Władza w organizacji dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski.

Prezentacja na temat: "Władza w organizacji dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski."— Zapis prezentacji:

1 Władza w organizacji dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

2 Władza w organizacji Organizacja jako system czy systemy władzy. Powiązane wzajemnie ciągi: osób wydających polecenia (order-givers) osób wykonujących polecenia (order-followers) Organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą „używać” innych osób w celu osiągnięcia określonych celów.

3 Władza w organizacji Robert A. Dahl: „A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w prze-ciwnym wypadku by nie zrobił” (A has power over B to the extent that he can get B to do something B would not otherwise do). Definicja ta wskazuje na ważny, a często pomijany wymiar władzy: władza ma charakter relacyjny. Władza doty-czy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej osobami), w któ-rych zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej. dr hab. Jerzy Supernat

4 Robert. A. Dahl, ur. 1915

5 Władza prawomocna Max Weber:
Władza w organizacji Władza prawomocna Max Weber: Władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyz-matyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń. dr hab. Jerzy Supernat

6 Max Weber ( )

7 Richard H. Hall, Pamela S. Tolbert:
Władza w organizacji Richard H. Hall, Pamela S. Tolbert: Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych uzasadnio-nego prawa danej osoby do stanowienia norm i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się „zawieszenia osądu” i dobrowolnego podporzą-dkowania. Władza prawomocna może zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy w organizacji. dr hab. Jerzy Supernat

8 Pamela S. Tolbert

9 i W. Richard Scott wyróżnili:
Władza w organizacji Sanford M. Dornbusch i W. Richard Scott wyróżnili: władzę aprobowaną (endorsed power); to podwładni akceptują i stosują się do poleceń przełożonych (bottom up view of authority) władzę autoryzowaną (authorized power); polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyższych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo (top down view of authority) dr hab. Jerzy Supernat

10 Sanford M. Dornbusch W. Richard Scott

11 W grę wchodzą takie zasoby (power resources), jak: ludzie informacje
Władza w organizacji Pozostałe typy władzy w organizacji oparte są na za-leżności (dependency): jedna strona potrzebuje czy pożą-da zasobów, którymi dysponuje (czy które kontroluje) i których może dostarczyć druga strona. W grę wchodzą takie zasoby (power resources), jak: ludzie informacje zasoby rzeczowe zasoby finansowe niematerialne zasoby społeczne Posiadanie czy dysponowanie tymi „zasobami władzy” przez członków organizacji pozwala im zyskać władzę wykraczającą poza posiadaną przez nich formalną władzę prawomocną. dr hab. Jerzy Supernat

12 Władza w organizacji Dostęp do „zasobów władzy” dają: formalna pozycja w organizacji miejsce w sieci kontaktów cechy osobiste

13 delegowanie (dekoncentracja wewnętrzna) empowerment employeeship
Władza w organizacji Ogólna ilość, a także struktura władzy w organi-zacji ulega stałym zmianom czy przesunięciom: delegowanie (dekoncentracja wewnętrzna) empowerment employeeship powodują zwiększenie władzy jednocześnie kiero-wników i pracowników i – w konsekwencji – ogól-ny wzrost ilości władzy w organizacji. dr hab. Jerzy Supernat

14 Następstwa władzy w organizacji: podporządkowanie i zaangażowanie
Władza w organizacji Następstwa władzy w organizacji: podporządkowanie i zaangażowanie - alienacyjne - kalkulacyjne - moralne perswadowanie odejście z organizacji - ostateczne - psychologiczne konflikt

15 Władza w organizacji Konflikt pojawia się zawsze wtedy, kiedy osoby, grupy lub jednostki organizacyjne widzą różnice w swoich preferencjach dotyczących następstw decyzji i korzystają z władzy, aby dać pierwszeństwo swoim preferencjom przed preferencjami innych. Istnieje tendencja do postrzegania konfliktów jako szkodliwych czy złych dla organizacji. Liczne badania wskazują jednak, że konflikt może także pełnić pozytywne funkcje w organizacji.

16 Elementy sytuacji konfliktowej: strony konfliktu pole konfliktu
Władza w organizacji Elementy sytuacji konfliktowej: strony konfliktu pole konfliktu dynamika sytuacji konfliktowej kierowanie konfliktem

17 Rozwiązania konfliktu w koncepcji Mary P. Follett:
Władza w organizacji Rozwiązania konfliktu w koncepcji Mary P. Follett: dobrowolne ustąpienie jednej strony walkę i zwycięstwo jednej strony nad drugą kompromis integracja dr hab. Jerzy Supernat

18 Mary Parker Follett (1868-1933)

19 Integracja wymaga wyartykułowania (uzewnętrznienia), zbadania
Władza w organizacji Integracja wymaga wyartykułowania (uzewnętrznienia), zbadania i oceny interesów stron konfliktu, jako że taka ocena często oznacza ponowną ocenę, pozwalającą osiągnąć postęp. Pomieszczenie interesów stron konfliktu w jednym polu widzenia (dostrzeżenie całego pola pragnień), ich porównanie i równoczesna ponowna ocena może z kolei doprowadzić do tego, że interesy te zaczną do siebie pasować i wszystkie znajdą swoje miejsce w ostatecznym rozwiązaniu. dr hab. Jerzy Supernat

20 Władza w organizacji Rozwiązanie konfliktu prowadzi do stanu, który znany jest jako pokłosie (aftermath). Jest to użyteczne pojęcie, ponieważ rozwiązanie konfliktu nie prowadzi do stanu całkowitego uspokojenia. Na przy-kład jeżeli podstawowa kwestia nie została rozwiązana, częścią pokłosia jest potencjał przyszłego, może nawet poważniejszego konfliktu. Jeżeli rozwiązanie konfliktu prowadzi do bardziej otwartej komunikacji i współpracy między stronami, to również jest to część pokłosia. dr hab. Jerzy Supernat

21 Myśl końcowa We look forward to the time when the Power of Love will replace the Love of Power. Then will our world know the blessings of peace. William E. Gladstone, dr hab. Jerzy Supernat