System zarządzania produkcją System planowania i sterowania produkcją w przedsiębiorstwie (standard ERP)

Prezentacja na temat: "System zarządzania produkcją System planowania i sterowania produkcją w przedsiębiorstwie (standard ERP)"— Zapis prezentacji:

1 System zarządzania produkcją System planowania i sterowania produkcją w przedsiębiorstwie (standard ERP)

2 Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją
DECYZJE STRATEGICZNE projektowe (przygotowanie działania) DECYZJE OPERACYJNE produkcyjne (działanie) KONCENTRACJA SKUTECZNOŚĆ Czy robimy właściwe rzeczy? (Are we doing the right things?) EFEKTYWNOŚĆ Czy robimy je właściwie? (Are we doing the things right?)

3 Decyzje strategiczne w zarządzaniu produkcją
DECYZJE STRATEGICZNE (projektowe)  przygotowanie działania Koncentracja SKUTECZNOŚĆ „Robienie właściwych rzeczy” (Are we doing the right things ?) Faza Projektowanie struktury produkcji (domen działalności) i struktury (organizacji) systemu produkcyjnego Zadanie Ustalanie celów, strategii i przygotowanie przyszłych działań (przewaga w budowie struktury systemu produkcyjnego) Wybór i projektowanie produktu (co wytwarzać, kupować czy produkować?) Planowanie zdolności produkcyjnej (ile wytwarzać?) Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarzać?) Wybór lokalizacji (gdzie wytwarzać? ) Wybór struktury systemu produkcyjnego i layout (w jakich układach, jaki layout?) Wybór systemu pracy (jak organizować i mierzyć pracę?)

4 Decyzje operacyjne w zarządzaniu produkcją
DECYZJE OPERACYJNE (produkcyjne)  działanie Koncentracja EFEKTYWNOŚĆ „Robienie rzeczy właściwie” (Are we doing the things right ?) Faza Funkcjonowanie systemu produkcyjnego Zadanie Planowanie i sterowanie realizacją produkcji celem wytworzenia pożądanych produktów (przewaga w infrastrukturze systemu produkcyjnego) Planowanie produkcji (średniookresowe) – poziom rodzin wyrobów Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) – poziom wyrobów Planowanie potrzeb materiałowych – poziom składników Sterowanie zaopatrzeniem – poziom surowców i składników Sterowanie produkcją – poziom operacji

5 Hierarchia poziomów zarządzania produkcją
Sterowanie produkcją Sterowanie zaopatrzeniem Plan produkcji (zagregowany) Główny plan/harmonogram produkcji Plan potrzeb materiałowych Strategiczny program produkcji informacje planistyczne informacje ewidencyjno-kontrolne DECYZJE DŁUGOOKRESOWE (PROJEKTOWANIE) FAZA STEROWANIA (realizacja) PLANOWANIE ŚREDNIOOKRESOWE PLANOWANIE KRÓTKOOOKRESOWE FAZA PLANOWANIA

6 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących Planowanie strategiczne Planowanie sprzedaży i prod. (zagregowane) (SOP) Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Sterowanie zaopatrzeniem Sterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowe plan. zdol. prod. Ogólne plan. zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby

7 PLANOWANIE SPRZEDAŻY I PRODUKCJI Sales and Operations Planning SOP
Planowanie produkcji (zagregowane)

8 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie
Przebieg działań planistycznych i sterujących Planowanie strategiczne Plan. sprzedaży i produkcji (SOP) Główne harmonogramowanie produkcji (MPS) Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Sterowanie zaopatrzeniem Sterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowe plan. zdol. prod. Ogólne plan. zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby

9 Planowanie sprzedaży i produkcji Sales and Operations Planning (SOP)
Planowanie sprzedaży i operacji (produkcji) – proces realizowany przez kierownictwo wysokiego szczebla, które co miesiąc ocenia zaktualizowane, podzielone na okresy prognozy podaży, popytu i wyników finansowych Proces decyzyjny planowania i koordynowania decyzji oraz działań dotyczących łańcucha dostaw przedsiębiorstwa w okresie 4-12 miesięcy Celem SOP jest znalezienie kompromisu w ramach jednego planu operacyjnego, określającego sposób podziału najważniejszych zasobów – ludzi, zdolności produkcyjnej, materiałów, czasu i pieniędzy, który umożliwi efektywne i skuteczne zaspokojenie potrzeb rynku i wypracowanie zysku SOP określa, jak organizacja powinna wykorzystać swoją zdolność produkcyjną w celu zaspokojenia oczekiwanego popytu

10 Zagregowane planowanie produkcji
Wchodzi w skład SOP Cel: opracowanie planu produkcji, który umożliwi zaspokojenie zagregowanego popytu, będzie realnym, wykonalnym ze względu na ograniczone zasoby (zdolność produkcyjna, ludzie, materiały, czas, pieniądze), będzie charakteryzował się możliwie najniższymi kosztami realizacji Dane do opracowania planu produkcji Plan strategiczny (jakie produkty, jakie procesy, jaka zdolność produk.) Prognoza popytu, plan sprzedaży, zamówienia klientów Aktualny poziom produkcji Zasoby: wyposażenie, zatrudnienie, materiały Aktualne stany zapasów Opcje decyzyjne (zapasy, dodatkowe zmiany, nadgodziny, podwykonawstwo, zwalnianie/ zatrudnianie, zaległe zamówienia i ich koszty jednostkowe) Przyjęta strategia zaspokajania popytu

11 Zagregowane planowanie produkcji Cechy
Poziom planowania – planowanie taktyczne, średniookresowe (roczne lub krótsze) Charakter planowania – planowanie postępowo – ciągłe (kroczące) Przedmiot planowania – produkt finalny lub rodziny produktów finalnych Jednostki – umowne jednostki zagregowane (sztuki wyrobu finalnego, metry, tony, litry i inne) Horyzont planowania – okres od 4 do 12 miesięcy (1 rok) Okres planistyczny – miesiąc, kwartał

12 Parametry planowania produkcji
POZIOM PLANOWANIA PRZEDMIOT PODMIOT HORYZONT OKRES Planowanie produkcji rodzina wyrobów poziom produkcji organizacja 1 rok miesiąc (kwartał) Główne harmonogramowanie produkcji wyrób co, ile i na kiedy? tydzień (miesiąc) zakład prod. < 6 miesiąc Planowanie potrzeb materiałowych pozycja rodzajowa co, ile i kiedy zlecić? tydzień (dzień) wydział < 6 miesiąc Sterowanie produkcją (harmonogramy szczegółowe warsztatowe) zlecenie produkcyjne kiedy rozpocząć? komórka produkcyjna, stanowisko dzień zmiana godzina < 1 miesiąc

13 Zagregowane planowanie produkcji
Efekty dobrego planowania produkcji Osiąganie celów i strategii przedsiębiorstwa odzwierciedlonych w planie strategicznym Ustalanie kompromisu między działem produkcji, marketingu (sprzedaży), finansowym, zasobów ludzkich, dostawcami, firmami transportowymi Racjonalne gospodarowanie zasobami Podstawa ustalania właściwego (Głównego planu/harmonogramu produkcji MPS) Podstawa koordynacji działań partnerów z łańcucha dostaw

14 Modele popytu Popyt stabilny (bez trendu)
Czas Popyt stabilny (bez trendu) Popyt stabilny (trend rosnący) Popyt stabilny (trend malejący) Popyt stabilny (sezonowy)

15 Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)
UJĘCIE STATYCZNE Popyt średni w horyzoncie planowania Czas Przypadek B P  ZP P ZP Przypadek C P  ZP WARUNEK KONIECZNY ZBILANSOWANIA P  ZP w horyzoncie planowania Przypadek A P = ZP popyt zdolność produkcyjna

16 Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)
UJĘCIE DYNAMICZNE Popyt średni w okresach planowania P ZP Czas popyt zdolność produkcyjna WARUNEK WYSTARCZAJĄCY BILANSOWANIA P  ZP w okresach planowania

17 Opcje decyzyjne planowania
OPCJE MARKETINGU CEL - zmiana modelu popytu różnicowanie cen różnicowanie reklamy zaległe zamówienia kształtowanie popytu uzupełniającego OPCJE PRODUKCJI CEL - zmiana modelu zdolności produkcyjnej (podaży) zatrudnianie/zwalnianie nadgodziny/skrócony czas pracy pracownicy sezonowi zapasy podzlecanie (podwykonawstwo) ZALETY - niższe koszty w relacji z opcjami produkcji - lepsze (bardziej równomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej WADY - utrata potencjalnych zysków w „szczytowych” okresach popytu - spadek poziomu obsługi (prestiż firmy) ZALETY - dodatkowe zyski w „szczytowych” okresach popytu - wzrost poziomu obsługi (prestiż firmy) WADY - wyższe koszty w relacji z opcjami marketingu - gorsze (nierównomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej

18 Zagregowane planowanie produkcji Strategie planowania i zaspokajania popytu
Zadanie wyższego kierownictwa w ramach SOP: zaspokoić zagregowany popyt po jak najniższych kosztach poprzez manipulowanie zestawem i wielkością opcji decyzyjnych W celu ustalenia hierarchii stosowanych opcji decyzyjnych ustala się strategię zaspokajania popytu Rodzaje strategii: STRATEGIE AKTYWNE STRATEGIE PASYWNE STRATEGIA CZYSTA STRATEGIA MIESZANA STRATEGIE AKTYWNE (Active Strategies) Wykorzystanie opcji zmian modelu popytu (sfera marketingu) STRATEGIE PASYWNE (Passive Strategies) Wykorzystanie opcji zmian modelu zdolności produkcyjnej (sfera produkcji) STRATEGIA CZYSTA (Pure Strategy) Wykorzystanie tylko jednej opcji decyzyjnej STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy) Kombinacja kilku opcji decyzyjnych

19 STRATEGIE PLANOWANIA I ZASPOKAJANIA POPYTU
Strategie pasywne Strategia poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity) Produkcja na stałym poziomie zdolności produkcyjnej w nominalnym czasie, wykorzystywanie zapasów dla zaspokojenia popytu. Podstawowa zasada – stały poziom zatrudnienia. Dopuszcza się zapasy i zaległe zamówienia Zalety: stały spływ produkcji i równomierne zapotrzebowanie na materiały, minimalne koszty rekrutacji i szkolenia, mała liczba nadgodzin i małe koszty przestojów, zadowolenie i dobre morale pracowników oraz równomierne i stabilne wykorzystanie maszyn i urządzeń Strategia dostosowawcza – pogoń za popytem (Chase Demand) Zmiany poziomu zatrudnienia dla zrównoważenia popytu i podaży przy zasadzie nie produkowania na zapas Zalety: znikome koszty utrzymywania zapasów lub ich brak Wady: brak stabilności w produkcji i atmosfera pracy w rytmie popytu Zastosowanie: przedsiębiorstwa usługowe, w warunkach sezonowości popytu Strategia mieszana Kombinacja wielu opcji decyzyjnych obu strategii bez wyróżniania wiodącej opcji Zalety: duża elastyczność w zaspokajaniu nieregularnego popytu, możliwość eksperymentowania z wieloma różnymi podejściami Wady: brak dominującej jednej zmiennej może prowadzić do nieusystematyzowanego podejścia i braku zrozumienia strategii przez zatrudnionych STRATEGIA RÓWNOMIERNEGO POZIOMU PRODUKCJI STRATEGIA PRODUKCJI DLA POPYTU (Produce to Demand) STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)

20 STRATEGIA POZIOM ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ Produkcja równomierna
PS PP Czas PP  PS Plan produkcji Plan sprzedaży Profil zapasów Czas Zdolność produkcyjna Nominalna Wykorzystana

21 STRATEGIA POGOŃ ZA POPYTEM Produkcja dla popytu
Czas PS PP PP = PS Plan produkcji Plan sprzedaży Profil zapasów Czas Zdolność produkcyjna Nominalna Wykorzystana

22 METODY ZAGREGOWANEGO PLANOWANIA PRODUKCJI
METODY NIEFORMALNE manualne METODY FORMALNE matematyczne Metoda „prób i błędów” procedury manualne Sformalizowane procedury wykorzystujące szereg metod (technik) matematycznych programowanie liniowe programowanie dynamiczne programowanie celu techniki heurystyczne modele symulacyjne i inne ZALETY - zrozumiałość i prostota stosowania - nie wymaga wysokich kwalifikacji planistów WADY - brak gwarancji rozwiązania optymalnego (nie tworzy optymalnej strategii planowania, ale pomaga ocenić i wybrać strategię najodpowiedniejszą) ZALETY - gwarancja rozwiązania optymalnego WADY - złożoność oferowanych algorytmów - duża pracochłonność obliczeń - wysokie kwalifikacje użytkowników - ograniczenia przyjmowanych założeń

23 (technika prób i błędów) – oparte na doświadczeniu planistów
METODY NIEFORMALNE (technika prób i błędów) – oparte na doświadczeniu planistów Procedura planowania przy podejściu nieformalnym Określenie prognozy zagregowanego popytu w każdym okresie planowania Określenie zdolności produkcyjnej w każdym okresie (czasu nominalnego, nadgodzin, podwykonawstwa) Ustalenie dopuszczalnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych Opracowanie alternatywnych planów i ich ocena kosztowa Wybór planu najkorzystniejszego i satysfakcjonującego cele firmy (gdy brak takiego planu powrót do punktu 4) Metoda tabelaryczno-graficzna Wykorzystanie techniki arkusza kalkulacyjnego (EXCEL) Wykorzystanie wykresów dynamiki popytu, produkcji i zapasów P PP Rozkład z okresu na okres P PP Rozkład skumulowany (narastający) Popyt Plan produkcji Plan produkcji Popyt Czas Czas

24 zdolności produkcyjnej
METODY FORMALNE Metody matematyczne oparte na rachunku optymalizacyjnym Programowanie liniowe Algorytm transportowy Technika macierzy transportowej Modele symulacyjne Wykorzystanie oprogramowanego modelu planowania produkcji dla wybranej strategii Stan aktualny poziom produkcji poziom zatrudnienia poziom zapasów Ograniczenia zdolności produkcyjnej nominalny czas pracy dodatkowe zmiany nadgodziny podwykonawstwo wyposażenie dostawców Materiały Prognoza popytu sprzedaży Funkcja planowania produkcji Plan produkcji poziom produkcji poziom zatrudnienia poziom zapasów

25 Przykład opracowania planu produkcji (metoda nieformalna)
PODAŻ Zdolność produkcyjna Nominalna = 300 szt./m-c Nadgodziny = 75 szt./m-c Podzlecanie = 50 szt./m-c Zapas początkowy = 0 szt. 500 RAZEM 1.800 Okres planowania (miesiąc) Prognoza popytu [szt.] 200 06 05 04 03 02 01 300 400 KOSZTY JEDNOSTKOWE Produkcji w czasie nominalnym = 20 zł/szt. Produkcji w nadgodzinach = 30 zł/szt. Podzlecania = 40 zł/szt. Zapasów = 7 zł/szt./m-c Niedoborów = 50 zł/szt./m-c Zwiększania produkcji (zatrud.) = 35 zł/szt. Zmniejszania produkcji (zwal.) = 35 zł/szt. Czas P ZP popyt zdolność produkcyjna

26 Plan A - produkcja równomierna
PLAN [szt.] Okres planowania POPYT [szt.] Nominalna Zapasy Niedobory Styczeń 200 300 400 1.800 500 300 100 Luty 300 200 Marzec 300 200 Kwiecień 300 100 Maj 300 100 Czerwiec 300 100 RAZEM [szt.] 1.800 700 100 KOSZTY CZĄSTKOWE [zł] 36.000 4.900 5.000 KOSZT CAŁKOWITY = zł

27 Plan B - produkcja dla popytu
PLAN [szt.] Okres planowania POPYT [szt.] Nominalna Zatrudnianie Zwalnianie Zapasy Styczeń 200 200 100 Luty 200 200 Marzec 300 300 100 Kwiecień 400 400 100 Maj 500 500 100 Czerwiec 200 200 300 RAZEM [szt.] 1.800 1.800 300 400 KOSZTY CZĄSTKOWE [zł] 36.000 10.500 13.500 KOSZT CAŁKOWITY = zł

28 Plan C - strategia mieszana
PLAN [szt.] Okres planowania POPYT [szt.] Nominalna Nadgodziny Podzlecanie Zapasy Styczeń 200 300 400 1.800 500 300 1.800 36.000 100 Luty 200 Marzec 200 Kwiecień 100 Maj 75 25 Czerwiec 100 RAZEM [szt.] 75 25 700 KOSZTY CZĄSTKOWE [zł] 2.250 1.000 4.900 KOSZT CAŁKOWITY = zł

29 Okres planowania (miesiąc)
Planowanie produkcji (metoda formalna) Zastosowanie techniki macierzy transportowej do opracowania optymalnego planu produkcji PODAŻ Zdolność produkcyjna Nominalna = 300 szt./m-c Nadgodziny = 50 szt./m-c Podzlecanie = 75 szt./m-c Zapas początkowy = 0 szt. 500 RAZEM 1.800 Okres planowania (miesiąc) Prognoza popytu [szt.] 200 06 05 04 03 02 01 300 400 KOSZTY Produkcji w czasie nominalnym = 2 zł/szt. Produkcji w nadgodzinach = 3 zł/szt. Podzlecania = 6 zł/szt. Zapasów = 3 zł/szt./m-c Zwiększania produkcji = 0 zł/szt. Zmniejszania produkcji = 0 zł/szt. Zwiększenie zdolności produkcyjnej czasu nominalnego powyżej 300 szt. jest niemożliwe Czas P ZP popyt zdolność produkcyjna

30 Okres 1 2 3 4 5 6 Macierz transportowa Zdolność nieużyta N 8 11 14 17
Zdolność produk. N 8 11 14 17 300 Ng 9 12 15 18 50 P 21 75 Popyt 200 400 500

31 Macierz transportowa Okres 1 2 3 4 5 6 Zdolność nieużyta produk. N 8 11 14 17 300 Ng 9 12 15 18 50 P 21 75 Popyt 200 400 500 200 100 200 100 300 50 300 50 75 300 50 75 200 100

32 Plan produkcji PLAN [szt.] Okres planowania POPYT [szt.] Nominalna
Nadgodziny Podzlecanie Zapas Styczeń 200 300 400 1.800 500 200 Luty 200 Marzec 300 50 50 Kwiecień 300 50 75 75 Maj 300 50 75 Czerwiec 200 RAZEM [szt.] 1.500 150 150 125 KOSZTY CZĄSTKOWE [zł] 3000 450 900 375 KOSZT CAŁKOWITY = 4725zł

33 SOP w koncernie wielozakładowym
SOP może być tworzony poza określonym zakładem produkcyjnym w koncernie wielozakładowym w centrali koncernu. Wtedy zakład produkcyjny otrzymuje SOP z centrali na podstawie, którego planuje zdolności produkcyjne, przeprowadza dezagregację rodzajową i czasową w ramach Głównego Harmonogramu Produkcji (MPS) Przykład: Koncern Viessman – posiada zakłady produkcyjne w wielu krajach, w tym w Polsce. W zakładzie zlokalizowanym w Legnicy nie tworzy się SOP, a jedynie MPS.