Psychologia w zarządzaniu

Prezentacja na temat: "Psychologia w zarządzaniu"— Zapis prezentacji:

1 Psychologia w zarządzaniu
Wykład III Motywacja do pracy

2 DEFINICJA PRACY Praca - celowa działalność człowieka, w której procesie przekształca on za pomocą narzędzi pracy (maszyn, urządzeń, środków technicznych) przedmioty pracy i przystosowuje je do potrzeb oraz świadczy określone usługi materialne (transport, usługi remontowe, serwis urządzeń) i niematerialne (edukacyjne, kulturalne)

3 MOTYWACJA uruchomienie zachowania ukierunkowanie zachowania
podtrzymanie zachowania zakończenie zachowania

4 SKŁADOWE MOTYWACJI DO PRACY (Arnold, Robertson, Cooper 1995)
Kierunek (określenie, co stara się zrobić i osiągnąć dana osoba) Wysiłek (określenie, jak bardzo jednostka będzie się starała i ile własnych zasobów zaangażuje w osiągnięcie zamierzeń). Wytrwałość (określenie, jak długo i pomimo jakich przeszkód osoba będzie się starała zrealizować zamierzone działania).

5 ZASTOSOWANIE TEORII POTRZEB W ORGANIZACJI
Teoria Maslowa ERG (Existence, Relatedness and Growth) Alderfera 5 typów potrzeb Fizjologiczne Bezpieczeństwa Przynależności Szacunku Samorealizacji Porządek hierarchiczny 3 typy potrzeb: Egzystencji Przynależności Wzrostu Nie ma hierarchii

6 ZASTOSOWANIE TEORII POTRZEB W ORGANIZACJI – HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA
Typy potrzeb Sposoby zaspokojenia przez organizację Fizjologiczne Płace Bezpieczne i przyjemne warunki pracy Bezpieczeństwa Programy emerytalne i systemy opieki zdrowotnej Gwarancja dłuższego zatrudnienia Podkreślanie ważności kariery wewnątrz organizacji Afiliacji (przynależności) Umożliwienie interakcji między pracownikami Udogodnienia socjalne i sportowe Imprezy integracyjne Szacunku (uznania, prestiżu) Praca wzmacniająca tożsamość pracownika Umożliwianie osiągnięć, autonomii, odpowiedzialności, osobistej kontroli) Informacja zwrotna na temat sukcesu Nagrody związane z sukcesami (finansowe, rzeczowe, awans, publiczne wskazanie, itp. ) Samorealizacji Skłanianie do pełnego zaangażowania, pasji Na podstawie: Kożusznik, 2011

7 METAPOTRZEBY WG MASLOWA
Doskonałość, równowaga i harmonia Ukończenie, domykanie Sprawiedliwość i uczciwość Bogactwo złożoności Prostota, esencja Żywotność i spontaniczność Piękno Dobroć i życzliwość Unikalność (indywidualność) Zabawowość, humor Prawda i realność Autonomia i samowystarczalność Sensowność, nadawanie sensu, wartości 

8 CHARAKTERYSTYKA OSÓB SAMOREALIZUJĄCYCH SIĘ
Efektywne (uczciwe, nie zafałszowane) postrzeganie rzeczywistości. Tolerancja i akceptacja samego siebie, innych, otoczenia, przyrody. Niezależność sądów, opartych przede wszystkim na własnym doświadczeniu. Spontaniczność, naturalność, wierność sobie. Skoncentrowanie na zadaniach, posiadanie misji do spełnienia „poza sobą”. Autonomia, niezależność od autorytetów i wpływów. Nieustająca świeżość doceniania, "niewinność postrzegania. Głębokie relacje interpersonalne. Docenianie samotności, bycia samemu. Przyjazne poczucie humoru, odnosi się także do umiejętności śmiania się z samego siebie. Doświadczenia szczytowe (peak experience): tymczasowe chwile samorealizacji, naznaczone ekstazą, harmonią i poczuciem głębokiego sensu. Społeczne współodczuwanie. Humanizm. Posiadanie kilku przyjaciół i głębokich, niepowierzchownych z relacji.

9 TEORIA CELÓW LOCKA I LATHAMA
Cel jest motywatorem poprzez sam fakt istnienia Uruchamia ocenę wymagań i swoich możliwości oraz ocenę szans na jego osiągnięcie Może frustrować – gdy jest nieosiągalny Może nudzić – gdy jest zbyt łatwy Może ekscytować – gdy jest nieco powyżej możliwości Cel powinien być możliwie trudny i ambitny, aby podnosił poziom wykonania na wyższy poziom. Szczegółowe cele o wysokim poziomie trudności powinny być wykonywane przy akceptacji i wsparciu pracownika przez przełożonego, powinna im też towarzyszyć informacja zwrotna dotycząca aktualnego poziomu wykonania. Cel powinien być precyzyjny Wiadomo co trzeba osiągnąć Wiadomo kiedy trzeba go osiągnąć Wiadomo jak można go osiągnąć Cel powinien być akceptowalny przez pracownika, pracownicy powinni też brać udział w procesie ustalania celów. Im bardziej pracownik akceptuje cel tym bardziej jest zaangażowany i tym lepiej wykonuje zadanie

10 TEORIA OCZEKIWAŃ V. VROOMA
Teoria oczekiwań ( expectancy theory) - Victora Vrooma, opisuje proces powstawania siły motywacyjnej, koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania. W teorii oczekiwań motywacja zależy od dwóch czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia Opiera się na czterech przesłankach: o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w jednostce i otoczeniu ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach różni ludzie mają różnego rodzaju potrzeby, pragnienia i cele ludzie dokonują wyboru z pośród alternatywnych rozwiązań na podstawie oceny umożliwiającej osiągnięcie pożądanych rezultatów

11 TEORIA OCZEKIWAŃ V. VROOMA
Podstawowe pojęcia: Wartość – w jaki sposób subiektywnie (emocjonalnie) postrzegamy efekty jakiejś pracy, Instrumentalność – przekonanie, że aktywność, zrobienie czegoś wywoła jakiś skutek, Oczekiwania – przekonania, że dane działanie doprowadzi z konkretnym prawdopodobieństwem do spodziewanego rezultatu. Ponadto ważne pojęcia - umiejscowienia źródła kontroli i oraz poczucia własnych kompetencji – oba silnie wpływające na siłę motywacji.

12 TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI ADAMSA
Człowiek dokonuje porównań społecznych (szczególnie z innymi podobnymi do siebie) Pracownik dąży do zrównoważenia swoich zysków i kosztów do zysków i kosztów innych osób Zarówno sytuacja nadpłaty jak i niedopłaty jest sytuacją niesprawiedliwą SYTUACJA NIESPRAWIEDLIWA: Pracownik A ocenia swoje koszty jako wyższe, a zyski jako niższe, niż pracownik B SYTUACJA SPRAWIEDLIWA: Pracownik A ocenia swoje zyski i koszty, jako równe tym ponoszonym i uzyskanym przez pracownika B

13 TYPY MOTYWACJI WAŻNE W SYTUACJI PRACY
Motywacja wewnętrzna , autodetreminacja (Hunt, 1965; Deci, Ryan) Nagroda (pozytywne odczucia) zawarta jest immanentnie w wykonywanym zadaniu Nagrody zewnętrzne zmniejszają motywację wewnętrzną W zarządzaniu (kierowaniu ludźmi) modyfikują ją: projektowanie interesujących zakresów pracy współzarządzanie pozytywna informacja zwrotna o wyniku pozytywna ocena pracownika Motywacja osiągnięć (McClelland, 1953; Atkinson, 1974) Tendencja do osiągania i przekraczania standardów doskonałości Jest to związane z odczuwaniem pozytywnych emocji w sytuacjach zadaniowych, spostrzeganych jako wyzwanie Dwa cele podjęcia zadania orientacja na poziom wykonania (lepszy od innych) orientacja na mistrzostwo (niezależnie od innych)

14 ELIMINACJA ZACHOWAŃ NIEPOŻĄDANYCH (LUTHANS, KREITNER)
Identyfikacja zachowań niepożądanych Pomiar częstości ich występowania (obiektywna informacja o skali problemu) Analiza przyczynowo-skutkowa występujących zachowań niepożądanych (informacja o bodźcach je wywołujących, jawnych i niejawnych nagrodach i karach jako konsekwencjach tych zachowań) Opracowanie i wdrożenie strategii naprawczej Kontrola i oszacowanie efektów wprowadzonej strategii naprawczej

15 ZASADY MAKSYMALIZACJI MOTYWACJI PRACOWNIKÓW (KATZELL, THOMPSON 1990)
Wartości pracowników zgodne z wykonywaną przez nich pracą i wartościami organizacji. Praca atrakcyjna dla pracowników i uwzględniająca ich osobiste motywy. Cele zawodowe są ambitne, zrozumiałe, atrakcyjne i osiągalne. Środowisko pracy dostarcza niezbędnych narzędzi do realizacji celów i zapewnia podnoszenie skuteczności i efektywności. Wsparcie otoczenia organizacyjnego – techniczne, społeczne, emocjonalne. Wysokie standardy wykonania (jakość) nagradzane są w ramach adekwatnego systemu gratyfikacji. Wymienione powyżej elementy tworzą spójny, dobrze funkcjonujący system zarządzania organizacją. Risk Decision and Policy. Risk Decision and Policy.

16 KULTURA Istnieją pewne programy, wg których funkcjonują ludzie i całe grupy. Programy te dotyczą zachowań, sposobów myślenia i odczuwania. Zaprogramowanie ludzi występuje na trzech poziomach: uniwersalny, przekazywany genetycznie – natura; specyficzny dla grupy lub kategorii, nabyty i wyuczony – kultura; specyficzny dla jednostki, nabyty i dziedziczony – osobowość i inne cechy psychiczne.

17 KULTURA Kultura obejmuje nie tylko wysublimowane działania, lecz także cały obszar zachowań codziennych, takich jak: pozdrawianie się, okazywanie lub ukrywanie uczuć, jedzenie, zabawę, zachowywanie fizycznego dystansu, dbałość o higienę, czy formy uprawiania miłości. Kultura jest zawsze zjawiskiem społecznym, gdyż jest wspólna ludziom żyjącym w jednym środowisku społecznym. Jest rzeczą nabytą, uczymy się jej, a jest przekazywana przez środowisko społeczne a nie geny.

18 PRZEJAWY KULTURY Kultura przejawia się w charakterystycznych formach, Hofstede wyróżnia cztery podstawowe przejawy kultury: Warstwa najgłębsza, istota kultury – wartości (np. indywidualny sukces, rodzinność, bohaterstwo, religia) Symbole – jako warstwa najbardziej zewnętrzna wobec jądra kultury (np. krzyż, karta kredytowa, dom), Bohaterowie – warstwa pośrednia (np. Robert Lewandowski, Małysz, Anna Dymna, Grażyna Kulczyk), Rytuały – warstwa pośrednia (np. poświęcenie autostrady, mecz reprezentacji narodowej, debata przedwyborcza). Symbole, bohaterowie i rytuały, są też nazywane praktykami danej kultury.

19 WARTOŚCI Wartości, to przekonania lub pojęcia o pożądanych stanach docelowych lub zachowaniach, które kierują wyborami i oceną zachowań i zdarzeń i przez to wiążą się ze skłonnością do dokonywania określonego wyboru. Wartości, to wektory ewaluacji na wymiarach: Dobry – zły, Czysty – brudny, Piękny – brzydki, Naturalny – sztuczny, Normalny – nienormalny Logiczny – paradoksalny, Racjonalny – irracjonalny. Ponieważ wartości przyswajane są bardzo wcześnie w naszym rozwoju, istnienia ich i wpływu na nasze decyzje często sobie nie uświadamiamy i nie kwestionujemy ich.

20 WYMIARY KULTUR Wielu badaczy diagnozowało wymiary różnicujące kultury – m. in Triandis (indywidualizm – kolektywizm). Propozycja Geerta Hofstedego (Hofstede i Hofstede 2007); Dystans władzy („równi i równiejsi”), Indywidualizm – kolektywizm („ja-my-oni”), Męskość – kobiecość („ona i on”), Tolerancja niepewności („inne, znaczy niebezpieczne”), Orientacja długo- i krótkoterminowa („kiedyś, teraz, czy potem?”)

21 KULTURA W ORGANIZACJI Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej. Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.(S.Cameron. Kim , R.E. Quinn, 2006)

22 KULTURA W ORGANIZACJI Funkcje kultury w organizacji:
integracyjna: wszystkie składniki kultury organizacyjnej są określone i utrzymane w jednym środowisku; kształtują one wspólne wzory myślenia, wierzeń, uczuć i wartości. percepcyjna: kultura organizacyjna wyznacza sposób postrzegania środowiska i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu; adaptacyjna: kultura organizacyjna stabilizuje rzeczywistość dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu. Kultura organizacyjna spełnia zatem potrzeby bezpieczeństwa, przynależności i przewidywalności. Wpływa znacznie na postawy i zachowania pracowników.

23 MODEL POZIOMÓW KULTURY WG
E. SCHEINA ARTEFAKTY NORMY I WARTOŚCI ZAŁOŻENIA Język, anegdoty, ceremonie, rytuały, symbole materialne (ubiór, budynki, wyposażenie, dokumenty Maksymy, ideologie, wytyczne, zakazy, hierarchie wartości Autorytety, wizja człowieka, wizja otoczenia, stosunków międzyludzkich i znaczenia pracy w życiu społecznym Widoczne i uświadamiane Częściowo widoczne i uświadamiane Całkiem niewidoczne i nieuświadamiane

24 WYMIAR DYSTANSU WŁADZY
MAŁY DYSTANS WŁADZY DUŻY DYSTANS WŁADZY Przełożeni i podwładni powinni być i są do pewnego stopnia wzajemnie od siebie zależni Hierarchia w organizacjach wynika z odgrywania różnych ról, są one ustalone ze względów czysto pragmatycznych Dążenie do decentralizacji Niewielkie różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Podwładni oczekują od przełożonych konsultacji przy podejmowaniu decyzji Idealnym przełożonym jest profesjonalny demokrata Przywileje i oznaki statusu budzą wątpliwości Podwładni powinni być zależni od przełożonych; w praktyce podwładni są w układzie jednoczesnej zależności i przeciwzależności Hierarchia w organizacjach jest odzwierciedleniem podstawowych nierówności między tymi na dolnych i tymi na górnych szczeblach drabiny Silna centralizacja Duże różnice w płacach między wysokimi i niskimi stanowiskami Podwładni oczekują instrukcji od przełożonych Idealnym przełożonym jest wielkoduszny autokrata lub dobrotliwy ojczulek Przywileje i oznaki statusu są powszechnie uznawane i akceptowane

25 WYMIAR INDYWIDUALIZMU - KOLEKTYWIZMU
Dyplomy zapewniają dostęp do grup o wyższym statusie Relacje między pracodawcą i pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu zależą od przynależności grupowej pracowników Zarządzanie jest zarządzaniem grup Dyplomy podnoszą status materialny i poczucie własnej wartości Relacje między pracodawcą i pracownikiem są kontraktem przynoszącym obopólne korzyści Decyzje dotyczące zatrudnienia i awansu wynikają z obowiązujących przepisów i zależą od umiejętności i osiągnięć pracowników Zarządzanie jest zarządzaniem jednostek

26 WYMIAR MĘSKOŚCI - KOBIECOŚCI
Pracuje się, żeby żyć Menedżerowie kierują się intuicją i dążą do porozumienia Ważna jest równość, solidarność i jakość życia zawodowego Konflikty są rozwiązywane na drodze kompromisu i negocjacji Żyje się, żeby pracować Menedżerowie powinni podejmować decyzje i być asertywni Ważna jest sprawiedliwość, współzawodnictwo pracy i osiągnięcia Konflikty są rozwiązywane przez konfrontację siły

27 WYMIAR UNIKANIA NIEPEWNOŚCI
SŁABE UNIKANIE NIEPEWNOŚCI SILNE UNIKANIE NIEPEWNOŚCI Pozytywny stosunek do bezczynności; ciężka praca jest koniecznością Precyzja i punktualność wymagają szczególnego wysiłku Akceptacja dla odmiennych i innowacyjnych działań i pomysłów Główne motywatory to osiągnięcia i uznanie Silna potrzeba bycia stale zajętym; ciężka praca jest wewnętrzną potrzebą Naturalna skłonność do precyzji i punktualności  Represje wobec odmiennych zachowań i poglądów; niechęć do wprowadzania innowacji Główne motywatory to poczucie bezpieczeństwa i uznanie lub przynależność

28 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA WŁADZY
Jest ona oparta na centralnej osobie lidera (lub grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kompetencji liderów. Kultura władzy sprawdza się głównie w małych organizacjach. Gdy organizacje się nadmiernie rozwiną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Taka sytuacja często powoduje znaczny chaos w organizacji włącznie z jej końcem organizacji.

29 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA ROLI
Siłą jej jest znaczna specjalizacja. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między komórkami organizacyjnymi oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych komórek. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich.

30 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA CELU (ZADANIA)
W kulturze tej główny nacisk kładzie się na to, by praca, zadanie, projekt został wykonany. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana w zupełności na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.

31 TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH KULTURA JEDNOSTKI
Jednostka stanowi centrum, a rola firmy sprowadza się do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Taka kultura organizacyjna stworzona jest dla pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb zawodowych. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody.

32

33

34

35

36

37

38