5. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Prezentacja na temat: "5. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa"— Zapis prezentacji:

1 5. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

2 Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego
Analiza przedsiębiorstwa – mocne i słabe strony Perspektywa wewnętrzno-zewnętrzna Perspektywa zewnętrzno-wewnętrzna Analiza przedsiębiorstwa Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza łańcucha wartości

3 Pozycyjny model strategii
zbyt krótka perspektywa czasowa rozwiązań strategicznych; rozczłonkowanie przedsiębiorstwa na strategiczne jednostki biznesu z odrębnymi strategiami; krótkotrwałość uzyskanej przewagi strategicznej; funkcjonalne podejście do kształtowania struktur przedsiębiorstwa

4 Podejście zasobowe rozwój rdzennych kompetencji nie jest inspirowany przez określone sygnały rynkowe i nie odbywa się wokół określonych produktów, przedsiębiorstwo staje się „magazynem” rdzennych umiejętności, co oznacza, że musi ono mieć wyraźnie wykształconą tożsamość, długi horyzont czasowy procesu formułowania i realizacji strategii, „wieczna” dojrzałość rdzennych kompetencji – nie starzeją się one i mogą być kumulowane w długim okresie

5 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Systematyczna i wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa, oceniająca wszystkie obszary jego funkcjonowania Np. mocne/ słabe strony w układzie funkcjonalnym: Marketing Produkcja Finanse Zasoby ludzkie Technika i technologia

6 Metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa Bienioka i Marka
12 obszarów strategicznych 212 czynników, skala od 1 do 5 punktów Badanie przez pracowników i (później) konsultantów Duża kosztowność i pracochłonność Czynniki o różnym stopniu ważności oceniane są jednakowo

7 Analiza kluczowych czynników sukcesu
Reguła 20/ 80 Zależność od sektora – analizy sektorowe Powiązanie ze strategią konkurencyjną Kilka do kilkunastu pozycji

8 Domy towarowe w USA Zestaw asortymentu Wysokość zapasów magazynowych
Ceny towarów

9 Produkcja piwa Technologia warzenia piwa Dobra sieć dystrybucji
Efektywność reklamy

10 Sektor samochodów osobowych w Polsce
Duży udział w rynku Szeroki asortyment Dostęp do kapitału Duża sieć sprzedaży i serwisu Przywileje stworzone przez rząd Konkurencyjna cena Dobra jakość Image Marketing Orientacja na klienta Umowy z firmami ubezpieczeniowymi Konsekwentna strategia rozwoju

11 Sposoby postępowania Dwuetapowa analiza – pełna lista kryteriów + skoncentrowanie się na KCS Wyłączne skoncentrowanie się na KCS

12 Grupy KCS Pozycja na rynku (w %, dynamika)
Pozycja w dziedzinie kosztów (np. stałych) Image firmy i jej obecność na rynku Umiejętności techniczne i poziom technologii Rentowność i potencjał finansowy Poziom organizacji i zarządzania

13 Zakorze-nienie na rynku
KCS a faza cyklu życia Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość Schyłek KCS Technologia Zakorze-nienie na rynku Produ-ktywność Koszty

14 Punkt odniesienia i perspektywa strategiczna
Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? Kierownictwo Pracownicy (informacje nieformalne) Konsultanci (poprawność metodologiczna) Z kim chce się porównywać firmę? Benchmark Jaką przyjmuje się perspektywę czasową?

15 Benchmarking Wewnętrzny Zorientowany na konkurencję Funkcjonalny

16 Analiza łańcucha wartości
Łańcuch wartości przedstawia przedsiębiorstwo jako sekwencję działań, następujące po sobie fazy przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne. Funkcje podstawowe Funkcje pomocnicze

17 Łańcuch wartości

18 Istota łańcucha wartości
Analiza źródeł sukcesów i porażek firmy Suma wartości generowanych na poszczególnych etapach powinna przewyższać koszty Konieczność porównania z innymi przedsiębiorstwami

19

20

21 Poprawa efektywności całego łańcucha
Optymalizacja poszczególnych podstawowych lub pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa (np. marketing) Lepsza koordynacja między funkcjami (np. między produkcją a sprzedażą) Poprawa koordynacji zewnętrznej (np. outsourcing, just in time)

22 Dodatkowo: Eliminowanie zbędnych kosztów Ułatwia fuzje, akwizycje i alianse strategiczne Ułatwia szukanie przewag konkurencyjnych w najbliższym otoczeniu Kładzie nacisk na efektywne wykorzystanie zasobów

23 Metody częściowe Cykl życia produktu i technologii
Wybrane metody portfelowe

24 Cykl życia produktu Cykl życia obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami.

25 Cykl życia produktu Wprowadznie wyrobu na rynek Strata
Wzrost sprzedaży produktu Strata / zysk ↑ Dojrzałość i nasycenie rynku Zysk → Spadek sprzedaży Zysk ↓

26 Cykl życia produktu Ocena potrzeby wprowadzenia nowych produktów
Ocena przychodów i kosztów - finansowanie

27 Cykl życia technologii
Wyróżnia się trzy rodzaje technologii: Technologie bazowe Technologie kluczowe Technologie eksperymentalne Należy: Mieć technologię kluczową Inwestować w technologię eksperymentalnym Wykorzystywać do końca technologie bazowe

28 Metody portfelowe Metody portfelowe umożliwiają ocenę sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku Ocena i porównania dotyczą produktów, rynków i technologii Procedura: analiza otoczenia i wnętrza organizacji, diagnoza istniejącego portfela produkcji, budowa portfela docelowego

29 Analiza portfelowa wg P. Druckera
Obroty i kapitał Fazy cyklu życia produktu Kształto-wanie się obrotu Stopień pokrycia kapitału Wprowa-dzenie Wzrost Dojrzałość Nasycenie wysokie wysoki aktualni żywiciele niski niepotrzebne wyroby specjalne byli żywiciele produkty, które da się uratować niskie przyszli żywiciele opłacalne produkty specjalne kopciuszki nieuzasadnione produkty specjalne produkty z przyszłością produkty zaspokajające próżność kierowników produkty chybione

30 Macierz BCG Dwie zmienne: stopa wzrostu rynku, względny udział w rynku danego produktu lub grupy produktów Wzrost rynku wymusza inwestycje Duży udział w rynku pozwala na wysoką rentowność

31

32

33 Krytyka BCG Problem ustalenia wartości granicznych
Ograniczenie analizy do dwóch wskaźników

34 Macierz McKinsey Dwie zmienne:
atrakcyjność przemysłu (rynku) – udział w obrotach, marketing, serwis, image, jakość pozycja konkurencyjna wewnątrz danego przemysłu – pojemność rynku, konkurencja, bariery wejścia, elementy otoczenia globalnego

35

36 Zalety metod analizy portfelowej
Analiza różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach Kształtowanie przepływów pieniężnych Profilowanie portfela produkcji

37 Wady metod analizy portfelowej
Bariera informacyjna przy wielu domenach Powiązania między domenami – konflikty związane z przepływem pieniędzy Brak uwzględnienia integracji pionowej Brak uwzględnienia wzajemnych synergii