcesu (c) prof. dr hab. Aneta Zelek

50 Apple Share Price

51 The End!

52 Apple Inc – pytania do case study
Co było główną przyczyną porażek Apple w latach 80. i 90.? Co się okazało źródłem sukcesu Apple po roku 2000? Czy zmiana nazwy z Apple Computers na Apple Inc. miała strategiczne znaczenie dla firmy? W jakim sensie Apple Inc. to uosobienie strategii Blue Ocean?