Marek Bugdol Zarządzanie jakością w administracji

Prezentacja na temat: "Marek Bugdol Zarządzanie jakością w administracji"— Zapis prezentacji:

1 Marek Bugdol Zarządzanie jakością w administracji
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu 1.45 „Kształcenie kadry zarządzającej instytucji pomocy i integracji społecznej w formie studiów podyplomowych“. Marek Bugdol Zarządzanie jakością w administracji

2 Aktualna sytuacja w zarządzaniu
ISO- International Standard Organization European Fundation for Quality Management M.Baldrige Quality Award /Fundation E. Demnig QA/F Zarządzanie wiedzą, TQM, reenginnering

3 Zarządzanie w polskiej administracji
Ponad 300 certyfikowanych urzędów Ministerstwa, Urzędy Skarbowe Świat –TQM Przyczyny słabej jakość (brak zaufania, niemożność realizacji podejścia procesowego)

4 Common Assessment Framework
Wersję pilotażową zaprezentowano w maju 2000 r., zaś wprowadzenie pierwszej poprawionej wersji miało miejsce w 2002 r. Centrum Zasobów CAF (CAF RC) zostało utworzone w ramach Europejskiego Instytutu Administracji Publicznej (EIPA) w Maastricht decyzją dyrektorów generalnych odpowiedzialnych za świadczenie usług publicznych.

5 Cele CAF Wprowadzenie i utrwalanie zasad kompleksowego zarządzania jakością w administracji publicznej, poprzez stosowanie i objaśnianie metody samooceny – poczynając od obecnych faz „planuj-wykonaj” (plan-do), aż do realizacji pełnego cyklu „planuj-wykonaj-sprawdź-działaj” (plan-do-check-act, PDCA). Ułatwienie samooceny organizacji sektora publicznego, podejmowanej w celu sformułowania diagnozy i podjęcia działań doskonalących. Stworzenie pomostu łączącego różne modele stosowane w zarządzaniu jakością. Ułatwienie wzajemnego uczenia się pomiędzy organizacjami sektora publicznego (benchlearning).

6 MODEL Kryteria „Potencjału” Kryterium 1: Przywództwo
Kryterium 2: Strategia i planowanie Kryterium 3: Pracownicy Kryterium 4: Partnerstwo i zasoby Kryterium 5: Procesy

7 MODEL Kryteria „Wyników”
Kryterium 6: Wyniki działalności w relacjach z obywatelami/klientami Kryterium 7: Wyniki działalności w relacjach z pracownikami Kryterium 8: Społeczne wyniki działalności Kryterium 9: Kluczowe wyniki działalności

8 Przykład W sposób przejrzysty planuje, zarządza i doskonali zasoby ludzkie w zakresie strategii i planowania. Stała analiza obecnego i przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie, biorąca pod uwagę potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron. Opracowanie i ogłoszenie polityki ZZL na podstawie strategii i planów organizacji. Zapewnienie odpowiednich możliwości zarządzania zasobami ludzkimi (nabór, selekcja, rozwój), w celu realizacji zadań oraz właściwego godzenia ich z zakresem odpowiedzialności. Monitorowanie zasobów ludzkich skierowanych do stworzenia i rozwoju usług internetowych. Sformułowanie i uzgodnienie jasnej polityki określającej obiektywne kryteria naboru, awansowania, wynagradzania i przydzielania funkcji kierowniczych.

9 c. d Zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy w całej organizacji, w tym również: zwrócenie uwagi na potrzeby BHP. Prowadzenie naboru i rozwoju kariery zawodowej według sprawiedliwych kryteriów zapewniających równość szans (niezależnie od płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii). Stworzenie warunków umożliwiających osiągnięcie równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym pracowników. Zwracanie szczególnej uwagi na potrzeby osobiste pracowników znajdujących się w trudnej sytuacji oraz osób niepełnosprawnych.

10 c. d Określa, rozwija i wykorzystuje kompetencje pracowników przez dopasowanie celów indywidualnych i organizacyjnych Określanie bieżących kompetencji poszczególnych pracowników oraz całej organizacji pod względem wiedzy, umiejętności i postaw. Prowadzenie dyskusji, ustalanie oraz komunikowanie strategii rozwoju kompetencji, co obejmuje uzgadnianie kompleksowego planu szkoleń na podstawie obecnych i przyszłych potrzeb organizacyjnych i indywidualnych (np. z uwzględnieniem szkoleń obowiązkowych i nieobowiązkowych). Opracowanie i uzgadnianie indywidualnych planów szkolenia i rozwoju dla wszystkich pracowników, które uwzględniają zarządzanie, przywództwo, umiejętności w zakresie porozumienia się z różnymi klientami/obywatelami oraz partnerami. Powinny one również obejmować szkolenia z zakresu świadczenia usług elektronicznych.

11 c. d Rozwijanie umiejętności przywódczych a także kompetencji zarządczych umożliwiających współpracę z pracownikami organizacji, klientami/ obywatelami oraz partnerami. Wspieranie i pomoc dla nowych pracowników (np. w formie mentora, coacha, tutora). Promowanie wewnętrznej i zewnętrznej mobilności pracowników. Opracowanie i promocja nowoczesnych metod szkolenia (np. podejście multimedialne, szkolenie w pracy, e-learning). Planowanie działalności szkoleniowej oraz rozwój technik komunikacji w obszarach narażonych na konflikt interesów wewnątrz organizacji. Określenie wpływu szkoleń i programów rozwoju w relacji do ponoszonych kosztów poprzez monitorowanie i analizę udziału kosztów/ zysków.

12 c. d Angażuje pracowników przez rozwój dialogu i upodmiotowienia („empowerment”) Upowszechnianie kultury, otwartej komunikacji i dialogu, wprowadzanie zachęt dla pracy zespołowej. Pro-aktywne tworzenie warunków umożliwiających poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników oraz opracowanie odpowiednich mechanizmów (system zgłaszania propozycji, grupy robocze, „burza mózgów”). Włączanie pracowników w tworzenie planów, strategii i celów, w kształtowanie procesów oraz w nakreślenie i wdrażanie działań doskonalących.

13 c. d Dążenie do wspólnego uzgadniania przez kierownictwo i pracowników celów i sposobu pomiaru stopnia ich realizacji. Regularne przeprowadzanie badań ankietowych dotyczących pracowników i publikowanie ich efektów/streszczeń/interpretacji. Stworzenie warunków do swobodnego wyrażania opinii przez pracowników w kontaktach z kadrą kierowniczą. Konsultacje z przedstawicielami pracowników (np. związkami zawodowymi).

14 INNE Koncepcje Najwyższe kierownictwo urzędów powinno dążyć do określenia zasad współpracy między klientami-obywatelami a usługodawcą-urzędem ( Service Level Agreement-SLA). SLA jest umową, która nie tylko informuje o tym, co ma być przedmiotem dostaw, ale również, jaka jest ich cena, warunki odszkodowania, sposób monitoringu W administracji publicznej przedmiotem uzgodnień może być: minimalna jakość usług, sposób realizacji usługi, jej czas, a nawet zakres kompetencji poszczególnych urzędów.

15 c. d Speyer Quality Award istnieje już od 1992 roku. Pierwsza wersja modelu oceny została sporządzona przez Hermana Hilla i Helmuta Klagera z niemieckiego Uniwersytetu Nauk o Administracji w Speyer (stąd nazwa nagrody ). Uniwersytet w Speyer powstał w 1947 roku. Jest to uczelnia, która prowadzi szkolenia dla sektora publicznego, badania naukowe i studia podyplomowe ( Warto zaznaczyć, że w modelu Speyer wykorzystano idee New Steering Model – niemieckiej odmiany New Public Management.

16 c. d Do głównych kryteriów oceny zaliczamy:
partnerstwo w zadaniach publicznych, innowacyjne sposoby budżetowania i zarządzania finansami (budżet zadaniowy), e-government, zarządzanie personelem, przeciwdziałanie korupcji.

17 c. d Standardy i nagroda Charter Mark zostały zatwierdzone przez premiera Majora w 1992 roku. Ówczesny rząd brytyjski uznał, że jakość usług publicznych powinna odpowiadać najwyższym możliwym standardom.

18 c. d Organizacje stosujące Charter Mark muszą:
ustalać standardy świadczonych usług w uzgodnieniu z klientami, monitorować procesy realizacji usług, publikować uzyskiwane rezultaty, zmierzać do minimalizacji biurokratyzmu, prowadzić dialog społeczny, zapewniać pełną informację o świadczonych usługach i kosztach tych usług,

19 c. d ułatwiać dostęp do usług oraz oferować różne rozwiązania w tym zakresie, zapewniać taki sam dostęp do usług wszystkim klientom (niezależnie np. od sprawności fizycznej), ustanawiać procedury składania skarg i wniosków, uczyć się od innych (niezadowoleni klienci są „bezpłatnymi konsultantami”), stosować technologie poprawiające jakość usług, prawidłowo zarządzać środkami finansowymi, mieć świadomość tego , jaką rolę pełni organizacja w społeczeństwie lokalnym, dokonywać okresowych przeglądów świadczonych usług, identyfikować silne i słabe strony.

20 c. d Standardy IIP (Inwestor in People) zostały opracowane w 1993 roku. Od samego początku cieszyły się one dużą popularnością. Już w 1994 roku były stosowane w ponad 1000 organizacjach Standardy IIP zostały po to wymyślone i wdrożone w życie, aby poprawiać produktywność brytyjskich organizacji - głownie poprzez stałe doskonalenie potencjału społecznego.

21 przykład Zachęcanie pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i podejmowania decyzji Wskaźniki: przełożeni potrafią udowodnić, że zachęcają pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i podejmowania decyzji, pracownicy potrafią udowodnić, że są zachęcani do przejmowania odpowiedzialności i podejmowania decyzji.

22 c. d Pracownicy uczą się i rozwijają swoje umiejętności efektywnie
Wskaźniki: przełożeni potrafią wykazać, że potrzeby szkoleniowe zostały zaspokojone, pracownicy potrafią opisać jak ich potrzeby szkoleniowe zostały zaspokojone, nowi pracownicy i ci, którym powierzono nowe role potrafią wykazać, że ich nowa rola (i wprowadzenie do pracy) pomogła im działać efektywnie.

23 Samoocena Norma EN ISO 9001 : 2001 (s. 109) zaleca, aby wprowadzić poziomy dojrzałości funkcjonowania systemu. Wyróżnia się pięć poziomów: brak formalnego podejścia, podejście bierne, stabilne i formalne podejście systemowe, nacisk na doskonalenie, najlepsze osiągnięcia w danej klasie.

24 c. d Pierwszy poziom dojrzałości oznacza, że osoby dokonujące samoocenę nie potrafią znaleźć jednoznacznych dowodów na to, że system funkcjonuje zgodnie z normami. Podejście bierne przejawia się tym, że system od strony formalnej istnieje, funkcjonuje, widoczny jest jednak brak zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa. Wyniki, które dotyczą doskonalenia systemu „są dostępne w ilości minimalnej”

25 c.d „Stopień, w jakim zbiór inherentnych
właściwości spełnia wymagania” Inherentny-tkwiący w czymś, w ustalonych obyczajach

26 Pojęcia Klasa: (ISO 9000 : 2005) „Kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym wymaganiom dotyczącym jakości wyrobów, procesów lub systemów mających takie samo zastosowanie funkcjonalne” Przykład: Klasa biletów lotniczych i kategoria hotelu Uwaga: przy ustalaniu wymagania dotyczącego jakości, klasa jest zazwyczaj wyspecyfikowana.

27 c.d Zarządzanie jakością (ISO 9000 : 2005)
„Skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości”

28 c.d Zapewnienie jakości (ISO 9000 : 2005) „Część zarządzania jakością
ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione”

29 c.d Audit – „systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu” Organizacja-grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań

30 c.d Efektywność-relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami Skuteczność-stopień, w jakim zaplanowane działania są realizowane i planowane wyniki osiągane

31 c.d Procedura, proces Weryfikacja-potwierdzenie przez przedstawienie obiektywnego dowodu ,że zastały spełnione wyspecyfikowane wymagania Walidacja- potwierdzenie przez przedstawienie obiektywnego dowodu ,że zastały spełnione wymagania dotyczące konkretnego zamierzonego użycia lub zastosowania

32 c.d Terminy i definicje Wyrób = Wynik procesu (w administracji np. decyzja administracyjna, postanowienie, promocja ,informacja ,odpowiedż) Uwaga: cztery podstawowe kategorie wyrobu: przedmiot materialny wyrób intelektualny usługa przetworzone tworzywo (materiał)

33 c. d Klient wewnętrzny-pracownik

34 Zasady jakości w administracji
Zasady zarządzania jakością: Organizacja zorientowana na klienta Przywództwo Zaangażowanie ludzi Podejście oparte na procesie Podejście systemowe Ciągłe doskonalenie Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Wzajemnie korzystna relacja z dostawcą

35 c.d Zasada 1: Badanie potrzeb, spełnianie potrzeb. Badanie satysfakcji

36 c,d Przywódcy muszą zapewnić spójność celów i kierunków rozwoju oraz stworzyć atmosferę w organizacji, w której personel w pełni zaangażuje się w ich spełnienie.

37 c.d Zaangażowanie Jak należy je interpretować? Reguła zaangażowania
Wykorzystywanie reguły zaangażowania w IT

38 c.d Procesy są bardziej efektywne Dlaczego? Zasady reengineeringu

39 c.d Podejście systemowe
Czym jest system (organizacyjny, ekonomiczny, techniczny, społeczny) Myślenie systemowe

40 c.d Ciągłe doskonalenie KAIZEN

41 c.d Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Zniekształcenia

42 c.d Ustanowienie wzajemnie korzystnych relacji pomiędzy organizacją i jej dostawcami wzmacnia jakość, wpływa na wyniki ekonomiczne

43 c.d Postanowienia ogólne(0.1)
Decyzja strategiczna (np. w uzgodnieniu z radami). Na projektowanie systemu i wdrożenie wpływ mają: uwarunkowania organizacyjne( w tym ryzyko), konkretne cele, dostarczane wyroby, stosowane procesy, wielkość i struktura

44 Podejście procesowe (0.2)
Organizacja powinna określać liczne powiązanie ze sobą działania i nimi zarządzać. Podejście to jest stosowane na każdym etapie (wdrażania…

45 c. d O czy pamiętamy: Procesy mają przynosić wartość dodaną
Musimy zrozumieć i spełniać wymagania Otrzymywać wyniki dot., skuteczności Doskonalić procesy

46 0.4 Kompatybilność z innymi systemami zarządzania
Norma ISO 9001 – zaplanowana tak, aby być zgodną z innymi normami zarządzania Zawiera wiele powiązań z ISO zasady dotyczące nadzorowania systemu. Możliwa jest integracja systemów zarządzania.

47 c.d Cykl Deminga P (Plan) D (DO) C (Check) A (Act)

48 c.d W procesach uwzględniamy wejście, wyjście ale również działania i zasoby

49 4.1. Wymagania ogólne Ustanów, udokumentuj, wdrażaj, utrzymuj System Zarządzania Jakością i ciągle doskonal jego skuteczność zgodnie z wymaganiami niniejszej normy.

50 c.d Wymagania ogólne (4.1) Określ procesy konieczne dla SZJ i ich zastosowaniu w organizacji (patrz 1.2). Określ sekwencję oraz wzajemne oddziaływania procesów. Określ kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności przebiegu procesów i nadzoru nad nimi.

51 c.d Zapewnij dostępność zasobów i informacji niezbędnych dla wspomagania przebiegu i monitorowania procesów. Monitoruj, mierz (tam, gdzie ma to zastosowanie) i analizuj procesy. Wdrażaj działania konieczne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesów.

52 c.d Wymagania ogólne (c.d.)
Jeżeli organizacja zleca na zewnątrz realizację jakiegoś procesu , który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami, wówczas powinna ona zapewnić nadzór nad takimi procesami. Rodzaj i zakres nadzoru musi być określony w systemie jakości

53 c. d Outsourcing w administracji (kiedy korzystny?)

54 c.d Uwaga1. Procesy wymagane przez SZJ, to procesy związane z:
zarządzaniem działaniami, zaopatrywaniem zasobów, realizacją wyrobu oraz Pomiarami, analizami, doskonaleniem

55 c. d UWAGA 2. Proces wydzielony” to proces, którego organizacja potrzebuje dla swojego systemu zarządzania jakością, i dla którego zdecydowała, że pozwala na wykonanie go przez stronę zewnętrzną

56 4.2. Wymagania dot. dokumentacji
Dokumentacja powinna zawierać: Udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości Księgę jakości Udokumentowane procedury i zapisy

57 c.d Dokumenty, łącznie z zapisami, określone przez organizację jako niezbędne do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania procesów

58 c.d Uwaga 1. Zwrot „udokumentowana procedura” oznacza iż jest ona ustanowiona, wydana w formie dokumentu, wdrożona i utrzymywana. Pojedynczy dokument może odnosić się do wymagań dla jednej lub więcej procedur. Wymagania dotyczące udokumentowanej procedury mogą być ujęte w więcej niż jednym dokumencie.

59 c.d Uwaga 2. Zakres dokumentacji może się różnić ze względu na: wielkość i rodzaj organizacji-urzędu, -złożoność i wzajemne oddziaływanie procesów, -kompetencje personelu. Uwaga 3: Dokumentacja może mieć dowolną formę i dowolny rodzaj nośnika.

60 Księga jakości (4.2.2) Księga Jakości musi zawierać (jako minimum):
Zakres SZJ włączając szczegóły ew. wyłączeń dotyczących wymagań oraz ich uzasadnienie (patrz 1.2). Udokumentowane procedury ustanowione dla SZJ lub powołanie się na nie. Opis wzajemnego oddziaływania między procesami SZJ.

61 Nadzór nad dokumentami 4.2.3
Wymagana jest udokumentowana procedura, aby: Dokumenty były zatwierdzone przed ich wydaniem. Dokumenty były poddawane przeglądom, uaktualniane w razie potrzeby i ponownego zatwierdzania Zapewnienia, że zidentyfikowano zmiany i aktualny status zmian

62 c.d Zapewniona była czytelność i łatwa identyfikacja dokumentów.
Zapewnienia, że dokumenty zewnętrzne określone przez organizację jako niezbędne dla planowania i funkcjonowania systemu są zidentyfikowane a ich rozpowszechnianie jest nadzorowane Zapobiec niezamierzonemu użyciu nieaktualnych dokumentów i odpowiedniego ich oznaczenia (jeżeli są zachowane z jakiś powodów).

63 Nadzór nad zapisami 4.2.4 Zapisy muszą być nadzorowane

64 c.d Zapisy muszą być czytelne, łatwe do identyfikacji i odszukania.
Wymagana jest udokumentowana procedura w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania zachowywania zapisów oraz dysponowania nimi.

65 Odpowiedzialność kierownictwa w urzędach
5.1 Zaangażowanie kierownictwa 5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakości 5.4 Planowanie 5.4.1 Cele jakościowe 5.4.2 Planowanie SZJ

66 c. d 5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia 5.5.2 Przedstawiciel kierownictwa 5.5.3 Komunikacja wewnętrzna 5.6 Przegląd zarządzania 5.6.1 Postanowienia ogólne 5.6.2 Dane wejściowe do przeglądu 5.6.3 Dane wyjściowe z przeglądu

67 Zaangażowanie kierownictwa 5.1
Najwyższe kierownictwo musi dostarczyć dowód swojego zaangażowania w tworzenie, wdrożenie i doskonalenie jego skuteczności: Komunikowanie znaczenia spełniania wymagań klienta oraz wymagań przepisów prawnych i innych Ustanowienie polityki jakości. Zapewnienie, że ustanowione są cele jakościowe. Zapewnienie dostępności niezbędnych zasobów.

68 Orientacja na klienta 5.2 Wymagania klienta są określone i spełnione

69 Polityka Jakości 5.3 POLITYKA
Odpowiednia do celu istnienia organizacji. Zawiera zobowiązania do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności SZJ. Daje podstawę dla ustanowienia i przeglądów celów jakościowych. Jest zakomunikowana i rozumiana w organizacji. Jest poddawana przeglądom pod kątem ciągłej przydatności.

70 Planowanie 5.4 (Cele jakości 5.4.1)
Najwyższe kierownictwo organizacji musi zapewnić, że: Ustanowienie celów dotyczących jakości dla odpowiednich funkcji i szczebli….. Łącznie z celami potrzebnymi do spełnienia wymagań dotyczących wyrobu Cele muszą być spójne z polityką i mierzalne

71 Planowanie SZJ 5.4.2 Najwyższe kierownictwo musi zapewnić, że:
a) Przeprowadza się planowanie w celu: - spełnienia wymagań wg p. 4.1 oraz - osiągnięcia celów jakościowych b) Integralność SZJ jest utrzymana podczas planowania i wdrażania zmian

72 5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia Odpowiedzialność i uprawnienia muszą być określone i zakomunikowane w organizacji.

73 Przedstawiciel kierownictwa 5.5.2
Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć członka kierownictwa organizacji , który niezależnie od innej odpowiedzialności, powinien mieć odpowiedzialność i uprawnienia, które obejmują :

74 c. d zapewnienia, że procesy SZJ są ustanowione, wdrożone i utrzymywane, Przedstawiani kierownictw sprawozdań dot, funkcjonowania SZJ i wszelkich potrzeb zw. z doskonaleniem Zapewnienia upowszechniania w całej organizacji świadomości dot. wymagań klienta

75 Komunikacja wewnętrzna 5.5.3
Najwyższe kierownictwo musi zapewnić, że zostaną ustanowione odpowiednie procesy komunikacyjne oraz, że ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności SZJ

76 6 Przegląd zarządzania 5.6.1 Wymagania ogólne
Najwyższe kierownictwo musi dokonywać przeglądu SZJ w zaplanowanych odstępach czasu, aby zapewnić ciągłą przydatność, adekwatność i skuteczność SZJ.

77 c.d Przegląd musi obejmować:
ocenę możliwości doskonalenia oraz ocenę potrzeb w SZJ, łącznie z polityką jakości i celami jakościowymi. Należy utrzymywać zapisy z przeglądu (patrz 4.2.4).

78 c.d 5.6.2.Dane wejściowe do przeglądu zarządzania winy obejmować:
wyniki z auditów informacje zwrotne od klienta informacje dot. przebiegu procesów i zgodności wyrobu status działań zapobiegawczych i korygujących działania podjęte w następstwie wcześniejszych przeglądów zmiany, które mogą mieć wpływ na SZJ zalecenia odnośnie doskonalenia

79 c.d 5.6.3.Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania muszą zawierać decyzje i działania związane z: doskonaleniem skuteczności SZJ i jego procesów doskonaleniem wyrobów w powiązaniu z wymogami klientów potrzebnymi zasobami Należy utrzymywać zapisy z przeglądu zarządzania.

80 c. d W urzedzie w przeglądzie uczestniczą radni, przedstawiciele ministerstwa, mieszkańcy, dostawcy ….

81 6 Zarządzanie zasobami 6.1 Zapewnienie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie
6.2.1 Postanowienia ogólne 6.2.2 Kompetencje, świadomość i szkolenie 6.3 Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy

82 6. Zarządzanie zasobami Zapewnienie zasobów 6.1
Organizacja musi określić i zapewnić zasoby potrzebne do: wdrażania i utrzymania SZJ i ciągłego doskonalenia jego skuteczności, wzrostu zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań.

83 6.2 Zasoby ludzkie 6.2.1 Postanowienia ogólne
Personel wykonujący prace mające wpływ na zgodność z wymaganiami dot. wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia ,umiejętności, doświadczenia.

84 c.d Podstawę kompetencji stanowią: wykształcenie wyszkolenie
umiejętności doświadczenie

85 C. d Kiedy badamy kompetencje urzędników?

86 Kompetencje, szkolenia, świadomość 6.2.2
Organizacja powinna: Określić niezbędne kompetencje dla personelu wykonującego prace mające wpływ na zgodność z wymaganiami wyrobu Tam, gdzie ma zastosowanie zapewnić szkolenie lub podjąć inne działania w celu osiągnięcia niezbędnych kompetencji Oceniać skuteczność podjętych działań. Zapewnić, aby personel był świadomy ważności swoich działań i tego , jak przyczynia się do osiągania celów dot. jakości Utrzymywać zapisy dotyczące wykształcenia, szkoleń, umiejętności i doświadczenia (patrz ).

87 Świadomość (jak jest badana)
Wizja przyszłości, Kreatywność Polityka i cele Innowacje Zmiany i rozwój Programy wprowadzające Działania zapobiegawcze, korygujące Aktualizacja wiedzy

88 6.3.Infrastruktura Organizacja ma określić, zapewnić i utrzymywać infrastrukturę (zaplecze) potrzebną do osiągnięcia zgodności z wymaganiami dot. Wyrobu. Infrastruktura obejmuje: Wyposażenie procesu (sprzęt, dokumentacja, oprogramowanie) Zabudowania, przestrzeń do pracy i zw. z nią instalacje usługi pomocnicze (transport, łączność, systemy informacyjne)

89 7 Realizacja wyrobu (postanowienia, decyzji, informacji)
7.1 Planowanie realizacji 7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.4 Zakupy 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów

90 7.1 Planowanie realizacji
Organizacja musi zaplanować i opracować procesy potrzebne do realizacji decyzji, postnowienia. Planowanie to musi być spójne z wymaganiami dotyczącymi innych procesów SZJ (patrz 4.1).

91 7.2 Procesy związane z klientem
7.2.1 Określenie wymagań dotyczących wyrobu 7.2.2 Przegląd wymagań dotyczących wyrobu (decyzji, informacji, postanowień) 7.2.3 Komunikacja z klientem

92 7.2.1 Określenie wymagań dotyczących „wyrobu” (j.w)
Organizacja musi określić: Wymagania ustalone przez klienta, w tym wymagania dotyczące dostawy i działań po dostawie. Wymagania nieustalone przez klienta, ale niezbędne do określonego lub zamierzonego zastosowania wyrobu ,jeżeli jest ono zasadne Wymagania przepisów prawnych i innych mających zastosowanie do wyrobu, Wszelkie dodatkowe wymagania uznane przez organizację za niezbędne

93 Przegląd wymagań Należy dokonać przeglądu wymagań. Przegląd ten powinien zapewnić że: Wymagania dotyczące wyrobu są określone. Rozwiązano rozbieżności między wymaganiami podanymi w umowie a określonymi wcześniej . Organizacja jest w stanie spełnić określone wymagania

94 c.d Muszą być utrzymywane zapisy wyników przeglądu i działań wynikających z przeglądu (patrz 4.2.4). Jeżeli klient przekazał wymagania w formie nieudokumentowanej, to organizacja musi potwierdzić wymagania przed ich akceptacją.

95 c. d Przegląd-przed przedłożeniem ofert, akceptacją umów, akceptacją zmian do umów zleceń)

96 7.2.3 Komunikacja z klientem
Określić i wdrożyć sposoby komunikacji z klientem, dotyczące: Informacji o wyrobie (j.W) Zapytań handlowych, sposobu postępowania z kontraktem lub zamówieniem, łącznie ze zmianami Informacji zwrotnych od klienta w tym dotyczącej reklamacje

97 Uwaga Projektowanie jest rozumiane jako ”zbiór procesów, które przekształcają wymagania na określone właściwości lub na specyfikację wyrobu, procesu lub systemu” (EN ISO 9000:2005, pkt ).

98 7.4 ZAKUPY Organizacja powinna zapewnić, że zakupiony wyrób spełnia określone wymagania dotyczące zakupu. Rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i zakupywanym wyrobem powinien zależeć od wpływu zakupywanego wyrobu na późniejszą realizację wyrobu lub wyrób finalny.

99 c.d Organizacja powinna dokonywać oceny i wyboru dostawców na podstawie ich zdolności do dostarczania wyrobu zgodnego z wymaganiami organizacji. Należy ustanowić kryteria wyboru, oceny i ponownej oceny. Należy utrzymywać zapisy wyników ocen i wszelkich niezbędnych działań wynikających z oceny (patrz ).

100 7.4.2. Informacje dot. zakupów
Informacje dotyczące zakupów powinny określać wyrób, który być zakupiony, i jeżeli to jest stosowne, powinny obejmować: wymagania dotyczące zatwierdzenia wyrobu, procedur, procesów i wyposażenia, wymagania dotyczące kwalifikacji personelu, i wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością.

101 c.d Organizacja powinna zapewnić adekwatność wyspecyfikowanych wymagań przez zakomunikowaniem ich dostawcy.

102 c. d Co z ustawą o zamówieniach publicznych?

103 7.4.3. Weryfikacja zakupionego wyrobu
Organizacja-urząd powinna ustanowić i wdrożyć działania kontrolne lub inne niezbędne działania, które zapewnią, że zakupiony towar spełnia określone wymagania dotyczące zakupu. Gdy organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy, wówczas w informacji dotyczącej zakupów organizacja powinna podać odpowiednie ustalenia dot. weryfikacji i metodę zwalniania wyrobu.

104 7.5. Dostarczanie usługi 7.5.1. Nadzorowanie dostarczania usługi
Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję i dostarczanie usługi w warunkach nadzorowanych. Warunki nadzorowane, gdy ma to zastosowanie, powinny obejmować: dostępność informacji, w których określono właściwości wyrobu administracji, dostępność instrukcji pracy, jeśli są niezbędne, stosowanie właściwego wyposażenia,

105 c.d dostępność i stosowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów,
wdrożenie monitorowania i pomiarów, i wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem wyrobu, dostawą i po dostawie.

106 7.5.2. Walidacja procesów dostarczania usługi
Organizacja powinna przeprowadzać walidację każdego procesu dostarczania usługi, gdy wyników nie można zweryfikować poprzez monitorowanie lub pomiary i w konsekwencji czego, błędy ujawniają się dopiero w trakcie użytkowania wyrobu lub po wykonaniu usługi.

107 c.d Walidacja powinna wykazać zdolność tych procesów do osiągania zaplanowanych wyników. Organizacja powinna określić ustalenia dotyczące tych procesów, jeżeli ma to zastosowanie, obejmujące: określone kryteria dotyczące przeglądu i zatwierdzenia procesów, zatwierdzenie wyposażenia i kwalifikowanie personelu,

108 c.d stosowanie określonych metod i procedur,
wymagania dotyczące zapisów (patrz ), ponownej walidacji.

109 7.5.3. Identyfikacja i identyfikowalność
Organizacja powinna identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez cały czas realizacji wyrobu. Organizacja powinna identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagań dotyczących monitorowania i pomiarów. Waga instrukcji kancelaryjnej

110 Uwaga Identyfikowalność –zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego, co jest przedmiotem rozpatrywania(9005)

111 c.d Jeżeli jest wymagana identyfikowalność, to organizacja powinna nadzorować jednoznaczną identyfikację wyrobu i utrzymywać zapisy jej dotyczące. (patrz 4.2.4)

112 Własność klienta Organizacja powinna sprawować pieczę nad własnością klienta, w czasie gdy znajduje się ona pod nadzorem organizacji lub jest przez nią używana. Organizacja powinna identyfikować, weryfikować, chronić i zabezpieczać własność klienta dostarczoną w celu użycia lub włączenia w wyrób. Jeżeli własność klienta zostanie zagubiona, uszkodzona lub z innego powodu uznana za nieprzydatną do zastosowania, to organizacja powinna poinformować o tym klienta i utrzymywać zapisy (patrz ).

113 8. Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1. Postanowienia ogólne
Organizacja powinna zaplanować i wdrożyć procesy monitorowania, pomiaru, analizy i doskonalenia potrzebne do: wykazania zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu administracji, zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością, i

114 c.d ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością.

115 c.d Powinno to obejmować określenie możliwych do zastosowania metod, w tym metod statystycznych oraz zakresu ich stosowania.

116 8.2. Monitorowania i pomiary 8.2.1. Zadowolenie klienta
Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością, organizacja powinna monitorować informacje dotyczące percepcji klienta co do tego, czy spełnia jego wymagania. Należy określić metody uzyskiwania i wykorzystywania tych informacji.

117 UWAGA Nadzorowanie postrzegania klienta może uwzględniać: dotarcie do danych źródłowych, np. inf. dot. zadowolenia klientów, inf. od klienta dotyczące jakości dostarczonego produktu, ankiety pośród użytkowników, analizy umów biznesowych, których nie udało się zrealizować, uznania, wymagania dot. świadczeń gwarancyjnych oraz raporty od przedstawicieli handlowych.

118 Audit wewnętrzny Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy system zarządzania jakością: jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami (patrz 7.1.), z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością ustanowionymi przez organizację, i

119 c. d jest skutecznie wdrożony i utrzymywany.
Program auditu(?) należy zaplanować biorąc pod uwagę status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów, jak też wyniki wcześniejszych auditów. Należy określić kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody. Wybór auditorów i prowadzenie auditów powinny zapewniać obiektywność i bezstronność procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy.

120 Audity Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów i przedstawiania wyników i utrzymywania zapisów (4.2.4.) powinny zostać określone w udokumentowanej procedurze. Kierownictwo odpowiedzialne za obszar podlegający auditowi powinno zapewnić, że każda niezbędna korekcja i działanie korygujące były podjęte bez nieuzasadnionej zwłoki w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności. W następstwie powinna być prowadzona weryfikacja podjętych działań i przestawione jej wyniki (patrz ).

121 8.2.3. Monitorowanie i pomiary procesów
Organizacja powinna stosować odpowiednie metody monitorowania oraz, gdy to ma zastosowanie, metody pomiarów procesów systemu zarządzania jakością. Metody te powinny wykazać zdolność procesów do osiągania zaplanowanych wyników (cele procesów)

122 c.d Jeśli zaplanowane wyniki nie są osiągane, to należy dokonać korekcji oraz podjąć tam, gdzie ma to zastosowanie, działania korygujące.

123 8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym
Organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny z wymaganiami został zidentyfikowany i był nadzorowany tak, by zapobiec jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie. Nadzór i związaną z tym odpowiedzialność, i uprawnienia dotyczące postępowania z wyrobem niezgodnym należy określić w udokumentowanej procedurze.

124 c.d Organizacja powinna postępować z wyrobem niezgodnym, wykorzystując jeden lub kilka sposobów podanych poniżej: podjęcie działania w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności, dopuszczenie do użytkowania, zwolnienie lub przyjęcie w ramach zezwolenia udzielonego przez osobę uprawnioną i, gdy ma to zastosowanie, przez klienta,

125 c.d podjęcie działania w celu uniemożliwienia jego pierwotnie zamierzonego wykorzystania lub zastosowania. Podjęcie działania odpowiedniego do rzeczywistych lub potencjalnych skutków niezgodności wówczas, gdy niezgodny wyrób został wykryty po dostawie lub po rozpoczęciu użytkowania

126 c.d Jeżeli wyrób niezgodny zostanie poprawiony, to należy poddać go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności z wymaganiami. Należy utrzymywać zapisy dotyczące charakteru niezgodności i wszelkich później podejmowanych działań, w tym udzielonych zezwoleń (patrz ).

127 8.4. Analiza danych Organizacja powinna określić, zbierać i analizować odpowiednie dane w celu wykazania przydatności i skuteczności systemu zarządzania jakością oraz w celu oceny możliwości prowadzenia ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością. Powinno to obejmować dane będące wynikiem monitorowania i pomiaru oraz pochodzące z innych źródeł.

128 c.d Analiza danych powinna dostarczyć informacje dotyczące:
zadowolenia klienta (patrz ), zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu (patrz 8.2.4), właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie z możliwościami prowadzenia działań zapobiegawczych (8.2.3, 8.2.4), Dostawców(7.4)

129 8.5. Doskonalenie 8.5.1. Ciągłe doskonalenie
Organizacja powinna ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością poprzez wykorzystanie polityki jakości, celów dotyczących jakości, wyników auditów, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania.

130 c.d 8.5.2. Działania korygujące
Organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu. Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków, jakie powodują napotkane niezgodności.

131 c.d Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących: przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta), ustalania przyczyn niezgodności, oceny potrzeby działań zapewniających, że niezgodności nie wystąpią ponownie, ustalania i wdrażania niezbędnych działań, zapisów wyników podjętych działań (patrz ), i przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących.

132 c.d 8.5.3. Działania zapobiegawcze
Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu. Działania zapobiegawcze powinny być dostosowane do skutków potencjalnych problemów.

133 c.d Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących: określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności, ustalania i wdrażania niezbędnych działań, zapisów wyników podjętych działań (patrz ), i przeglądu skuteczności podjętych działań zapobiegawczych.

134 ISO podstawą TQM Praktyka (ZZL) Samoocena

135 c. d Koniec