Nauka organizacji i zarządzania

Prezentacja na temat: "Nauka organizacji i zarządzania"— Zapis prezentacji:

1 Nauka organizacji i zarządzania
Zajęcia 2 Projektowanie i modelowanie organizacji mgr Dominika Cendrowicz

2 ROZCZŁONKOWANIE ORGANIZACJI
Organizacja jest całością złożoną z elementów, nie jest tworem jednolitym, a mimo to zachowuje spójność. Wyrazem tego jest powodzenie całości, jako warunek istnienia organizacji w ogóle. Ów stan określa się mianem rozczłonkowania organizacji

3 Główną przyczyną rozczłonkowania organizacji jest podział celu głównego na cele cząstkowe, związany ze specjalizacją czynności oraz podziałem pracy.

4 Podział celu głównego na cele cząstkowe dokonuje się przy pomocy:
- kryterium podmiotowości działań - pozwala dzielić działania na jednopodmiotowe (jednoosobowe) i wielopodmiotowe (wieloosobowe), - kryterium rodzajowe - pozwala dzielić działania na jednorodne (oparte na czynach prostych) i niejednorodne (złożone z faz, operacji i zabiegów). Połączenie tych kryteriów tworzy tzw. drzewo celów (dendrogram)

5 Kryteria podziału celów wg. Zimniewicza:
kryterium czynności (analiza czynności) - polega na wyodrębnieniu charakterystycznych dla danej organizacji czynności – procesów pracy. kryterium przedmiotu (analiza przedmiotowa) - daje możliwość podziału zadania całościowego na różne obiekty, na których dokonuje się rozmaitych manipulacji. kryterium środków pracy (analiza środków pracy) - pozwala ująć wszystkie niezbędne w procesie produkcji środkI pracy. kryterium rang (analiza rang) – pozwala wydzielić zadania decyzyjne i wykonawcze. kryterium faz (analiza faz) – wyróżnia fazę planowania, fazę realizacji i fazę kontroli, w ramach których dochodzi do dalszego podziału. 6. podział na zadania pierwotne i wtórne.

6 Kolejną ważną przyczyną rozczłonkowania jest potrzeba władzy organizacyjnej

7 ELEMENTY KONSTRUKCYJNE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Rozczłonkowanie organizacji prowadzi do powstania struktury organizacyjnej rozumianej jako ogół jej części wraz z więziami spajającymi je w jedną całość. Na strukturę organizacyjną można spojrzeć zarówno wertykalnie, jak i horyzontalnie.

8 Komórka organizacyjna
zespół ludzki, składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu, realizujący cel działania, zharmonizowany z celem danej organizacji. Komórka jest najmniejszą jednostką organizacyjną. Jednostka organizacyjna zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje jeden zwierzchnik. (Stabryła)

9 „Elementami pojęcia komórki organizacyjnej jest jej wyodrębnienie w ramach jednostki organizacyjnej, przydzielenie jej pewnego zakresu funkcji w ramach jednostki organizacyjnej (…), oraz pozostawienie odpowiedniego członu kierowniczego. Komórka (…) nie ma (…) odrębnego bytu organizacyjnego – żyje w jednostce organizacyjnej, do której należy. Jej wyodrębnienie jest (…) wynikiem techniki i podziału pracy wewnątrz jednostki organizacyjnej, (…). Komórka organizacyjna to najmniejszy element organizacji formalnej posiadający człon kierowniczy, to najmniejszy zespół, którym kieruje określony zwierzchnik”. Homplewicz

10 Stanowisko pracy wg. Zieleniewskiego nie jest instytucją ani jednostką, ani też komórką organizacyjną. Stanowisko jest tylko określonym zgrupowaniem zasobów, nie obejmuje natomiast zespołu ludzi na nim zatrudnionych. Stanowisko pracy to budulec z którego buduje się komórki organizacyjne i całą organizację.

11 POJĘCIE PIONU ORGANIZACYJNEGO, SZCZEBLA
I STOPNIA KIEROWANIA Na strukturę celu głównego patrzymy w dwóch wymiarach: horyzontalnym i wertykalnym. Spojrzenie horyzontalne pozwala dostrzec wiązki celów cząstkowych, gdzie od działania wielopodmiotowego niejednorodnego dochodzi się do szeregu działań jednorodnych jednopodmiotowych. Te wiązki celów mają wertykalną orientację od niejednorodności do jednorodności i od wielopodmiotowości i do jednopodmiotowości. Stąd też wiązkę nazwiemy pionami organizacyjnymi.

12 Pion organizacyjny wyraża zasadę jedności rozkazodawstwa, o której pisał H. Fayol, czy też linię podporządkowania, o której pisze Robbins. Na czele pionu stoi kierownik jednostki organizacyjnej najwyższego stopnia.

13 Spojrzenie wertykalne pozwala na wyszczególnienie poziomów nazywanych szczeblami kierowania.
Szczebel kierowania rozumiany jest jako poziom w hierarchii organizacyjnej.

14 Szczeblem kierowania jest zarówno taki poziom, jak i poziom, na którym znajdują się wyłącznie podwładni, którzy nikim nie kierują. Z kolei stopień kierowania łączy dwa sąsiadujące szczeble kierowania. Stopień kierowania łączy zależności typu hierarchicznego, gdzie szczebel położony wyżej jest nadrzędnym hierarchicznie, a położony niżej, podporządkowanym hierarchicznie, a jej treścią jest wykonywanie uprawnień kierownika względem podwładnego. Stopień kierowania jest różnicą między kolejnymi poziomami w hierarchii organizacyjnej.

15 POJĘCIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Struktura organizacyjna - budowa wewnętrzna danej całości zorganizowanej, odzwierciedlająca jej wieloelementowość i złożoność. W nauce organizacji i zarządzania spotkać można różne ujęcia tego terminu. W podejściu prakseologicznym wskazuje się, że struktura organizacyjna stanowi konkretny opis całości stosunków zachodzących między nimi a samą organizacją.

16 FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJEJ 1) narzędzie kierowania, 2) scalania elementów organizacji w integralną całość, 3) zapewnienie względnej równowagi, 4) zapewnienie uporządkowania procesów zachodzących w organizacji, 5) zmniejszanie niepewności, 6) wiązanie organizacji z jej otoczeniem M. Przybyła

17 ASPEKTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
ASPEKT STATYCZNY – KONCENTRACJA NA OPISIE WYGLĄDU STRUKTURY ASPEKT DYNAMICZNY – ROZPATRYWANIE ZACHODZĄCYCH ZMIAN W STRUKTURZE

18 ETAPY TWORZENIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Określenie celu i przedmiotu działania organizacji

19 PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY
Podstawą utworzenia stanowiska pracy jest określenie jego celu i przedmiotu działania.

20 Cel powinien być sformułowany jasno, zwięźle i rzeczowo
1. Znaczenie dla należytego opracowania wykazu zadań i obowiązków, 2. Ograniczenie zjawiska autonomizacji, 3. Umożliwienie stymulacji inicjatywy wykonawców i wzmocnienie ich motywacji, 4. Podstawa nowoczesnej kontroli, ukierunkowanej na poszukiwanie odpowiedzi, w jakim stopniu zbliżono się do osiągnięcia zakładanego celu i jakie okoliczności miały na to wpływ.

21 Przystępując do formułowania zadań i obowiązków należy w pierwszej kolejności określić wymagany stopień specjalizacji

22 KORZYŚCI WYNIKAJĄCE ZE SPECJALIZACJI
Wg. Griffina: wzrost wprawy wykonawcy, skrócenie czasu przechodzenia od jednego zadania do kolejnego, łatwość opracowania specjalistycznego sprzętu, łatwość wymiany kadrowej.

23 Formy mające na celu ograniczenie negatywnych skutków specjalizacji
rotacja zadań, poszerzanie pracy, istotą której jest łączenie oddzielnych dotychczas zadań bądź czynności w jedno szersze zadanie, co zwiększa różnorodność zadań i stawia wymóg szerszej kwalifikacji, wzbogacanie pracy, zakładające nie tylko ilościowe rozszerzenie zadań, ale także rozszerzenie wpływu wykonawcy na przebieg samego procesu działania przez włączenie elementów planowania, kontroli, decydowania o sposobie wykonania.

24 C.D. grupy autonomiczne, tj. zespoły zadaniowe wykonujące szerokie i kompleksowe zadania na podstawie umowy zawartej z kierownictwem organizacji, decydujące we własnym zakresie o wewnętrznym podziale pracy, koordynacji i organizacji, same kontrolujące realizację zadań i ich jakość, mające prawo do kształtowania swojego składu i wyboru swojego lidera oraz do wewnętrznego podziału wynagrodzenia przysługującego grupie jako całości.

25 ELEMENTY OPISU STANOWISKA PRACY
Opis stanowiska pracy powinien zawierać takie elementy treściowe, jak: usytuowanie stanowiska w hierarchii organizacyjnej, nazwę, cel, funkcję i zadania, szczególne uprawnienia i zakres i przedmiot odpowiedzialności.

26 PROJEKTOWANIE STANOWISKA PRACY
Przydzielając zadania do stanowiska pracy należy wziąć pod uwagę: Zasadę przystosowalności – zadania i obowiązki danego stanowiska pracy należy układać w ten sposób, aby było możliwe znalezienie osoby, która im podoła.

27 Zasadę należytej szczegółowości – umożliwia wyraźne rozgraniczenia zakresu działań organizowanego stanowiska od zakresów działań stanowisk sąsiednich, tak aby nie powstawały „obszary niczyje”, ani obszary zdublowane. Zasadę mierników – dla każdego zestawu zadań i obowiązków należy określić wskaźniki i standardy ich wykonania. W odniesieniu do stanowisk w administracji publicznej mierniki te powinny mieć charakter bardziej jakościowy niż ilościowy, w powiązaniu z horyzontem czasowym osiągnięcia pożądanych stanów. Nie mogą się one bowiem sprowadzać wyłącznie do kategorii czysto ekonomicznych.

28 C.D. Zasadę proporcjonalnej wagi powierzanych zadań.
Zasadę samorealizacji i doskonalenia kadr.

29 KRYTERIA ŁĄCZENIA STANOWISK PRACY

30 KRYTERIUM TREŚCIOWE Istotą grupowania funkcjonalnego jest łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne, a tych ostatnich w jednostki organizacyjne na podstawie podobieństwa wykonywanych czynności.

31 KRYTERIUM ILOŚCIOWE Kwestia ta znajduje swoje odbicie w sformułowanej przez klasyków zarządzania, w szczególności przez Fayola i Hamiltona, zasadzie rozpiętości kierowania.

32 ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA
Jest to liczba pracowników (członków organizacji) podporządkowanych bezpośrednio 1 przełożonemu. Może przyjmować postać: - rozpiętości formalnej (liczba bezpośrednich podwładnych wynikająca z przepisów organizacyjnych). - rozpiętości rzeczywistej (liczba bezpośrednich podwładnych, którymi rzeczywiście kieruje dany przełożony). - rozpiętości potencjalnej (liczba bezpośrednich podwładnych, którymi mógłby sprawnie kierować przełożony).

33 ZALEŻNOŚCIOWY (RELACYJNY) ASPEKT GRUPOWANIA
Przez więź organizacyjną rozumieć należy szczególny rodzaj więzi społecznej, mianowicie każdy określony w pewien sposób rodzaj bezosobowych i osobistych stosunków zachodzących między członkami instytucji w sposób bezpośredni lub za pośrednictwem aparatur (rzeczy) powstały na bazie podziału pracy albo na bazie wspólnoty potrzeb i interesów, a mający na celu przyczynianie się do powodzenia instytucji.

34 WIĘŹ SŁUŻBOWA Więź służbowa wyraża jednostronną zależność podwładnego od przełożonego i przejawia się w możliwości władczego rozstrzygania o tym , co podwładny ma czynić, kiedy i w jaki sposób. Jej elementami składowymi jest uprawnienie przełożonego do kontroli pracy podwładnego. Stosunki zwierzchnika z podwładnym polegają na dawaniu poleceń i spełnianiu ich w takim sensie, w jakim wyższa władza daje obowiązujące polecenia tym, którzy znajdują się w obrębie jej jurysdykcji. Są one często nazywane stosunkami „liniowymi” lub „bezpośrednimi”.

35 WIĘŹ TECHNICZNA Podstawą jej powstania jej podział pracy,
a przejawem – wzajemna współzależność członków organizacji wynikająca z technicznych aspektów pracy. Więź techniczna istnieje niezależnie od więzi służbowej, funkcjonalnej i sztabowej.

36 WIĘŹ INFORMACYJNA Jest to obowiązek jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, by móc sprawnie wykonywać swoje obowiązki.

37 KLASYFIKACJA WIĘZI ORGANIZACYJNYCH WG. PSZCZOŁOWSKIEGO
hierarchiczna przynależność człowieka do organizacji przyczynowo-sprawcze.

38 FORMALIZACJA ORGANIZACJI
W wyniku procesu formalizacji powstaje organizacja formalna, którą cechuje: świadomość zależności tworzonych między członkami instytucji, racjonalny charakter zależności, wyrażający się w tworzeniu tylko takich z nich, które przyczyniają się do realizacji celów instytucji, utrwalony, głównie w formie zapisu, charakter tych zależności.

39 Organizacja formalna nie obejmuje swoim zasięgiem organizacji niesformalizowanej, obejmującej cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją formalną.

40 Typy struktur organizacyjnych
Kryteria klasyfikacji struktur organizacyjnych: rozpiętość kierowania dominujący typ więzi organizacyjnej stopień zawartości (jednolitości) organizacji wymiarowość struktury rozkład uprawnień decyzyjnych stopień sformalizowania

41 Struktura smukła i płaska
wyróżniane są za pomocą kryteriów 1 i 2

42 STRUKTURA LINIOWA, FUNKCJONALNA I SZTABOWA
wyróżniane są za pomocą kryterium 2

43 POZOSŁATE STRUKTURY TECHNICZNA, DYWIZJONALNA, JEDNOCZŁONOWA, WIELOCZŁONOWA

44 Biurokratyczny model organizacji M. Webera
Cechy biurokracji wg. Maxa Webera urzędnicy na każdym poziomie organizacji działają wg. skodyfikowanych reguł postępowania, biurokracje mają strukturę hierarchiczną – przypominają piramidę, na której szczycie znajdują się stanowiska najwyższej władzy; przepisy regulują sposób zwierzchnictwa i zakres podporządkowania, wszystkie stosunki mają charakter bezosobowy,

45 urzędnicy są profesjonalistami, zajmują stanowiska adekwatnie do posiadanego wykształcenia, awansują zgodnie z ustalonymi regułami, urzędnicy pracują w pełnym wymiarze godzin i otrzymują stałe wynagrodzenie, urzędnicy są pracownikami najemnymi – sfera zawodowa jest ściśle oddzielona od sfery prywatnej, komunikacja odbywa się w formie pisemnej, gromadzona dokumentacja ma charakter pisemny.

46 Cechy biurokracji wg. Richarda H. Halla
podział pracy oparty na specjalizacji funkcji system przepisów zawierających prawa i obowiązku ludzi pełniących określone role formalne bezosobowość wzajemnych stosunków system procedur awansowanie i selekcja oparta na kompetencji technicznej

47 BIUROKRACJA Biurokracja cechuje się wysoce zrutynizowanymi zadaniami operacyjnymi wynikającymi ze specjalizacji, sformalizowanymi regułami postępowania i przepisami, czynnościami grupowanymi w działaniach funkcjonalnych, scentralizowaną władzą, małą rozpiętością kierowania oraz podejmowaniem decyzji zgodnie z liniami podporządkowania

48 Argumenty „przeciw” biurokracji
nie umożliwia właściwego rozwoju jednostki i dojrzałej osobowości, rozwija konformizm i stereotypy grupowe, nie bierze pod uwagę „organizacji nieformalnej” o wyłaniania się nieprzewidzianych problemów, jej system kontroli i zwierzchnictwa jest przestarzały

49 c.d. nie dysponuje środkami umożliwiającymi jej rozwiązywaniem konfliktów i różnic między pracownikami, zły przepływ informacji, nie pozwala na pełne wykorzystanie wszystkich ludzkich możliwości na skutek braku zaufania. biurokracja nie pozwoli odkryć nowych odkryć technologicznych modyfikuje strukturę osobowości człowieka

50 Wg. Michela Croziera biurokracja jest systemem niezdolnym do uczenia się na własnych błędach

51 BŁĘDNE KOŁO BIUROKRACJI ma charakter sprzężenia zwrotnego dodatniego, w tym sensie, że wzrost liczby przepisów prowadzi do dalszego ich wzrostu, a niesprawności rodzą jeszcze większe niesprawności.

52 Model Selznicka nacisk na delegowanie władzy - nieodłącznie związane ze wzrostem nacisku na kontrolę stawianym przez naczelne kierownictwo. delegowanie podnosi poziom wyszkolenia w zakresie specjalnych kompetencji, zmniejsza rozpiętość między celami organizacji i ich realizacją i skłania tym samym do dalszych delegacji, ale może też zwiększać rozbieżności między poszczególnymi komórkami, co może rodzić konflikty organizacyjne.

53 Źródło: 1. rozdz. 7 podręcznika „Nauka organizacji i zarządzania”, A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, wyd. Kolonia Limited, Wrocław 2005, 2. Prezentacja stanowi opracowanie przygotowane wyłącznie w celu realizacji materiału objętego rozdz. 7 ww. podręcznika, na zajęciach z przedmiotu NOiZ.