Grupowe podejmowanie decyzji w organizacji Syndrom grupowego myślenia

Prezentacja na temat: "Grupowe podejmowanie decyzji w organizacji Syndrom grupowego myślenia"— Zapis prezentacji:

1 Grupowe podejmowanie decyzji w organizacji Syndrom grupowego myślenia
Wykonała: Anna Sałamacha

2 Zalety grupowego podejmowania decyzji w organizacji
Grupa posiada większy potencjał twórczy, wiedzę, energię i umiejętności, Zapewnia różne perspektywy i podejścia do problemu decyzyjnego, Przekonanie co do słuszności decyzji, gdy się brało udział w jej podejmowaniu, Brak zniekształceń w przekazywaniu informacji Większa satysfakcja z pracy Podwyższenie umiejętności pracy w grupie

3 Zalety grupowego podejmowania decyzji w organizacji
Wyższa jakość decyzji, która zależy od: celów osób uczestniczących w procesie podejmowania decyzji, zasobu ich wiedzy, wielkości grupy, rozbieżności w preferowanych sposobach rozwiązania problemu, struktury problemu do rozwiązania. Posiada pozytywny wpływ na relacje w grupie Powoduje wzrost identyfikacji podwładnych z celami firmy

4 Wady grupowego podejmowania decyzji w organizacji
Duża ilość czasu Możliwość zdominowania dyskusji grupowej przez jednostkę Akceptacja pierwszego kierunku działania Rozwiązanie może być zdominowane przez preferencje członków grupy Syndrom grupowego myślenia Skrajność decyzji

5 Analiza specyfiki problemu
Indywidualne rozwiązanie problemu: Zagadnienia rozpatrywane sekwencyjnie (myślenie konwergencyjne) Niezależność decydenta Akceptacja innych nie jest istotna Oryginalny charakter rozwiązań Grupowe rozwiązanie problemu: Dotyczy problemów złożonych z części Problem wymaga zróżnicowanych punktów widzenia odrębnych ekspertyz Niezbędna akceptacja grupowa Dostarcza rozwiązań wysokiej jakości

6 Elementy zespołowego podejmowania decyzji (Chmiel)
Zdefiniowanie problemu Określenie możliwych rozwiązań Ewaluacja rozwiązań Wybór najlepszego rozwiązania

7 I. Zdefiniowanie problemu
Rozpoznanie problemu – obserwacja otoczenia Problem: zespoły traktujące problem jak zagrożenie Skuteczność zespołów „skoncentrowanych na problemie” Zalecenia: definiowanie problemu przez rozbicie na elementy i analiza komponentów

8 II. Określenie możliwych rozwiązań
Techniki wytwarzania rozwiązań Burza mózgów i jej warianty: Jednoosobowa burza mózgów Mieszana burza mózgów Jednoczesne ocenianie Metoda 66 Metoda 635

9 III. Ewaluacja rozwiązań
Musi się opierać na kryteriach związanych z zadaniem. Syndrom grupowego myślenia (Koźmiński): „Zespół zniekształceń, który może wystąpić w trakcie podejmowania decyzji przez grupę wówczas, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia możliwie najlepszej decyzji.”

10 Objawy SGM wg I. Janisa iluzja nieomylności i pewności siebie,
lekceważenie niepomyślnych informacji, wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji, lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu, wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,

11 Objawy SGM wg I. Janisa samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie decydują się w końcu milczeć), iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody), filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.

12 Badania Janis’a Klęska podczas ataku Japończyków na Pearl Harbor,
Inwazja w Zatoce Świń Wojna wietnamska.

13 Defekty SGM wg Janis’a ograniczenie dyskusji do rozważania zaledwie paru działań bez analizowania pełnej gamy alternatyw, unikanie przez grupę powtórnego analizowania tego sposobu działania, który już na początku był preferowany, zlekceważenie przez członków grupy tych sposobów działania, które początkowo zostały ocenione jako niezadowalające przez większość grupy,

14 Defekty SGM wg Janis’a korzystanie przez grupę w małym stopniu z możliwości uzyskania informacji od ekspertów, którzy mogliby oszacować zyski i straty, wykazywanie przez grupę selektywnej tendencyjności w sposobie reagowania na informacje zależnie od tego czy są one w zgodzie z wcześniej podjętymi decyzjami czy nie.

15 Zalecenia chroniące przed skutkami SGM
Lider grupy powinien każdemu z członków grupy wyznaczyć rolę wymagającą krytycznej oceny proponowanych rozwiązań. Bezstronność przywódców w hierarchii organizacji Powołanie kilku niezależnych grup podejmujących decyzję i oceniających się nawzajem.

16 Zalecenia chroniące przed skutkami SGM
Grupa decydentów powinna dzielić się chwilami na podgrupy, gdy bada się możliwość zrealizowania alternatyw. Należy wysłuchać opinii ekspertów spoza grupy. Jeżeli polityczne rozważania prowadzą do konfrontacji z rywalizującym narodem, to sporo czasu należy poświęcić przyjrzeniu się wszystkim sygnałom ostrzegawczym pochodzącym od rywali.

17 Zalecenia chroniące przed skutkami SGM
Każdy członek grupy powinien dyskutować wygenerowane rozwiązania z ludźmi spoza grupy. Uczestnictwo „adwokata diabła” „Kongregacja do Spraw Kanonizacji Świętych Kościoła Katolickiego” „Sługa Boży”, „Błogosławiony”, „Święty” „Spotkanie ostatniej szansy”

18 IV. Wybór najlepszego rozwiązania
Na podstawie wcześniejszej analizy Racjonalna implementacja

19 Dziękuję za uwagę!!!