ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie.

Prezentacja na temat: "ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie."— Zapis prezentacji:

1 ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie całego projektu. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. Ostatnie zadanie w ścieżce krytycznej kończy projekt. W ścieżkach krytycznych nie istnieje pojęcie wykonywania czynności współbieżnie. Ścieżki krytyczne są modyfikowalne, jeśli w trakcie trwania projektu zakładany czas wykonania zadania ulegnie zmianie W przypadku wystąpienia więcej niż jednej ścieżki krytycznej, wszystkie ścieżki krytyczne powinny posiadać dokładnie taki sam czas trwania! Lepszą metodą jest definiowanie wielu krótkich równoległych ścieżek, niż tylko kilku długich

2 ES – (lub WS) wczesny start) – numer dnia, w którym zaczyna się wykonywanie danego zadania przy planowaniu „w przód”; dla danego zadania ES=EF zadania poprzedniego ŚCIEŻKA KRYTYCZNA EF – (lub WK) wczesny koniec) - numer dnia, w którym kończy się wykonywanie danego zadania przy planowaniu „w przód”; dla danego zadania EF=ES zadania następnego Oznaczenie zadania (czas trwania) ES LS EF LF Na środku wpisuje się nazwę zadania bądź oznaczenie zadania Np. A, B, C (łatwiejsze jest Wpisywanie oznaczeń) LF – (lub PK) późny koniec - numer dnia, w którym kończy się wykonywanie danego zadania przy planowaniu „wstecz”; dla danego zadania LF=LS zadania poprzedniego (poprzedni oznacza późniejszy chronologicznie) blok zadania LS – (lub PK) późny start – numer dnia, w którym zaczyna się wykonywanie danego zadania przy planowaniu „wstecz”; dla danego zadania LS=LF zadania następnego (następny oznacza chronologicznie wcześniejsze) A (0,45) 2 4

3 ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Procedura postępowania
Sporządź mapę zależności zadań Oblicz wartości ES, EF, LS, LF i nanieś je na mapę Wyznacz ścieżkę krytyczną Dla każdego zadania ze ścieżki krytycznej zachodzą równości: LS-ES=0 i LF-EF=0 Planowanie chronologiczne („w przód”) : w pole ES pierwszego zadania wpisuje się wartość 0, a w pole EF wartość równą: 0+czas trwania zadania. W pole ES drugiego zadania wpisuje się wartość równą EF zadania poprzedniego (jeżeli rozpoczęcie tego zadania jest uzależnione od dwóch lub więcej zadań wcześniejszych to w pole ES wpisuje się największe EF spośród wszystkich wcześniejszych zadań) Planowanie achronologiczne („wstecz”) : w pole LF ostatniego zadania wpisuje się wartość z pola EF tego zadania, natomiast wartość w polu LS=LF-czas trwania zadania. W pole LF drugiego od końca zadania wpisuje się wartość z pola LS ostatniego zadania. Jeśli dane zadanie wynika z dwóch lub więcej poprzednich, to czas jego LF jest równy najmniejszej z wartości ES zadań poprzednich.

4 - czas pomiędzy rozpoczęciem projektu a jego zakończeniem.
CYKL ŻYCIA PROJEKTU - czas pomiędzy rozpoczęciem projektu a jego zakończeniem. Dla metodyki PMI charakterystyczne jest podejście procesowe, na które składają się m. in. następujące działania: Projekt jest dzielony na fazy, a fazy te są dzielone na poszczególne czynności Działania wykonywane podczas tych faz mogą być lepiej kontrolowane i sterowane Cykl życia projektu definiuje działania realizowane podczas poszczególnych faz oraz wyniki tych działań Na czas realizacji projektu jest powoływany zespół, który zaraz po jego zakończeniu jest rozwiązywany. Poszczególnym członkom zespołu są przydzielane zadania i obowiązki. Cykl życia projektu można przedstawić w formie diagramu procesów biznesowych, strzałkowego, algorytmu, mapy procesów, listy zadań, itp.

5 CYKL ŻYCIA PROJEKTU Na przykładzie projektu „Realizacja systemu informatycznego” inicjacja planowanie wykonanie kontrola zamknięcie Przedstawienie koncepcji projektu; benchmarking; zbieranie wymagań; opracowanie schematów funkcjonalnych i funkcjonalności, wybór technologii; akceptacja ze strony klienta Budżetowanie, harmonogramowani e; wykonanie diagramów i modeli; redukcja ryzyka; przydzielenie obowiązków pracownikom; wykonanie grafik; akceptacja ze strony klienta Programowanie, testowanie, walidacja rozwiązania; zarządzanie; akceptacja ze strony klienta Kontrola ryzyka, jakości, harmonogramu, kosztów, działań; sterowanie; Zamknięcie projektu; szkolenie klienta

6 MODELE CYKLU ŻYCIA Model kaskadowy Model spiralny
Brak powtarzalności działań Powtarzalność działań w ramach faz na różnych poziomach szczegółowości Działania ciągłe od fazy inicjacji do fazy zakończenia z możliwością wystąpienia iteracji wewnątrz faz Działania podzielone na iteracje (kolejno: identyfikacja, projektowanie, wdrożenie, ocena) W zależności od specyfiki projektu model uwypukla inne fazy i zadania w ich ramach Ilość powtórzeń jest zależna od różnych czynników

7 ROZKŁAD KOSZTÓW Zapotrzebowanie na pracowników oraz koszty poniesione w poszczególnych fazach są różne. Są niskie w fazach inicjacji i planowania, w fazie wykonania jest ono maksymalne, zaś w fazie zakończenia maleje. W zależności od specyfiki projektu rozkład kosztów w poszczególnych fazach może być różny.

8 ROZKŁAD KOSZTÓW [1]

9 NATĘŻENIE ETAPÓW Poszczególne procesy realizowane w ramach poszczególnych etapów mogą być wykonywane w tym samym czasie. Jest to widoczne na poniższym rysunku. Ponadto, efekty jednych działań mogą być czynnikiem inicjującym dla innych działań, występuje iteracyjność i wpływ jednych czynności na inne. W zależności od specyfiki projektu rozkład intensywności działań w poszczególnych fazach może być różny.

10 NATĘŻENIE ETAPÓW [1]

11 OBSZARY ZARZĄDZANIA Zarządzanie integralnością projektu
Zarządzanie zakresem Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie komunikacją

12 Inicjacja Planowanie Wykonanie Kontrola Zamknięcie
[3] Inicjacja Planowanie Wykonanie Kontrola Zamknięcie Zarządzanie integracją Opracowanie planu projektu Opracowanie studium wykonalności Integracja zmian i kontroli Zarządzanie zakresem Definiowanie zakresu, planowanie Weryfikacja zakresu, kontrola zmian Zarządzanie ryzykiem Opracowanie planu zarządzania ryzykiem, analiza i ocena ryzyka Kontrola ryzyka i sterowanie nim Zarządzanie czasem Opracowanie działań i ich kolejności, czasu wykonania oraz harmonogramu Weryfikacja i kontrola harmonogramu oraz działań i czasu ich wykonania Zarządzanie kosztami Planowanie wykorzystania zasobów, opracowanie kosztów i budżetowanie Kontrola kosztów Zarządzanie jakością Planowanie działań projakościowych, standardów jakościowych Zapewnienie jakości Kontrola jakości, standardów i działań projakościowych Zarządzanie zasobami ludzkimi Planowanie obowiązków pracowników, pozyskanie osób Rozwój zespołu Zarządzanie zaopatrzeniem Planowanie dostaw, opracowanie planu pozyskania dostawców Pozyskiwanie dostawców, administrowanie kontraktami Zamknięcie kontraktów Zarządzanie komunikacją Planowanie komunikacji Dystrybucja informacji Opracowanie raportów Administrowanie zamknięciem

13 Literatura [1] A Guide To The Project Managemnet Body Of Knowledge, William R. Duncan, PMI Standards Commitee, Project Management Institute, USA [2] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, Project Management Institute, USA [3] Opracowanie własne na podstawie A Guide To The Project Managemnet Body Of Knowledge, William R. Duncan, PMI Standards Commitee, Project Management Institute, USA

14 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl