Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe w bibliotece akademickiej? Bożena Jaskowska Biblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego

Prezentacja na temat: "Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe w bibliotece akademickiej? Bożena Jaskowska Biblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego"— Zapis prezentacji:

1 Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe w bibliotece akademickiej? Bożena Jaskowska Biblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego bjasko@univ.rzeszow.pl

2 Czy potrzeba zmiany stylu zarządzania biblioteką akademicką? klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór wobec zmian kreatywne, uczestniczące zarządzanie przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają: –im większa autonomia – tym większy zakres kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej –im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

3 Podmiotowość pracownicza w bibliotece dzielenie się władzą poczucie wpływu i sprawstwa poczucie własnej wartości i kompetencji poczucie współzależności i przynależności poczucie wiedzy i bezpieczeństwa większe zaangażowanie i satysfakcja z pracy, motywacja wewnętrzna uczenie się i doskonalenie, gotowość do podjęcia wyzwań i odpowiedzialności

4 Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne DYREKCJA planowaniemyślenie strategiczne administrowaniewspomaganie organizowaniewspółorganizowanie wydawanie poleceńdelegowanie uprawnień korygowaniemotywowanie kontrola i nadzórzaufanie i prawda skupianie się na strukturze i funkcjach skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach pytania: jak i kiedy?pytania: co i dlaczego? akceptacja status quoakceptacja wyzwań i zmian właściwe wykonywanie procesów i działań wykonywanie właściwych procesów i działań dyscyplina i porządekotwartość, większa swoboda działania kultura hierarchicznakultura równościowa

5 Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne PRACOWNIK stosowanie się do poleceń i procedur uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie obowiązki przede wszystkimobowiązki i inicjatywa działań rozwojowych działanie w grupachdziałanie w zespołach opieranie się na doświadczeniu i wiedzy przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków szkolony również do bycia liderem kultura biernościkultura aktywności i zaangażowania

6 Specyfika partycypacji w bibliotece akademickiej Źródła specyfiki: –porządek strukturalny –tradycja –funkcjonalnie zorganizowany podział pracy –duże znaczenie procedur –przestrzeganie norm i standardów –niekomercyjny charakter –niezbyt wiele motywatorów materialnych  Ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna) – ale szerokie konsultacje i wspólne szukanie rozwiązań Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania) Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, „dotlenianie kreatywności”, szkolenie

7 Bariery na drodze partycypacji pracowników Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji Bariery kulturowe Bariery formalne

8 Bariery osobowościowe pracowników zwierzchnika lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością strach przed popełnieniem błędu brak wiary w siebie obawa przed wzrostem trudności pracy brak motywacji wewnętrznej strach przed zmianami nieumiejętność pracy zespołowej obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem przekonanie, że delegowanie władzy może oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy obawa przed utratą autorytetu i prestiżu przekonanie o braku potencjału intelektualnego w bibliotece nieumiejętność odkrywania unikalnych zdolności pracowników

9 Bariery kulturowe skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych brak wzajemnego zaufania i zrozumienia emocjonalny dystans władzy niechęć do podjęcia procesów uczenia się silna orientacja indywidualistyczna negatywne doświadczenia z przeszłości niezrozumienie potrzeby partycypacji niska organizacyjna tolerancja niepewności nieumiejętność dzielenia się wiedzą

10 Bariery formalne hierarchiczna struktura organizacyjna pionowy i odgórny przepływ informacji niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników brak pracowników chętnych do współpracy konieczność dużych nakładów czasu konieczność organizowania szkoleń i kursów dla pracowników brak zasobów technicznych brak środków finansowych

11 Jak jest w rzeczywistości? Biblioteki uczelni państwowych –75% respondentów stwierdziło, iż zawsze lub prawie zawsze decyzje są podejmowane jednoosobowo –43% badanych przyznało, że w ich miejscach pracy istnieje dystans emocjonalny pomiędzy pracownikami a dyrekcją Biblioteki uczelni prywatnych –ponad 80% bibliotekarzy stwierdziło, iż czasami, często i zawsze uczestniczą w procesach decyzyjnych –82% badanych potwierdziło mały dystans emocjonalny władzy pomiędzy pracownikami a dyrekcją równośćhierarchiczność -22 równośćhierarchiczność -2 2 -0,1 0,90

12 Czy chcemy współrządzić naszymi bibliotekami? Tak, bibliotekarze wykazują kulturową orientację równościową: –85% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 94% badanych z bibliotek uczelni prywatnych chce współuczestniczyć w procesach decyzyjnych –81% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 88% badanych z bibliotek uczelni prywatnych opowiedziało się za zmniejszonym dystansem emocjonalnym tj. chęcią nieskrępowanego przedstawiania swego zdania przełożonemu

13 Co dzięki dzieleniu się władzą w bibliotece akademickiej? Badania K. Holloway wykazały, że dzięki wdrożeniu do bibliotek akademickich koncepcji organizacyjnego rozwoju opartego m.in. na dzieleniu się władzą biblioteka zyskuje wiele korzyści: –usprawnienie wewnętrznych procesów organizacyjnych –rozwój procesów uczenia się i doskonalenia bibliotekarzy –polepszanie jakości usług –bardziej racjonalna polityka finansowa (!) Ponieważ w organizacji istnieje: większa satysfakcja z pracy dzięki spożytkowaniu umiejętności i wiedzy pracowników wyższa jakość podejmowanych decyzji dzięki zespołowej organizacji pracy większa motywacja (wewnętrzna przede wszystkim) doskonalenie podwładnych – wzrost umiejętności decyzyjnych, organizacyjne uczenie się i doskonalenie

14 Dziękuję za uwagę