Dr Zbigniew Krzewiński

Prezentacja na temat: "Dr Zbigniew Krzewiński"— Zapis prezentacji:

1 Dr Zbigniew Krzewiński
Charakterystyka działań z obszaru e-gospodarki i e-administracji podejmowanych na regionalnym poziomie AUDYT TECHNOLOGICZNY Dr Zbigniew Krzewiński Leszno,

2 Agenda Istota i cele audytu technologicznego
Strategiczne zarządzanie technologiami Identyfikacja zasobów technologicznych Technologia i konkurencyjność przedsiębiorstwa Portfel technologiczny przedsiębiorstwa Model audytu zarządzania technologią

3 Istota audytu technologicznego
Strategia technologiczna: 1. Analiza strategiczna – analiza misji i strategii przedsiębiorstwa 2. Założenia (hipotezy) strategiczne - wybór w zakresie fundamentalnych kwestii 3. Plan strategiczny – zdefiniowanie głównych zadań do realizacji decyzji strategicznej 4. Na wszystkich etapach ważne jest uzasadnienie (przyjęcie pewnych założeń)

4 Istota audytu technologicznego
Funkcje audytu – czyli po co nam audyt? Metoda identyfikacji przewag konkurencyjnych firmy Identyfikacja kluczowego know-how w działalności firmy Wytyczanie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa Pozyskanie i wykorzystanie nowych technologii

5 Istota audytu technologicznego
Główne cele audytu: Ocena potencjału technologicznego Kontrola stosowanych procedur Analiza potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie przyszłego wykorzystania technologii

6 Istota audytu technologicznego
Wykorzystanie technologii jest ściśle powiązane z innymi dziedzinami tj. : Pozycjonowanie produktów i rynków firmy Obszary wspierające: automatyka, IT, logistyka itp. Innowacje wspomagające: wydajność, jakość elastyczność, energochłonność Absorpcja nowych rozwiązań

7 Istota audytu technologicznego
Audyt technologiczny wymaga zbadania całej firmy w tym również: Zasoby ludzkie Zarządzanie i komunikacja marketingowa Działalność operacyjna Działalność badawczo-rozwojowa Kontrola jakości

8 Wartościowanie – Value Co-creation
Zebranie danych Kluczowych wartości Analiza Wartościowanie – Value Co-creation Raport Istota audytu technologicznego Główne etapy:

9 Strategiczne zarządzanie technologiami
Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość Schyłek Cykl życia produktu i technologii Model Levitta 1960 Innowacja Czas

10 Proces produkcji, dystrybucji
Innowacja technologiczna = pozaproduktowa PRODUKTOWE INNOWACJE Model biznesowy Proces produkcji, dystrybucji Technologia Żródło: Opracowanie własne.

11 Decyzja strategiczna Własne prace R&D Outsourcing

12 Open innovation - w świecie szeroko rozpowszechnianej wiedzy, firmy nie mogą wyłącznie polegać na swoich własnych badaniach, ale powinny nabywać patenty lub licencje na wynalazki i inne nowatorskie rozwiązania od innych firm. Ponadto firmy powinny udostępniać swoje wynalazki, które nie wykorzystują, innym podmiotom na zasadzie sprzedaży licencji, tworzenia konsorcjów czy firm typu spin-off. Henry Chesbrough, University of Berkley

13 Jak wdrażać innowacje? DEFINICJA PRODUKTU i potencjalnych klientów
Uświadomienie sobie WARTOŚCI dla klienta KLUCZOWI KLIENCI WIZUALIZACJA produktu RZECZYWISTA POTRZEBA – gotowość potencjalnych klientów do zapłacenia za produkt PLANOWANIE – bieżące analizy liczb SZYBKIE WEJŚCIE NA RYNEK

14 Istota sukcesu wdrożenia
SZYBKIE WEJŚCIE NA RYNEK – palma pierwszeństwa zawsze procentuje FEEDBACK LOOPS - grupa stałych i szczerych komentatorów-współpracowników WYKORZYSTANIE PROTOTYPÓW – warto je budować nawet jeżeli nie będą wdrożone PERMANENTNE INNOWACJE – nastawienie na szybkie wdrożenia nowości CASH IS KING – nacisk na zachowanie płynności

15 Srebra rodowe – bez outsourcingu
LUDZIE, KLUCZOWE PROCESY, WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA TAJEMNICE HANDLOWE WSZELKIE WYRÓŻNIKI, które sprawiają, że firma jest unikatowa

16 Strategiczne zarządzanie technologiami
Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość Schyłek Czas

17 Strategiczna decyzja Case study –produkt Eskulap na licencji Politechniki Poznańskiej: Doskonały produkt – nagrody i wyróżnienia Wdrożenia w ok. 100 szpitalach w całej Polsce (znaczny udział rynkowy) System zamknięty, brak interfejsu przeglądarkowego Trend rynkowy – aplikacje typu SaaS

18 Identyfikacja zasobów
Case study – mFinder (firma typu Spin-out Politechnika Poznańska): Firma oparta na wiedzy wspólników Nisza rynkowa – systemy zarządzania flotą w transporcie miejskim KLUCZOWE ZASOBY: własność praw autorskich do opracowanej aplikacji, kodów źródłowych, serwera, licencje na aplikacje mobilne, grafika i znak towarowy

19 Technologie a konkurencyjność
Wartości klienta Dostarczanie wartości Komunikowanie wartości Kreowanie wartości – value co-creation Identyfikacja wartości – crowd sourcing Wartość dla klienta

20 Model H. Strikwerdy MISJA MANTRA STRATEGIA (w tym KOMUNIKACJI)
WARTOŚCI I PRZEWAGI RYNEK KAPITAŁ POZYCJA BRANŻOWA SKALA KNOW HOW KOMUNIKACJA OPERACYJNA KONKURENCJA BRANŻOWA WEWNĘTRZNA ORGANIZACJA PARTNERSTWA FEEDBACK LOOP + WYNIK FINANSOWY KOSZTY PRZYCHODY

21 Model transakcyjny MISJA MANTRA STRATEGIA (w tym KOMUNIKACJI) WARTOŚCI
I PRZEWAGI RYNEK KAPITAŁ POZYCJA BRANŻOWA SKALA KNOW HOW KOMUNIKACJA OPERACYJNA KONKURENCJA BRANŻOWA WEWNĘTRZNA ORGANIZACJA PARTNERSTWA FEEDBACK LOOP + WYNIK FINANSOWY KOSZTY PRZYCHODY

22 Model dystrybucyjny MISJA MANTRA STRATEGIA (w tym KOMUNIKACJI)
WARTOŚCI I PRZEWAGI RYNEK KAPITAŁ POZYCJA BRANŻOWA SKALA KNOW HOW KOMUNIKACJA OPERACYJNA KONKURENCJA BRANŻOWA WEWNĘTRZNA ORGANIZACJA PARTNERSTWA FEEDBACK LOOP + WYNIK FINANSOWY KOSZTY PRZYCHODY

23 A. Osterwalder – business model canvas
9 elementów: segmenty klientów propozycje wartości kanały dystrybucji relacje z klientem strumienie przychodów kluczowe zasoby kluczowe działania kluczowe partenrstwa struktura kosztów

24

25 Duże źródło niszowych produktów Dostarczyciele treści Społeczność
Zarządzanie treścią Duże źródło niszowych produktów Dostarczyciele treści Społeczność Dużo niszowych segmentów Utrzymanie serwisu Promocja Narzędzia do tworzenia kontentu Dostarczyciele niszowych treści User generated content Serwis WWW Platforma on-line Koszt rozwoju platformy Koszty promocji (głównie w sieci – np. SEM SEO) Sprzedaż mniejszych ilości większego asortymentu

26 Rozwój oprogramowania Organizatorzy eventów
Ciągła konsumpcja i współtworzenie Klienci zasypywani informacjami Ciekawostki Kreatywność i inicjatywa eCommerce/Augmented Reality Spotkania społeczności Klienci poszukujący nowych wrażeń Serwis społecznościowy, platforma z oprogramowaniem Platforma on-line Eventy Prowizje od organizatorów eventów, sprzedawców Koszt rozwoju platformy Koszty promocji (głównie w sieci – np. SEM SEO) Ad support*

27 Zarządzanie ryzykiem Model V. Khosli Wartość firmy Ryzyko Przychody
Opracowana Koncepcja Działająca Technologia Sprzedaż rynkowa Wartość Czas Wartość firmy Ryzyko Kapitał

28 Portfel technologiczny
Analiza portfelowa jest stosowana w sytuacji gdy: Branża dynamicznie się zmienia – jest nieustanny rozwój produkcji, konkurencji lub technologii Szybkie zmiany technologii powodują, że nie każdy produkt ma możliwość generowania marży Następuje wypieranie z rynku produktów/usług

29 Portfel technologiczny
Kryteria oceny (benchmarking): Potencjał rozwojowy danej technologii Stopień upowszechnienia danej technologii (zastosowanie w danej branży, procesie itp.) Stopień standaryzacji Możliwość zastosowania w innej dziedzinie (uniwersalność) Czas potrzebny na opracowanie nowej technologii Proces wdrażania nowej technologii

30 Przykład Audytu Technologicznego

31 POUFNY WYWIAD BEZPOŚREDNI
Zasoby ludzkie – zespół i kwalifikacje Forma prawna Struktura własności Lokalizacja poszczególnych procesów Model biznesowy Główni klienci Główne rynki zbytu (Eksport) Najlepiej sprzedające się produkty Najnowsze produkty Otwartość na innowacje Źródło technologii (własne R&D) i outsourcing Zarządzanie prawami autorskimi, Benchmarking branżowy – trendy na świecie, najbliżsi konkurenci Efektywność technologii – wielkość produkcji do wielkości nakładów Bariery rozwoju i zmian technologicznych Analiza słabych stron, atutów, zagrożeń i szans (SWOT)

32 Dziękuję za uwagę