MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ

MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ
Wykorzystanie sprawozdań finansowych MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji
Modele oceny zagrożenia niewypłacalnością W badaniach nad oceną niewypłacalności przedsiębiorstw i symptomów bankructwa stosuje się modele ekonometryczne, które identyfikują najbardziej istotne wskaźniki określające sytuację finansową przedsiębiorstw. Model D. Hadasik gdzie: W1 – wskaźnik płynności bieżącej W2 – wskaźnik płynności szybkiej W3 – wskaźnik ogólnego zadłużenia W4 – rotacja należności W5 - cykl odnawiania zapasów Wartość rozdzielająca 0,374345 D = 0,365425*W1-0,765526*W2- 2,40435 *W3 + 1,59079*W4+ + 0, *W5+2,36261 Postępem w pracach nad wypłacalnością przedsiębiorstw były prace Altmana, który opracował model oceny wypłacalności, badając 33 przedsiębiorstwa, które zbankrutowały i 33 firmy należące do podobnej branży i charakteryzujące się dobrą kondycją finansową. Oszacował 22 wskaźniki, z których następnie wybrał 5 najbardziej istotnych dla zagrożenia upadłością. Model Altmana okazuje się jednak mało przydatny jeżeli chodzi o gospodarkę polską, głównie dlatego, że jest on dostosowany do przedsiębiorstw działających w gospodarkach wysoko rozwiniętych, i w sytuacji polskich firm daje błędne wskazania. Dlatego też polscy badacze opracowali modele dostosowane do specyfiki naszej gospodarki. P. D. Hadasiuk opracowała 9 różnych modeli, spośród których najlepszymi cechami w zakresie trafności klasyfikacji okazał się model o następującej postaci. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Modele oceny zagrożenia niewypłacalnością Model A. Hołdy Gdzie: W1 – wskaźnik płynności bieżącej W2 – wskaźnik zadłużenia ogólnego W3 – wskaźnik rotacji majątku W4 – wskaźnik rentowności majątku W5 – wskaźnik obrotu zobowiązań ((zobowiązania ogółem/przychody ze sprzedaży)*365) Podmioty, dla których wartość Z<0 są potencjalnymi bankrutami, natomiast firmy, dla których funkcja ta prowadzi do uzyskania wartości większych od zera nie są bankrutami Z= 0,605+ 0,681*W1- 0,0196*W2 + 0,157*W3 + 0,000969*W4 + + 0,000672*W5 Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Mieszko S.A. – modele oceny zagrożenia upałością 2005 2004 2003 model Hadasik 5, 6, 7, model Hołdy 1, 1, 1,36416 Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

RACHUNEK KOSZTÓW I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Koszty – pojęcie i klasyfikacja Generalnie przez koszt rozumie się wyrażone w pieniądzu zasoby (dobra lub usługi) wydatkowane w celu osiągnięcia bieżących i przyszłych korzyści. W rachunkowości finansowej, regulowanej ustawowo, koszt definiowany jest jako celowe zmniejszenie aktywów lub zwiększenie zobowiązań konieczne do wytworzenia i sprzedaży produktów, czy świadczenia usług w ramach prowadzonej normalnie działalności. Ponoszenie kosztów jest związane z osiągnięciem określonego efektu. Pojęcie kosztów jest definiowane różnie w różnym kontekście. Generalnie przez koszt rozumie się wyrażone w pieniądzu zasoby (dobra lub usługi) wydatkowane w celu osiągnięcia bieżących i przyszłych korzyści. W rachunkowości finansowej, regulowanej ustawowo, przez koszty rozumie się celowe zmniejszenie aktywów lub zwiększenie zobowiązań konieczne do wytworzenia i sprzedaży produktów, czy świadczenie usług w ramach prowadzonej działalności. Tak więc ponoszenie kosztów jest związane z osiągnięciem określonego efektu. Dawniej koszty wiązano z przede wszystkim ze zużywaniem zasobów rzeczowych i płacami pracowników. Współcześnie zakres pojęcia zasobów znacznie się poszerzył. O sukcesie przedsiębiorstw i ich perspektywach rozwoju decydują w coraz większym stopniu nie zasoby rzeczowe, lecz zasoby niematerialne, czyli wykształcony personel, wiedza, informacja, kapitał intelektualny, kultura organizacji, zdolności innowacyjne, patenty, licencje, itp. Większość z tych zasobów nie ma odzwierciedlenia w sprawozdaniach finansowych, w związku z tym mamy także ograniczony dostęp do informacji o kosztach jakie są ponoszone, aby utrzymać te zasoby w dyspozycji. Ponoszone przez jednostkę koszty są ujmowane według różnych kryteriów klasyfikacyjnych w celu uzyskania informacji, umożliwiających ich kontrolę, analizę, kalkulowanie oraz podejmowanie decyzji. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Koszty – pojęcie i klasyfikacja Podstawowym kryterium klasyfikacyjnym kosztów jest ich podział według rodzajów, czyli prostych, jednorodnych elementów. Układ rodzajowy kosztów obejmuje następujące pozycje: amortyzację zużycie materiałów i energii, usługi obce, wynagrodzenia, ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia, podatki i opłaty, pozostałe koszty. Klasyfikacje kosztów rozwijały się historycznie w miarę wzrostu i komplikowania się funkcji realizowanych przez przedsiębiorstwa, m.in. ze względu na relacje z otoczeniem i stale rosnące wymagania informacyjne. Podstawowym kryterium klasyfikacyjnym kosztów jest ich podział według rodzajów, czyli prostych, jednorodnych elementów. Układ rodzajowy kosztów obejmuje następujące pozycje: amortyzację, zużycie materiałów i energii, usługi obce, wynagrodzenia, ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia, podatki i opłaty, pozostałe koszty. Koszty amortyzacji – obejmują odpisy amortyzacyjne środków trwałych i wartości niematerialnych, Zużycie materiałów – koszt surowców, materiałów, półfabrykatów, czy wykorzystanie produkcji obcej, jak również zużycie materiałów pomocniczych np. do opakowań produkcyjnych, wysyłkowych, materiałów budowlanych, części zapasowych Koszty zużytej energii obejmują zużycie energii elektrycznej i cieplnej, zimnej i ciepłej wody oraz sprzężonego powietrza do celów technologicznych i gospodarczych Usługi obce obejmują koszty robót i usług wyświadczonych przez inne podmioty, np. specjalistycznej obróbki obcej części zamiennych, usług transportowych, sprzętowych, składowania, budowlanych, remontowych, łączności, nadzoru mienia, usług handlowych, usług w zakresie informatyki, usług projektowych, wydawniczych , kartograficznych, ogłoszeń w telewizji, prasie, usług z zakresu ochrony zdrowia, itp. Podatki i opłaty, które obciążają działalność operacyjną, np. podatek od środków transportu, od nieruchomości, od terenów i gruntów, podatek VAT naliczony nie podlegający odliczeniu od podatku należnego, podatek VAT należny od usług z importu oraz od zużycia towarów i materiałów na cele reprezentacji i reklamy, opłaty skarbowe, notarialne i sądowe, opłaty za korzystanie i zanieczyszczanie środowiska naturalnego, opłaty za wieczyste użytkowanie gruntu, itp.. Wynagrodzenia Świadczenia społeczne: ubezpieczenia, składki przekazywane do ZUSu, NFZ, wydatki na szkolenia pracowników Pozostałe koszty rodzajowe: koszty podróży służbowych, reprezentacji i reklamy, stypendia dla pracowników, opłaty za skorzystanie z wynalazku lub wzoru, wypłaty ryczałtów za używane przez pracowników samochody służbowe, itp. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Koszty – pojęcie i klasyfikacja W przedsiębiorstwach prowadzących różnorodną działalność gospodarczą koszty dzielone są według rodzajów działalności, a mianowicie na: koszty działalności podstawowej, w tym działalności produkcyjnej, działalności handlowej, działalności usługowej, koszty działalności pomocniczej, koszty zarządu (ogólne) Koszty w obrębie poszczególnych rodzajów działalności mogą być także grupowane według faz działalności, bądź według funkcji. W przedsiębiorstwach produkcyjnych są to koszty: Zaopatrzenia (zakupu) Produkcji Sprzedaży Zarządu (ogólne) W przedsiębiorstwach handlowych są to koszty: Zakupu Magazynowania Sprzedaży Zarządu (ogólne) W przedsiębiorstwach prowadzących różnorodną działalność gospodarczą koszty dzielone są według rodzajów działalności na, a mianowicie na: Koszty działalności podstawowej, w tym działalności produkcyjnej, działalności handlowej, działalności usługowej Koszty działalności pomocniczej Koszty zarządu (ogólne) Działalność pomocnicza wspomaga działalność podstawową. Jest to np. działalność transportowa wykonywana przez własny zakład transportowy, działalność remontowa. Działalność podstawowa i pomocnicza stanowią działalność operacyjną przedsiębiorstwa. Koszty w obrębie poszczególnych rodzajów działalności mogą być także grupowane według faz działalności, bądź według funkcji. W przedsiębiorstwach produkcyjnych są to koszty: Zaopatrzenia (zakupu) Produkcji Sprzedaży Zarządu (ogólne) W przedsiębiorstwach handlowych są to koszty: Zakupu Magazynowania . Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Koszty – pojęcie i klasyfikacja Klasyfikacja kosztów według produktów polega na rozróżnieniu kosztów bezpośrednich, które na podstawie dokumentów księgowych da się bezpośrednio przypisać do konkretnych produktów oraz kosztów pośrednich, których nie da się bezpośrednio przypisać do produktów bądź rodzajów działalności, i które są rozliczane według określonych kluczy rozliczeniowych kosztów. Do kosztów bezpośrednich należą głownie: materiały bezpośrednie zużyte przy produkcji produktów, np. surowce, bezpośrednie koszty zakupu materiałów, płace bezpośrednie, tj. płace pracowników zatrudnionych bezpośrednio przy produkcji, wraz z obciążeniami liczonymi od płac, narzędzia i maszyny specjalne wykorzystywane do określonych zadań produkcyjnych, obróbka obca zużycie energii technologicznej związane bezpośrednio z produkcją, zużycie paliwa technologicznego, itp.. Na koszty pośrednie składają się koszty wspólne dla grupy produktów, do których można zaliczyć koszty wydziałowe (koszty techniczne i ogólne utrzymania potencjału produkcyjnego i ogólnego), koszty sprzedaży, koszty marketingu, koszty ogólnego zarządu. Dalszy podział kosztów w obrębie rodzajów działalności to ujęcie kosztów według miejsc powstawania kosztów. Klasyfikacja kosztów według funkcji i miejsc powstawania kosztów ma służyć zwiększeniu dokładności rozliczania kosztów na poszczególne produkty, czyli w układzie przedmiotowym, inaczej mówiąc według nośników kosztów. Klasyfikacja kosztów według produktów polega na rozróżnieniu kosztów bezpośrednich, które na podstawie dokumentów księgowych da się bezpośrednio przypisać do konkretnych produktów i kosztów pośrednich, których nie da się bezpośrednio przypisać do produktów bądź rodzajów działalności, i które są rozliczane według określonych kluczy rozliczeniowych kosztów. Do pierwszej grupy kosztów należą głownie: Materiały bezpośrednie zużyte przy produkcji produktów, np. surowce, Bezpośrednie koszty zakupu materiałów, Płace bezpośrednie, tj. płace pracowników zatrudnionych bezpośrednio przy produkcji, wraz z obciążeniami liczonymi od płac, Narzędzia i maszyny specjalne wykorzystywane do określonych zadań produkcyjnych, Obróbka obca Zużycie energii technologicznej związane bezpośrednio z produkcją, Zużycie paliwa technologicznego, itp.. Na koszty pośrednie składają się koszty wspólne dla grupy produktów, do których można zaliczyć koszty wydziałowe (koszty techniczne i ogólne utrzymania potencjału produkcyjnego i ogólnego), koszty sprzedaży, koszty marketingu, koszty ogólnego zarządu. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Koszty – pojęcie i klasyfikacja Koszty bezpośrednie czy koszty pośrednie? Płace pracowników zatrudnionych przy produkcji Materiały zużyte w procesie produkcyjnym Materiały pomocnicze Energia technologiczna Amortyzacja budynku biurowego Wynagrodzenie zarządu przedsiębiorstwa Koszty reklamy telewizyjnej Druk materiałów promocyjnych Dzierżawa budynku przedsiębiorstwa Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Koszty – pojęcie i klasyfikacja Z punktu widzenia zależności kosztów od rozmiarów produkcji dzieli się je na: koszty stałe koszty zmienne. Koszty stałe są niezależne od wielkości produkcji i kształtują się na tym samym poziomie, np. amortyzacja, wynagrodzenia zarządu, opłata za dzierżawę pomieszczeń biurowych. Koszty zmienne zależą natomiast wprost od rozmiarów produkcji np. koszt surowców, robocizny, itp. Koszty stałe Koszty stałe na jednostkę produkcji Wielkość produkcji Wielkość produkcji Z punktu widzenia zależności kosztów od rozmiarów produkcji koszty dzieli się na koszty stałe i koszty zmienne. Koszty stałe są niezależne od wielkości produkcji i kształtują się na tym samym poziomie, np. amortyzacja, wynagrodzenia zarządu, opłata za dzierżawę pomieszczeń biurowych. Koszty zmienne zależą wprost od rozmiarów produkcji (np. koszt surowców, robocizny, itp.) Koszty zmienne można dalej podzielić na koszty zmienne proporcjonalnie, degresywnie, progresywnie i regresywnie. Koszty zmienne proporcjonalne zmieniają się proporcjonalnie do zmian rozmiarów produkcji, jak np. zużycie materiałów bezpośrednich. Koszty zmienne proporcjonalnie są stałe na jednostkę produkcji Koszty zmienne progresywne mają miejsce wówczas, kiedy jest przekraczany dostępny poziom zdolności produkcyjnych, np. przyspieszone obroty maszyn wymagają więcej smarów i paliwa potrzebnych do utrzymania maszyn w ruchu, dopłaca się pracownikom za godziny nadliczbowe, itp. Koszty zmienne degresywne rosną wolniej niż rozmiary produkcji, np. koszty wydziałowe. Koszty stałe są niezależne od zmian w rozmiarach produkcji, w związku z tym w przeliczeniu na jednostkę produkcji zmniejszają się wraz ze zwiększaniem rozmiarów produkcji. Koszty zmienne na jednostkę produkcji Koszty zmienne Wielkość produkcji Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Koszty – pojęcie i klasyfikacja Koszty stałe czy koszty zmienne? Płace pracowników zatrudnionych przy produkcji Materiały zużyte w procesie produkcyjnym Materiały pomocnicze Energia technologiczna Amortyzacja budynku biurowego Wynagrodzenie zarządu przedsiębiorstwa Koszty reklamy telewizyjnej Druk materiałów promocyjnych Dzierżawa budynku przedsiębiorstwa Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Rachunek kosztów zmiennych Podział kosztów na koszty zmienne i stałe przyczynił się do wyodrębnienia rachunku kosztów zmiennych. Podział kosztów uwzględnia zachowanie się kosztów względem rozmiarów produkcji i sprzedaży. Jednostkowe koszty zmienne są identyfikowane z przychodami, co pozwala obliczyć marżę brutto na każdy produkt oddzielnie i na całą sprzedaną produkcję łącznie. Koszty stałe są w całości odnoszone na wyniki sprzedaży Przychody Marża brutto Koszty całkowite Zysk Przychody Koszty Zysk zł Podział kosztów na koszty zmienne i stałe przyczynił się do wyodrębnienia rachunku kosztów zmiennych. Podział kosztów uwzględnia zachowanie się kosztów względem rozmiarów produkcji i sprzedaży. Jednostkowe koszty zmienne są identyfikowane z przychodami, co pozwala obliczyć marżę brutto na każdy produkt oddzielnie i na całą sprzedaną produkcję łącznie. Koszty stałe są w całości odnoszone na wyniki sprzedaży. Jak łatwo zauważyć, zyskowność poszczególnych produktów mierzy się za pomocą marży brutto. Ten sposób generowania informacji ułatwia również ustalenie wyjściowego poziomu cen i ich zróżnicowania. w systemie rachunku kosztów zmiennych również koszty wydziałowe są dzielone na koszty stałe i zmienne, dotyczy to również kosztów sprzedaży. Strata Koszty zmienne Koszty stałe Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Analiza progu rentowności Model rachunku kosztów zmiennych stanowi podstawę do przeprowadzenia analizy progu rentowności. Próg rentowności oznacza taki poziom sprzedaży, w którym przedsiębiorstwo nie osiąga zysków, ale także nie odnotowuje straty. Jest to punkt zrównania kosztów całkowitych z przychodami ze sprzedaży. Punkt krytyczny Próg rentowności Przychody Marża brutto Koszty całkowite Zysk Przychody Koszty Zysk zł Z pun Koszty zmienne Strata Koszty stałe Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Analiza progu rentowności Założenia towarzyszące analizie progu rentowności: przedsiębiorstwo wytwarza jeden rodzaj produktu lub gamę produktów homogenicznych – produkt jest nośnikiem kosztów koszty oraz ceny są niezmienne w danym okresie czasu koszty ograniczają się do kosztów działalności operacyjnej z grupy kosztów można wydzielić koszty stałe i zmienne wielkość produkcji jest tożsama z wielkością sprzedaży przychody ze sprzedaży rosną proporcjonalnie do ilości sprzedanych produktów Przeprowadzając analizę progu rentowności musimy dysponować danymi o: cenie sprzedaży kosztach zmiennych kosztach stałych wielkości produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Analiza progu rentowności Analiza progu rentowności pozwala na: Szacowanie krótkoterminowych wyników finansowych przy założonej wielkości produkcji oraz kosztach jej wytworzenia Prognozowanie finansowych skutków zmian w podstawowych elementach analizy, czyli w kosztach zmiennych, stałych, cenach sprzedaży, wielkości produkcji oraz w wysokości zakładanego zysku Odpowiedzieć na pytania: Jaka wielkość produkcji (sprzedaży) pozwoli osiągnąć zakładany wynik? Jaka część z przychodów ze sprzedaży pozostanie na pokrycie kosztów stałych? Przy jakiej wielkości produkcji przedsiębiorstwo osiąga punkt krytyczny – próg rentowności? Z pun Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Analiza progu rentowności
Marża brutto (marża na pokrycie, marża kontrybucyjna) stanowi różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi Marża brutto powinna być wielkością dodatnią, czyli cena sprzedaży produktu powinna być wyższa od kosztu zmiennego sprzedawanego produktu Dodatnia marża brutto nie zapewnia osiągnięcia zysku. Jest to warunek konieczny, ale nie wystarczający do zapewnienia przedsiębiorstwu dodatniego wyniku finansowego. Marża brutto = przychody ze sprzedaży – koszty zmienne Zysk operacyjny = przychody ze sprzedaży – koszty zmienne – koszty stałe Marża brutto Z pun Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Analiza progu rentowności Ograniczenia analizy progu rentowności: Istnienie ścisłego związku pomiędzy kosztem, rozmiarami produkcji oraz zyskiem Założenie niezmiennej wielkości zapasów, które pozwalają na zapewnienie ciągłości sprzedaży Koszt i przychody mają postać liniową Statyczny charakter analizy Z pun Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Rachunek kosztów Podział kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie doprowadził do wyodrębnienia się rachunku kosztów pełnych. W systemie tym koszty bezpośrednie są rozliczane wprost na produkty, natomiast koszty pośrednie jako koszty wspólne są rozliczane wg kluczy rozliczeniowych kosztów. Klucze te obrazują rozmiary produkcji np. płace bezpośrednie, czas pracy bezpośredniej, czas pracy maszyn, itp.. Przychody Przychody Koszty Zysk zł Zysk Podział kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie doprowadził do wyodrębnienia się rachunku kosztów pełnych. W systemie tym koszty bezpośrednie są rozliczane wprost na produkty, natomiast koszty pośrednie jako koszty wspólne są rozliczane wg kluczy rozliczeniowych kosztów. Odbywa się to na podstawie wielkości obrazujących rozmiary produkcji, np. płac bezpośrednich, czasu pracy bezpośredniej, czasu pracy maszyn. Klucze te są dobierane arbitralnie, co często prowadzi do deformacji kosztu jednostkowego produktu. Model kosztów i wyników w systemie rachunku kosztów pełnych przyjmuje się, że koszty całkowite produkcji opisuje liniowa funkcja rozmiarów produkcji. Koszty Wielkość produkcji Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Rachunek kosztów działań ABC Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing - ABC) powstał w wyniku poszukiwania metody dostarczania precyzyjnej i wiarygodnej informacji o rentowności produktów, poszczególnych klientów, kanałów dystrybucji oraz rynków Polega on na identyfikacji i przypisywaniu kosztów do działań, które prowadzą do zrealizowania określonych czynności. Zakłada zatem, że przyczyną powstawania kosztów są wykonywane w przedsiębiorstwie działania i procesy Działanie to zespół czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie Proces to powiązane działania wykonywane z zamiarem osiągnięcia założonego celu w postaci produktu, usługi, itp.. Z pun Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Rachunek kosztów działań Etapy rachunku ABC Identyfikacja istotnych działań Określenie jednostki pomiaru wielkości danego działania Ustalenie kosztów każdego zidentyfikowanego działania Rozliczenie kosztów pośrednich działań na procesy lub produkty Koszt A Koszt B Koszt C Koszt D Działanie 1 Działanie 2 Działanie 3 Z pun PRODUKT I PRODUKT II Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Rachunek kosztów działań
I. Identyfikacja istotnych działań Działanie to zespół ściśle powiązanych czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie Przykłady działań: Kontakty z klientami Opracowywanie zamówień Transport wewnętrzny Obsługa techniczno-technologiczna Kontrola jakości Obsługa sprzedaży produktów Rachunkowość i przetwarzanie danych Zarządzanie i administracja Prawidłowe wyodrębnienie działań jest niezwykle ważnym etapem, determinującym kolejne fazy ABC. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

II. Wybór jednostek pomiaru wielkości działania Sporządzenie kalkulacji według koncepcji ABC wymaga określenia kluczowych czynników wpływających na poziom kosztów poszczególnych działań i wybór jednostki miary, trafnie charakteryzującej koszty określonych działań. Wielkość taka powinna być łatwo mierzalna, zrozumiała. Działanie Jednostki miary wielkości działania Kontakty z klientami Ilość kontaktów Opracowywanie zamówień Liczba zamówień Liczba otrzymanych faktur Obsługa ogólnotechniczna Liczba zleceń produkcyjnych Liczba konserwacji i napraw Kontrola jakości Liczba godzin czynności kontrolnych Liczba wyrywkowo sprawdzonych produktów Zarządzanie i administracja Liczba godzin pracy zarządu Z pun Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

III. Ustalenie kosztów zidentyfikowanych działań Najlepszą metodą ustalenia kosztów działań jest metoda bezpośrednia. Jeżeli dany koszt dotyczy kilku działań to wtedy koszty te należy rozliczyć na poszczególne działania według klucza (jeżeli zużywana jest energia elektryczna to kluczem może być np. powierzchnia, moc urządzeń elektrycznych, czy liczba zatrudnionych). W tych przypadkach zastosowanie znajduje pośrednia metoda obciążania działań kosztami. Z pun Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

IV. Rozliczanie kosztów działań na produkty Odbywa się za pomocą ustalonych wcześniej nośników kosztów działań Działanie 1 Działanie 2 Działanie 3 Suma kosztów działania Suma kosztów działania Suma kosztów działania Wielkość działania Wielkość działania Wielkość działania Z pun Stawka kosztów działania Stawka kosztów działania Stawka kosztów działania Koszty działań rozliczone na produkty Stawka kosztów działania* wielkość działania przypadająca na dany produkt PRODUKT I PRODUKT II Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Rachunek kosztów działań Korzyści ze stosowania ABC Uświadomienie, że źródłem kosztów w przedsiębiorstwie są działania Kontroli podlegają nie same koszty, ale czynniki je powodujące Podział kosztów uwzględniający ich faktyczny wpływ na koszt produktu Zarzuty stawiane ABC Zbyt trudny we wdrożeniu i stosowaniu w praktyce Informacje dostarczane przez ten rachunek są modyfikacją dotychczasowych Dostarczanie tak dokładnych danych może zaciemniać sytuację przedsiębiorstwa Z pun Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW
Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Zmiany warunków działania przedsiębiorstw Procesy globalizacji, dokonujące się w skali całego świata, rozszerzająca się otwartość gospodarek i szybka integracja rynków Dynamiczny rozwój rynków kapitałowych Rewolucja w technologiach informatycznych Turbulencja otoczenia Skandale finansowe Rosnące znaczenie wartości niematerialnych Po pierwsze, nastąpił dynamiczny rozwój rynków kapitałowych i ekspansja kapitału prywatnego. Po drugie, na upowszechnienie koncepcji maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy istotny wpływ wywarły procesy globalizacji, dokonujące się w skali całego świata, a w szczególności rozszerzająca się otwartość gospodarek, liberalizacja rynków, w tym finansowych, oraz szybka ich integracja. Powstanie globalnych rynków aktywów finansowych umożliwiło inwestowanie kapitału za granicą w sposób o wiele bardziej aktywny Po trzecie, najbardziej znaczące i najszybsze zmiany obecnej doby spowodowane są rewolucją w technologiach informatycznych, których nasilenie miało miejsce zwłaszcza w latach 90-tych wraz z eksplozją Internetu, dzięki któremu zarówno w sposobie prowadzenia działalności, jak i w życiu codziennym zaszła fundamentalna zmiana. Współczesne technologie informatyczne i telekomunikacyjne umożliwiły przemieszczanie kapitału po świecie w ciągu kilku sekund. To samo dotyczy liczby i jakości informacji dostępnych inwestorom. Zmiany dokonujące się w skali całego świata (globalizacja, rozszerzająca się otwartość gospodarek, liberalizacja rynków, w tym finansowych oraz ich szybka integracja), dynamiczny rozwój rynków kapitałowych i ekspansja kapitału prywatnego, gwałtowny rozwój technologii informatycznych i telekomunikacyjnych przyniosły szereg istotnych przewartościowań w zakresie celów przedsiębiorstw, koncepcji i praktyki zarządzania oraz priorytetów prowadzenia biznesu. Na pierwszy plan wysunęła się koncepcja maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa jako zasadniczego celu kierownictwa firmy, rozumianego jako pomnażanie zainwestowanego w przedsiębiorstwo kapitału. Na rynkach międzynarodowych konkuruje się współcześnie nie tylko o klientów, produkty, czy pracowników, ale przede wszystkim o dostęp do kapitału Biorąc pod uwagę, że każdy inwestor stoi obecnie przed spektrum możliwości inwestycyjnych o porównywalnym poziomie ryzyka, można oczekiwać, że będzie on lokować swój kapitał w najbardziej obiecujących przedsięwzięciach, które w maksymalnym stopniu pomnożą zaangażowane środki. Oznacza to, że przedsiębiorstwa muszą być konkurencyjne nie tylko na rynkach produktów, ale także na rynkach kapitałowych, co warunkowane jest spełnianiem oczekiwań akcjonariuszy w postaci dążenia do zwiększania wartości. Jednym z podstawowych warunków sukcesu przedsiębiorstwa w tym zakresie jest swobodny przepływ informacji, za którym idzie szybszy przepływ kapitału. Wraz z usprawnianiem procesów informacyjnych następuje wzrost efektywności rynków kapitałowych, przekładający się na szybszą i dokładniejszą weryfikację przez rynek decyzji podejmowanych przez zarządy notowanych spółek, a także na sprawniejsze reagowanie przedsiębiorstwa na zmiany oczekiwań inwestorów. Ponieważ wartość jest tworzona w oparciu o kapitał dostarczony przez inwestorów, to oni ostatecznie realizują efekty jej kreacji, które przybierają postać zysków kapitałowych i/lub dywidendy. Aby zrealizowanie wartości przez akcjonariuszy stało się faktem, niezbędne jest przekazywanie na rynek wiarygodnych informacji o spółce. W związku z tym spółki coraz częściej starają się kształtować relacje inwestorskie (investor relations – IR), obejmujące cały zestaw działań zapewniających przedsiębiorstwom wchodzącym na giełdę, czy sięgającym na niej po nowe kapitały, zainteresowanie inwestorów instytucjonalnych oraz indywidualnych. Efektywna polityka informacyjna ma bowiem we współczesnej aktywności biznesowej kluczowe znaczenie dla trafnej wyceny przedsiębiorstwa dokonywanej przez inwestorów, a jednocześnie relacje inwestorskie są jednym z kluczowych zagadnień w procesie budowy systemów zarządzania wartością przedsiębiorstwa, jak również w procesie budowy nowoczesnego i konkurencyjnego rynku kapitałowego. Ponadto, wydarzenia ostatnich lat, a zwłaszcza bankructwa wielu firm i głośne procesy sądowe (Worldcom, Xerox, Enron) sprawiły, że inwestorzy coraz wyraźniej zaczęli domagać się przebudowy tradycyjnego modelu relacji inwestorskich. Podstawowym długookresowym celem przedsiębiorstwa jest tworzenie wartości dla właścicieli Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Tradycyjny model sprawozdawczości finansowej nie jest dostosowany do otoczenia, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa. Przyczyny takiego stanu rzeczy są następujące: Sprawozdania finansowe posługują się danymi historycznymi, Informacje publikowane są ze znacznym opóźnieniem Brakuje informacji ukierunkowanych na przyszłość przedsiębiorstwa Silne skoncentrowanie na wskaźnikach finansowych, mierzących efektywność zarządzania zasobami materialnymi Niedostateczne uwzględnianie informacji niefinansowych, które stanowią około 80% wartości rynkowej firm Twórcy koncepcji zrównoważonej Karty Wyników zauważyli, że tradycyjne systemy pomiaru efektywności nie są dostosowane do otoczenia, w jakim działają przedsiębiorstwa. Istnieją przynajmniej dwa powody takiego niedostosowania: Po pierwsze zajmują się głównie danymi historycznymi a nie celami, jakie przedsiębiorstwo chce zrealizować w przyszłości. Po drugie silnie koncentrują się na wskaźnikach finansowych, dobrze oddających efektywność zarządzania zasobami materialnymi, które w rozwiniętych gospodarkach stanowią niewielki procent wartości rynkowej przedsiębiorstw Po trzecie informacje publikowane są ze znacznym opóźnieniem, np. spółka jest zobowiązana do przekazania rocznego sprawozdania finansowego jednostkowego w ciągu 6 miesięcy od dnia bilansowego. Po czwarte, publikowane informacje pomijają czynniki istotne z punktu widzenia wzrostu wartości przedsiębiorstw tzw. generatory wartości. Większość z tych czynników ma charakter niematerialny i jest brane pod uwagę przez inwestorów przy ocenie decyzji inwestycyjnych. Te czynniki informują bowiem o potencjale rozwojowym przedsiębiorstwa i pozwalają ocenić perspektywy tego rozwoju. Badania Brookings Institute w roku 1982 wartości materialne stanowiły 62% wartości rynkowej wartości przedsiębiorstw, w ciągu 10 lat wskaźnik ten spadł do 39 %. Obecnie wartości materialne stanowią około 12 % rynkowej wartości przedsiębiorstw. Oznacza to, że tworzenie wartości dodanej nie odbywa się tak jak kiedyś wyłącznie poprzez efektywne zarządzanie zasobami materialnymi, lecz wymaga przede wszystkim efektywnego zarządzania zasobami niematerialnymi. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników
Kompleksowe sprawozdania biznesowe Nowy raport roczny informacje opisowe informacje liczbowe Tradycyjny raport roczny informacje niefinansowe Informacje historyczne informacje finansowe Historyczne informacje liczbowe Ujawnienia obowiązkowe Ujawnienia dobrowolne Ewolucja raportów informacje opisowe Raport roczne podlegają zmianom w czterech płaszczyznach: Informacje finansowe są uzupełniane niefinansowymi Informacjom liczbowym towarzyszą informacje opisowe Spółki ujawniają informacje nie tylko wymagane przepisami prawa, ale także dokonują tzw. ujawnień dobrowolnych Raport oprócz wyników finansowych dostarcza również wiedzy na temat perspektyw przedsiębiorstwa. Optymalny raport powinien zawierać pełny zakres informacji niezbędnych do zdiagnozowania sytuacji spółki. Postulaty dotyczące dodatkowych ujawnień zmierzają w kierunku ujednolicenia raportów zewnętrznych i wewnętrznych, kładących jednocześnie większy nacisk na perspektywy przedsiębiorstwa. informacje liczbowe Historyczne informacje finansowe informacje niefinansowe Informacje przyszłościowe Historyczne informacje obowiązkowe informacje finansowe Ujawnienia obowiązkowe Ujawnienia dobrowolne Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Jednym z najnowszych rozwiązań w zakresie raportowania jest Zrównoważona Karta Wyników (ang. Balance Scorecard) stworzona przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona W praktyce Balanced Scorecard jest: Spójną i usystematyzowaną metodologią opisu strategii, pozwalającą przełożyć misję i strategię na mierzalne cele szczegółowe; Systemem do efektywnego zarządzania organizacją pozwalającym na kontrolowanie stopnia. realizacji strategii, podejmowanie decyzji o akcjach korygujących realizację planu strategicznego zgodnie z założeniami oraz ciągłe doskonalenie i optymalizację strategii. Systemem kompleksowego pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju Balanced Scorecard jest narzędziem pozwalającym na rozwiązanie pierwszego problemu, poprzez identyfikacje czynników, od których zależą przyszłe wynik finansowe organizacji i koncentruje na nich uwagę menadżerów oraz zasoby organizacji. Zrównoważona Karta Wyników niweluje także drugi problem, pozwala bowiem efektywnie zarządzać transformacją aktywów niematerialnych w mierzalne wyniki finansowe, tłumacząc w jaki sposób aktywa niematerialne pozwalają realizować przedsiębiorstwom przyjętą strategię. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Perspektywa finansowa Perspektywa procesów wewnętrznych
Zrównoważona karta wyników BSC jest konstruowana w formie powiązanych ze sobą w sposób przyczynowo-skutkowy celów oraz mierników ich realizacji, ujętych w czterech perspektywach: Perspektywie finansowej Perspektywie klienta Perspektywie procesów wewnętrznych Perspektywy rozwoju (wiedzy i uczenia się organizacji) Wizja i strategia Perspektywa finansowa Perspektywa rozwoju Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa klienta Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Perspektywa finansowa odzwierciedla podstawowe zadanie każdego biznesu, jakim jest zapewnienie korzyści właścicielom. R.Kaplan i D.Norton obrazują perspektywę finansową jako lusterko wsteczne, w którym można obejrzeć wszystko to, co należy już do przeszłości, jest wynikiem działań podjętych wcześniej. Perspektywa finansowa jest jedną z najłatwiejszych do zdefiniowania, a jest to wynikiem wieloletniej tradycji analizowania przedsiębiorstwa pod kątem finansowym. Szeroki wachlarz wskaźników, mierników oraz dostępność systemów informatycznych pozwala na szybki i wygodny dostęp do wszelkiego rodzaju informacji i analiz finansowych zazwyczaj ujętych w ramy sprawozdawczości charakterystycznej dla grupy, sektora czy korporacji. Dobierając cele i mierniki w perspektywie finansowej zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: ‘Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby mogli stwierdzić, że odnieśliśmy sukces finansowy?'. Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Perspektywa klienta (nazywana niekiedy perspektywą rynkową) skupia wszystkie zamierzenia strategiczne przedsiębiorstwa, które odnoszą się do klientów oraz tych segmentów rynku, na których firma ma zamiar konkurować. Perspektywa klienta zawiera zawsze kilka podstawowych mierników takich jak np.: satysfakcja, utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów oraz ilościowy i wartościowy udział w docelowym rynku. Dobierając cele i mierniki w perspektywie klienta zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: 'Jak powinni postrzegać nas klienci, aby możliwa była realizacja misji firmy a co za tym idzie uzyskanie założonych wyników finansowych?' Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Perspektywa procesów wewnętrznych dotyczy identyfikacji kluczowych procesów i działań, których realizacja przyczyni się do osiągnięcia celów w perspektywie klienta i perspektywie finansowej. Perspektywa procesu to nie indywidualne zadania w izolacji, ale cały zbiór zadań, które przyczyniają się do pożądanego wyniku, od skuteczności i sprawności których uzależnione jest zadowolenie klientów i spełnianie oczekiwań właścicieli Dobierając cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: 'Jakie procesy wewnętrzne musimy udoskonalić, aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni?' Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Perspektywa rozwoju odnosi się do wiedzy i kompetencji pracowników, zdobytego doświadczenia, sprawności organizacyjnej, zdolności do transferu wiedzy, infrastruktury technologicznej (systemy informatyczne, bazy danych, programy komputerowe, patenty, prawa autorskie), kultury organizacyjnej firmy opartej na przedsiębiorczości, innowacyjności i zaangażowaniu pracowników Dobierając cele i mierniki w perspektywie rozwoju zarząd przedsiębiorstwa powinien odpowiedzieć na pytanie: ‘Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności aby zrealizować misję?' Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

WIZJA I STRATEGIA Perspektywa finansowa cele mierniki założenia działania Jakie są oczekiwania akcjonariuszy? Jak mierzyć korzyści akcjonariuszy Perspektywa klienta cele mierniki założenia działania Jakie oczekiwania klientów powinniśmy spełnić, aby osiągnąć zamierzone cele? Perspektywa procesów wewnętrznych cele mierniki założenia działania Jak mają wyglądać nasze procesy i które z nich gwarantują realizację celów? Zrównoważona Karta Wyników jest zintegrowana wokół misji i strategii firmy. Strategia stanowi wspólny mianownik celów i mierników ustalanych dla wszystkich czterech perspektyw. Dobrze skonstruowana Karta powinna wyrażać ciąg zależności przyczynowo-skutkowych prowadzących do realizacji misji i strategii. Perspektywa rozwoju cele mierniki założenia działania Jaką wiedzą musimy posiadać i które z zasobów należy rozwijać? Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Perspektywa finansowa Zwiększyć wartość dla akcjonariuszy
Perspektywa klienta Perspektywa wiedzy i rozwoju Perspektywa procesów Perspektywa finansowa Zwiększyć wartość dla akcjonariuszy Poprawić wykorzystanie aktywów Poprawić strukturę kosztów Zwiększyć rentowność klienta Zwiększyć przychody z nowych źródeł Wzmocnić wizerunek firmy Zwiększyć lojalność klientów Poprawić portfel klientów Zaoferować nowe produkty Skrócić czas realizacji zamówienia Poprawić jakość produktów Poprawić efektywność sprzedaży Rozwinąć i wprowadzić nowe produkty na rynek Cele szczegółowe Mierniki Zoptymalizować wykorzystanie aktywów Poprawić komunikację wewnątrz firmy Zwiększyć dostęp nowości Zwiększać zaangażowanie i motywację personelu Ciągle podnosić kwalifikacje pracowników Rozwinąć technologię informacyjną

Kluczowe wskaźniki efektywności Perspektywa finansowa Perspektywa klienta ROA Cash flow Zyskowność operacyjna Prognozy sprzedaży Należności przeterminowane Marża brutto Satysfakcja klientów Udział w rynku Terminowość realizacji zamówień, świadczenia usług Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa rozwoju Czas spędzony z rokującymi klientami Odsetek zwycięskich ofert Długość cyklu w procesie Produktywność pracowników Stan rzeczywisty w odniesieniu do założeń % przychodu z nowych produktów i usług Badania postawy personelu Liczba sugestii pracowników Elastyczność rozwoju Wprowadzanie nowych produktów i usług vs. konkurencja Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Korzyści zastosowania Zrównoważonej Karty Wyników Prosty opis i efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji; Przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne – powiązanie strategii z codziennymi zadaniami i operacjami poszczególnych osób i działów Ukierunkowanie aktywności całej organizacji oraz wszystkich zasobów na realizację i osiągniecie zakładanych celów strategicznych; Możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, bieżąca informacja o tym, w jakim stopniu założona strategia została zrealizowana, w którym miejscu na drodze do zrealizowania wizji znajduje się przedsiębiorstwo; Funkcjonowanie systemu kontroli organizacji zorientowanego na przyszłość oraz przyszłe wyniki finansowe; Możliwość systemowego doskonalenia strategii; Ukierunkowanie na wzrost wartości przedsiębiorstwa Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

Zrównoważona karta wyników Obszary zastosowania Balance Scorecard Zrównoważona Karta Wyników ma zastosowanie w różnych fragmentach działania przedsiębiorstwa. Może służyć między innymi do: skutecznego wdrożenia strategii; kompleksowego pomiaru efektywności organizacji; budżetowania i alokacji zasobów; zarządzania inicjatywami, projektami oraz inwestycjami; integracji różnych przedsiębiorstw po fuzji lub przejęciu; zarządzania zmianą w organizacji, transformacji organizacji; komunikacji ze wszystkimi interesariuszami (inwestorami, klientami, dostawcami, pracownikami, społecznością) opracowywania systemów motywacyjnych Dr Magdalena Mikołajek-Gocejna Wyższa Szkoła Promocji

MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "MODELE OCENY ZAGROŻENIA NIEWYPŁACALNOŚCIĄ"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres